O diretor executivo Matt Roberts sobre 5 coisas de que precisa para criar uma carreira de sucesso como diretor de marketing

Um CMO bem-sucedido desempenha muitas funções, incluindo liderar o departamento de marketing de uma organização, estabelecer estratégias de marketing e acompanhar os sucessos e insucessos. Como pode um CMO construir uma carreira altamente bem-sucedida? Que ferramentas, estratégias e abordagens pode um CMO utilizar para ter sucesso? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Matt Roberts.

Matt Roberts

Matt Roberts é CEO da consultora de Marketing de Receitas Demand Spring e tem mais de 20 anos de experiência em liderança de marketing em organizações como a Forrester, a Staples e a Schneider Electric. Matt acredita firmemente que os programas de transformação do marketing de massas estão ultrapassados. Tem paixão por criar programas de marketing pragmáticos que permitam uma mudança ágil, combinando uma estratégia excecional, conhecimentos especializados em digital e excelentes competências interpessoais.

Muito obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode partilhar um pouco sobre o que o levou a seguir especificamente esta carreira? 

Acabei por entrar no marketing quase por acaso — inicialmente, estava a considerar ser consultor de TI. O meu primeiro trabalho na área do marketing envolveu a gestão e a entrega de um projeto web, que tinha uma forte componente técnica, mas permitiu-me aproximar-me do marketing. Comecei a perceber que o marketing proporcionava um bom equilíbrio entre tecnologia, criatividade e estratégia empresarial — fiquei convencido.

A empresa onde trabalhava na altura foi adquirida pela Schneider Electric e mudei-me do Reino Unido para os EUA. Nessa altura, já não estava entre a TI e o marketing… era 100% profissional de marketing. Assumi funções de liderança de marketing na Staples e na Forrester e, depois, passei para a consultoria. No ano passado, tornei-me CEO da Demand Spring.  

Qual considera ter sido o momento decisivo que o colocou no caminho para se tornar CEO?

Pode ser um pouco aborrecido, mas foi a minha perceção e compreensão da importância de alinhar o marketing com a estratégia empresarial. Ouvimos falar muito sobre o alinhamento entre vendas e marketing — e não me interpretem mal, é importante — mas, na realidade, é apenas uma pequena parte do que é necessário.

É fundamental alinhar o marketing com os objetivos de curto e longo prazo (tanto comerciais como não comerciais) da sua organização. Fazê-lo permitir-lhe-á estar alinhado com a Administração e com todos os executivos da empresa.

Pode partilhar a história mais interessante que lhe aconteceu desde que começou a liderar a sua empresa?

Penso que, ao assumir o cargo, queremos definir uma visão e existe a tentação de impulsionar muitas mudanças de uma só vez. É natural que as pessoas queiram ser vistas como tendo um forte sentido de direção e como enfrentando grandes desafios que a organização precisa de resolver. No entanto, a maioria das empresas não aprecia grandes perturbações.

Aprendi a importância de ser cirúrgico relativamente às áreas da empresa que queremos otimizar; de dividir as coisas em objetivos de curto e longo prazo para os alcançar da forma mais eficaz possível. É uma verdadeira mudança de mentalidade. 

Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?

Concordo a 1000% com este sentimento. Tenho uma abordagem um pouco diferente à mentoria, ao estabelecimento de contactos e ao apoio, e isso ajudou-me definitivamente ao longo do caminho. Quando penso em ‘estabelecimento de contactos’, penso em crachás com nomes e eventos constrangedores, nos quais nunca me sinto particularmente confortável nem sou muito bom.

Acredito firmemente que as pessoas devem encarar a mentoria da mesma forma que uma empresa recorre ao seu conselho consultivo. Por isso, rodeei-me de diferentes pessoas que me podem aconselhar em diferentes situações. Chamo-lhe a minha rede de aconselhamento. Quando preciso de aconselhamento sobre uma questão relacionada com pessoas, recorro a uma pessoa diferente daquela a quem recorreria, por exemplo, para uma questão de alinhamento financeiro. É também uma relação de duas vias, na qual também dedico tempo e dou conselhos a qualquer pessoa da minha rede de aconselhamento. 

Se tivesse de escolher duas pessoas da minha rede com quem tenho trabalhado e em quem me tenho apoiado recentemente para obter aconselhamento, seriam Mark Sullivan (antigo presidente da Market One) e Doug Bewsher (antigo CMO da Skype e da Salesforce e antigo CEO da Leadspace), que me têm ajudado na transição de profissional de marketing para CEO.  

Pode partilhar connosco a sua “Citação de uma lição de vida” favorita? De que forma é relevante para si na sua vida? 

“A calma gera calma.” 

Pode não parecer muito inspirador, mas é extremamente importante tanto na liderança como nos negócios. Quando estamos calmos, acalmamos as pessoas à nossa volta. Quando as pessoas estão calmas, tomam decisões de maior qualidade, conseguem liderar de uma forma muito mais impactante e conseguem concentrar-se — algo essencial nos negócios. Todos já estivemos em organizações onde a liderança é frenética ou irada, o que gera agitação e falta de confiança. Isso não significa ignorar os problemas — significa simplesmente lidar com eles de uma forma calma, concentrada e produtiva. 

Pode partilhar connosco três pontos fortes, competências ou características que o ajudaram a chegar a este ponto da sua carreira? Como podem os outros desenvolver ativamente estas áreas em si próprios? 

1. Quando se trata da sua carreira, tenha um plano e um objetivo final em mente, e divida os seus objetivos profissionais numa visão a 2, 5 e 10 anos. Alguém me disse uma vez que temos de pintar o nosso próprio quadro profissional, caso contrário alguém o pintará por nós. Isto é muito verdade. Quantas vezes é que uma organização decide qual será o seu próximo passo profissional, em vez de elaborar ativamente consigo um plano, identificar as competências e a experiência de que precisa e permitir-lhe procurar oportunidades adequadas para chegar onde quer estar. Sempre levei isto muito a sério e procurei aquilo de que precisava para chegar onde queria.
   
2. Ser um aprendiz ativo. Sei que isto é óbvio, mas temos de reservar tempo para aprender. Reservo sempre tempo no meu calendário para aprender — a minha preferência pessoal é ler ou ver um vídeo. Temos muita sorte com todos os formatos e com a disponibilidade de informação que existem atualmente. 
   
3. Ser humilde e ouvir primeiro. A arrogância e ter um ego demasiado grande são algumas das piores características de liderança, logo seguidas pela incapacidade de ouvir. A maioria das pessoas considerar-me-ia uma pessoa humilde e, quando olho à minha volta, as pessoas que deram o seu melhor também são humildes. Isto não significa que se contenha — deve partilhar a sua experiência, conhecimento e ideias com os outros. Mas ouça os outros e tenha uma mentalidade de que todos na sala são iguais. Não é mais nem menos inteligente do que todas as outras pessoas na sala.   

Que competências ainda está a tentar desenvolver?

Estou sempre a tentar melhorar ativamente. Isto pode incluir tudo, desde aprender sobre liderança e sobre como ser o melhor CEO possível, até aprender a tirar partido da IA. A área em que estou a tentar concentrar-me agora é identificar de que forma a Demand Spring pode contribuir para a comunidade e ter uma voz relativamente a determinados temas. Penso que as organizações e as marcas estão a começar a ter uma voz e a definir claramente aquilo que defendem e a forma como contribuem. Isto vai tornar-se cada vez mais importante no futuro.

Depois de ter chegado a este ponto, quais considera serem as cinco coisas de que precisa para ser um CMO altamente bem-sucedido?

1. Ser um líder empresarial: No início da minha carreira em marketing, estava exclusivamente concentrado no que se passava na minha equipa de marketing. Só quando comecei a concentrar-me fora da equipa de marketing — no que a empresa pretendia fazer, no que se passava no meu setor e nos setores envolventes — é que comecei a ser considerado para oportunidades de liderança mais abrangentes. Os CMOs bem-sucedidos compreendem a situação financeira da empresa tão bem como qualquer outro executivo da direção e conseguem relacionar o seu trabalho com a saúde da empresa.
2. Ser eficaz na gestão de conflitos: Pode parecer óbvio, mas ser capaz de gerir ativamente os conflitos é mais importante do que nunca para os CMOs. Todos já vimos situações de liderança em que o conflito é ignorado ou em que a liderança intervém à última hora — nenhuma destas abordagens é eficaz. Enquanto CMO, tem de se sentir à vontade com o conflito, mas também de garantir que este é produtivo e não paralisa a organização nem prejudica a cultura. Devido à posição ocupada pelo marketing e à diversidade de funções dentro da organização, os conflitos podem tornar-se frequentes. Enquanto CMO, é seu dever garantir não só que gere os conflitos de forma produtiva, mas também que a sua equipa faz o mesmo. Na Demand Spring, introduzimos um princípio de funcionamento: “podemos discordar e discutir, mas temos de chegar a acordo para executar”. Isto ajuda a recentrar todos quando o conflito se prolonga demasiado. 
3. Criar uma visão partilhada e ser um gestor de pessoas forte: A organização espera que o marketing apresente uma visão que possa apoiar — desde o rumo que a organização está a seguir, à forma como se irá posicionar no mercado, passando pelo propósito da organização. A capacidade de criar uma visão partilhada com a sua equipa de liderança (e com a equipa de liderança alargada) é essencial para obter alinhamento em toda a organização. 
4. Nunca considerar o marketing uma função de apoio: Isto é particularmente comum no contexto B2B, onde, sem o líder certo, o marketing pode ser posicionado como uma função de apoio. Posicione-se sempre a si próprio e à sua equipa como impulsionadores de receitas. 
5. Sentir-se à vontade para investir em tecnologia: A sua estratégia de marketing é orientada pela tecnologia e pelo conteúdo que a alimenta. Trabalhei em demasiadas organizações que não investem em tecnologia. Passa o seu tempo a discutir com as TI, a desenrascar-se com tecnologia abaixo do padrão ou a utilizar pessoas para desenvolver soluções alternativas. Resolver as questões com tecnologia protege-o a longo prazo, enquanto não o fazer cria trabalho desnecessário e estrangulamentos, além de não lhe dar capacidade para crescer.

Existem competências ou qualidades subvalorizadas que incentiva os outros a não ignorarem?

Continue a repetir a sua mensagem e visão, e forme também os outros membros da sua equipa para fazerem o mesmo. Ficará surpreendido com a ineficácia da maioria dos líderes a comunicar com as pessoas que estão dois níveis abaixo de si no organograma. A forma mais eficaz de o fazer é promover a repetição em todos os níveis da organização.

Faça uma boa gestão do seu tempo, proteja-o a todo o custo e certifique-se de que nem você nem os seus subordinados diretos são os mais ocupados. Se for a pessoa mais ocupada, ou se medir o seu desempenho com base no quão ocupado está, garanto-lhe que não permanecerá muito tempo na função de CMO. Certifique-se de que tem tempo para pensar e aprender, e proteja o seu tempo a todo o custo. Lembro-me da expressão, "um homem a afogar-se afoga as pessoas à sua volta”, quando me encontro nesta situação.

Quais são alguns dos principais problemas com que outros diretores de marketing se debatem habitualmente? O que pode ser feito para enfrentar esses desafios?  

1. Não alinhar com a situação financeira da empresa. O meu conselho aqui é criar uma parceria sólida com o diretor financeiro — há uma razão para o diretor financeiro tender a ser o executivo mais próximo do CEO. 
2. Recorrer à tecnologia e à IA. Recomendo contratar uma entidade externa para auditar e avaliar a forma como utiliza a IA e a tecnologia para alcançar os seus objetivos. 
3. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas no marketing é difícil, pois existem muitos tipos diferentes de especialistas. Nesse sentido, é um pouco semelhante à área da medicina. O meu conselho é investir realmente em líderes de pessoas fortes para os seus vice-presidentes.
4. Desmantelar os silos do marketing. Este tem sido um problema há muitos anos, e as pessoas tentam resolvê-lo de muitas formas diferentes. Contrate responsáveis funcionais e recorra a um modelo operacional matricial para unir as equipas e alinhá-las com um segmento de mercado.

Na sua opinião, qual é a forma mais eficaz de se destacar e causar impacto enquanto CMO?

Assuma um compromisso com um valor de receitas e cumpra-o!

Se pudesse inspirar um movimento em prol de um enorme bem, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear!

Precisamos de encontrar uma forma de trabalhar enquanto sociedade para combater os conteúdos divisivos e as «notícias falsas», que estão  a causar uma grande divisão entre as pessoas. A história mostrou-nos que acontecem grandes coisas quando trabalhamos em conjunto. Não seria ótimo se pudéssemos utilizar os nossos conhecimentos para criar um sistema que nos permitisse partilhar informação fiável de forma rápida e eficaz, para o bem da humanidade? 

Por último, há alguma pessoa com quem adoraria tomar o pequeno-almoço ou almoçar? Talvez essa pessoa veja isto!

Mikel Arteta, treinador e técnico do Arsenal Football Club. Fez coisas incríveis para construir uma equipa para o futuro; para tirar o máximo partido dos jogadores jovens, em vez de seguir o modelo antigo de contratar talentos dispendiosos. Há tanto que todos podemos aprender com esta abordagem à liderança, e eu gostaria pessoalmente de compreender como conseguiu fazê-lo e quais foram as lições que aprendeu ao longo do caminho.