A verdadeira razão pela qual os CMOs não duram

A maioria das análises retrospetivas sobre a permanência dos CMO no cargo aponta para o alvo errado. Os conselhos de administração apontam para a pressão orçamental, o marketing aponta de volta para os conselhos, e a IA recebe o crédito por comprimir rubricas que antes eram intocáveis.

Os números confirmam a rotatividade, ainda que não expliquem o motivo. Segundo a Forrester, a permanência média de um CMO é agora de apenas 3,9 anos, abaixo dos 4,1 anos do ano anterior. E pouco mais de metade, ou 58%, das empresas da Fortune 500 têm um executivo de marketing a reportar diretamente ao CEO, abaixo dos 63% do ano anterior.

Nada disto explica por que motivo a liderança de marketing tem sofrido uma elevada rotatividade há bem mais de uma década, tanto em anos de bons orçamentos como em anos maus. Os CMO que não chegam ao terceiro ano não são a exceção, são a norma.

O verdadeiro fracasso acontece mais cedo, dentro de um processo de contratação que valoriza o crescimento, o conhecimento do setor e a presença perante o conselho de administração. Mas não testa se o CEO e o CMO estão alinhados quanto ao que significa um bom desempenho. Esta é a lacuna que ninguém avalia, e é ela que determina quem sobrevive ao cargo.

A Lacuna de Sensibilidade

Jay Livingston passou seis anos e meio como CMO da Shake Shack, depois de ter criado a função na Barkbox. Tem uma teoria que não surge nas habituais análises retrospetivas.

Um CEO não precisa de partilhar uma visão do mundo com o CFO, porque os números funcionam ou não funcionam. Mas um CMO é um tipo diferente de contratação.

"Se o responsável pelo marketing e o CEO da empresa percorrem o mundo e olham para tudo e dizem: 'Uau, isto é terrível', enquanto um diz: 'Isto é fantástico'... provavelmente não vai correr bem", afirma Livingston.

Esta lacuna não se resolve por si só, acumula-se. É aí que um CMO acaba por defender os seus instintos perante um chefe que simplesmente não vê as coisas da mesma forma.

As empresas raramente testam esta compatibilidade. Procuram um candidato que tenha alcançado resultados comprovados noutro lugar. Procuram também conhecimento do setor, que pode demonstrar competência e uma linha de pensamento que privilegia a repetição em detrimento da imaginação. E, muitas vezes, os líderes querem ver uma história de crescimento que fique bem numa apresentação para o conselho de administração.

"Esta é uma relação que, na minha opinião, é frequentemente ignorada", afirma Livingston.

O que as equipas precisam de considerar é se o CEO e o potencial CMO partilham uma linha de pensamento semelhante. Ou se apontariam para a campanha do mesmo concorrente e teriam a mesma reação. E também se o seu sentido do que é elegante, perspicaz ou digno de ser feito está alinhado antes de qualquer um deles assinar o que quer que seja.

O Que Mantém Uma Marca Unida

Mike Slatkin observou esta situação tanto do lado da agência como do lado interno. É o Diretor de Estratégia e CMO da RYTChain. A sua interpretação sobre o motivo pelo qual algumas marcas mantêm a sua identidade sob uma nova liderança de marketing, enquanto outras não, resume-se a algo específico. 

Se existe um fundador ou CEO ainda suficientemente envolvido no negócio para funcionar como uma espécie de força gravitacional da marca. Como explica Slatkin, a nova liderança tende a revisitar os princípios fundamentais da marca.

A menos que tenha um fundador ou CEO que esteja profundamente envolvido e queira participar nesse tipo de trabalho, a espécie de reverência institucional pela marca... não existe realmente.

Quando existe alguém genuinamente empenhado naquilo que a marca representa, um novo CMO tem algo real com que se alinhar, contra o qual se posicionar e com o qual construir.

Mas quando essa pessoa não está presente, ou deixou de se preocupar com a identidade da marca em favor de métricas operacionais puras, a liderança de marketing muda rapidamente.

E não é porque algum CMO individual tenha falhado. É porque não havia nada estável por baixo dele com que pudesse alinhar-se desde o início. Como observa Slatkin, "nas permanências famosas pela sua brevidade dos CMO, existe frequentemente uma ligação".

Isto acompanha o afastamento mais amplo do marketing da sala onde essa força gravitacional poderia sequer ser sentida. Há menos CMO atualmente suficientemente próximos do CEO para testar a compatibilidade, quanto mais encontrá-la.

O desafio surge quando um CMO é contratado para um vazio. Entra num lugar onde a liderança quer "uma nova direção" sem conseguir dizer qual é a direção pretendida. Isto faz com que os CMO fiquem condenados ao fracasso antes de terem qualquer margem de manobra real.

É certo que entregarão um trabalho competente, mas este será questionado na mesma. E não pelos seus méritos, mas pela suspeita de que algo não está bem. Em última análise, quando a direção não está alinhada desde o início, o CMO enfrenta probabilidades inultrapassáveis.

Alinhamento, Não Concordância

Nada disto significa que um CEO e um CMO tenham de concordar em tudo. Livingston tem o cuidado de estabelecer essa distinção.

Isso não significa que não queira um espaço onde possam contrariar-se mutuamente, mas é preciso ter uma noção de que... pensamos da mesma forma, encontramos beleza nas mesmas coisas.

O que isto exige é uma noção partilhada do que significa um bom desempenho, subjacente à discordância, para que a contestação seja recebida como colaboração em vez de confusão. Duas pessoas podem discutir intensamente sobre a execução e continuar alinhadas quanto ao que estão a tentar construir. Mas os mesmos líderes podem concordar sobre todas as táticas e, ainda assim, terminar a relação a questionar-se sobre o que correu mal.

Os riscos associados a isto só estão a aumentar. A IA está a comprimir os prazos, a velocidade a que os orçamentos mudam e a rapidez com que um CMO precisa de provar o seu valor. Isto faz com que haja menos tempo para descobrir desalinhamentos que corroem a marca, o moral e a confiança da liderança.

O que perguntar antes de assinar

A sintonia de gostos não é algo em que qualquer uma das partes possa simplesmente depositar fé, nem é algo que uma verificação de referências consiga revelar. Os ingredientes e a temperatura têm de estar certos para que uma receita resulte; o alinhamento entre CMO e CEO precisa da química certa para funcionar.

Para CMOs a avaliar uma função, isto implica um tipo de diligência diferente daquela que a maioria dos candidatos realiza. Os números de crescimento anteriores e a adequação ao setor são requisitos mínimos. A pergunta difícil é saber o que o CEO considera realmente convincente, desagradável, embaraçoso ou entusiasmante, e se essas reações estão alinhadas com as suas.

Perceber isso pode ser tão simples como pedir ao CEO que lhe explique uma campanha, o lançamento de um concorrente ou um momento de marca que tenha considerado genuinamente perspicaz. Em paralelo, pergunte-lhe qual considerou embaraçoso e o que faria de forma diferente se estivesse no seu lugar. Preste atenção para perceber se os motivos estão alinhados com os seus ou se revelam uma perspetiva totalmente diferente.

Pergunte sobre o que discutia com a última pessoa a ocupar esta posição, não se havia conflitos, mas sim sobre o que versavam realmente esses conflitos. Se a resposta for sobre táticas e prazos, trata-se de uma relação saudável a ultrapassar fricções normais. Se a resposta voltar sempre à questão do gosto, a algo que nenhuma das partes conseguia bem definir, então o padrão está a repetir-se.

Para administrações e CEOs responsáveis pela contratação, a mesma lógica aplica-se no sentido inverso. Peça aos candidatos que reajam, no momento, a um trabalho real que a empresa tenha publicado.

A sua opinião espontânea, antes de terem tido tempo para adaptar a resposta àquilo que pensam que quer ouvir, diz mais do que qualquer estudo de caso no seu portefólio.

Trate a reação como um verdadeiro critério de avaliação, não como uma consideração secundária face a um currículo que já cumpre todos os requisitos.

A pergunta que ninguém faz

Pergunte a um CEO o que procurou na contratação do seu último CMO. É provável que oiça falar de números de crescimento, domínio do setor, potencial de negócio e presença executiva.

Descubra onde surgiram os pontos de fricção com essa pessoa nos primeiros seis meses. Irá descobrir que a resposta costuma ser uma qualquer forma de divergência de gosto.

É provável que isso se manifeste numa campanha que um deles adorou e que o outro considerou embaraçosa. Ou numa decisão de marca que pareceu óbvia a uma pessoa e incompreensível à outra.

Ninguém incluiu esse desacordo na descrição da função, nem procurou identificá-lo durante o processo de seleção.

Se está a perguntar-se por que razão a relação com o seu CEO parece mais difícil do que o trabalho deveria ser, pergunte o que significa fazer um bom trabalho. O facto de concordarem ou não irá moldar os próximos três anos, para melhor ou para pior.

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