Una Riorganizzazione Non Ti Salverà, Ma Una Strategia Potrebbe
La maggior parte dei responsabili marketing conosce bene la sensazione di avere un team che sembra disperso. Si percepisce chiaramente l’idea che possa esserci qualcosa di meglio all’orizzonte. Se abbastanza persone si conquistano a questa prospettiva, rapidamente una nuova visione inizia a prendere piede.
Qualcuno, forse proprio tu, inizia silenziosamente a disegnare un nuovo organigramma. Sembra la scelta migliore per dare il via al cambiamento. E dà l’impressione che qualcosa di decisivo stia accadendo. Ma quasi mai affronta il vero problema.
Quando la struttura sostiene una visione superata
Questa settimana, Meta ha iniziato a notificare a circa 8.000 dipendenti il loro licenziamento, pari a circa il 10% della forza lavoro globale. La ristrutturazione è motivata dal finanziamento delle sue ambizioni in ambito AI. Nel frattempo, l’azienda ha innalzato la sua guida sulle spese in conto capitale del 2026 fino a 145 miliardi di dollari.
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In superficie, sembra un chiaro esempio di strategia audace. Ma osservando meglio, emerge lo stesso schema: una struttura che viene riplasmata a sostegno di una scommessa, invece di una strategia definita a monte.
Il punteggio di soddisfazione dei dipendenti di Meta è calato del 25% dal picco di metà 2024, con una diminuzione del 39% nei punteggi sulla cultura aziendale. Questo indica che l’organizzazione potrebbe non essere pronta ad assorbire il cambiamento richiesto. Come afferma un ricercatore, "una forza lavoro che non si sente al sicuro potrebbe non essere in grado di abilitare il cambiamento desiderato."
Sebbene questa notizia sia recente, ristrutturare una forza lavoro capace non è certo una novità.
Questo istinto ha portato Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst di Forrester, all’Activate Summit di Iterable per proporre un altro approccio. Con più di una dozzina di responsabili marketing presenti in sala, il pranzo di lavoro è sembrato più una riflessione strategica che una semplice sessione.
VanBoskirk ha sostenuto un argomento che non avevo sentito altrove. La struttura organizzativa non è un’attività delle risorse umane, ma una questione strategica. E i leader che confondono le due cose stanno spendendo capitale organizzativo reale sull’intervento sbagliato.
La struttura è il modo in cui un’azienda organizza persone e responsabilità per raggiungere il proprio obiettivo aziendale. Se non hai definito lo scopo, la struttura è solo rumore.
— Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst di Forrester
Ha iniziato parlando di Motorola. Per anni, Motorola non è stata solo un’azienda di telefoni. Ha ridefinito cosa potesse essere un dispositivo mobile, con il Razr al vertice del desiderio dei consumatori nei primi anni 2000. Ma quando gli smartphone hanno iniziato a ridefinire le aspettative delle persone sui dispositivi, la leadership di Motorola è rimasta ancorata alla propria identità di azienda di hardware specializzata in telefoni belli e sottili.
Hanno strutturato per proteggere quell’identità, invece che interpretare il cambiamento che avveniva all’esterno. Le priorità ingegneristiche, le decisioni sui prodotti, le strategie di go-to-market, tutto era organizzato verso l’interno. Sono rimasti vicini a ciò che erano sempre stati, invece che proiettarsi su ciò che il mercato stava diventando. Quando hanno reagito, Apple e poi Google avevano già scritto la nuova definizione di cosa potesse essere un telefono.
VanBoskirk usa questo esempio non come monito sull’adozione tecnologica, ma come questione strutturale. Il fallimento di Motorola non è stato mancato ingresso in una categoria di prodotto. È che l’organizzazione era costruita per rafforzare una supposizione strategica ormai superata. Così, inevitabilmente, la struttura ha finito per sopravvivere alla strategia.
1. La struttura deve seguire la strategia
Alfred Chandler, lo storico d’impresa che ha passato una carriera ad esaminare le performance aziendali, ha riscontrato che le organizzazioni che si ristrutturano prima di aver svolto il lavoro strategico tendono a ripetere gli stessi disfunzionamenti in una nuova configurazione. La strategia è più difficile. Capire cosa vuoi diventare è più difficile che cambiare linee di riporto. Questa difficoltà è esattamente il motivo per cui i leader afferrano prima l’organigramma.
2. Non esiste una struttura organizzativa ideale
Questa è quella che generalmente delude. Le strutture sbagliate sopravvivono perché le persone al loro interno hanno chimica, uno scopo comune e sufficiente chiarezza per andare avanti comunque. Strutture solide falliscono perché le persone al loro interno non si fidano, non comprendono l’obiettivo o vengono valutate in modi che minano la collaborazione. Cercare l’organigramma perfetto, quindi, è perlopiù una distrazione.
3. La struttura deve sostenere la trasformazione aziendale, non solo l’efficienza del team
Una ristrutturazione ottimizzata soltanto per il proprio dipartimento, senza considerare le relazioni trasversali e gli obiettivi strategici più ampi, risolve solo un problema circoscritto. L’esempio è Best Buy. Quando il nuovo CEO ha reso l’esperienza del cliente il principio organizzativo di tutta l’azienda, non è stata solo un’iniziativa di marketing. Ha cambiato la disposizione fisica dei negozi, gli incentivi dei dipendenti, gli strumenti per i clienti e la composizione dei team. Tutto era al servizio di una sola scommessa strategica, la differenziazione attraverso la customer experience. Funzionò perché fu totale, non parziale.
4. Processi e metriche possono compromettere anche una struttura ben progettata
Ha descritto un team di marketing che è passato a modalità di lavoro agili. Hanno deliberatamente cambiato il loro indicatore di successo dalle prestazioni delle campagne ai comportamenti di collaborazione. Di conseguenza, hanno osservato con quale frequenza i team interagivano tra le diverse funzioni e hanno notato quanti cicli di feedback avvenivano prima del lancio. Le prestazioni delle campagne sono migliorate a valle. La struttura ha creato le condizioni, ma sono stati i parametri a rafforzarle. E, infine, il processo le ha rese concrete.
Ciò che non funziona potrebbe essere il tuo indizio più importante
Quando VanBoskirk trova organizzazioni di marketing realmente ad alte prestazioni, tende a riscontrare quattro qualità comuni. Le definisce allineate, definite, fluide e veloci.
Allineata significa che la struttura è stata creata intenzionalmente per servire la visione dell'azienda. E questa definizione implica che tutti conoscano il proprio ruolo e come esso si collega all'obiettivo più ampio. Essere fluida vuol dire che l'organizzazione può muoversi quando cambiano le circostanze. Questo consente alle persone di essere abituate a operare fuori dai propri ambiti abituali senza percepirlo come una crisi.
Veloce significa che gli ostacoli al valore per il cliente sono stati rimossi deliberatamente, non accumulati silenziosamente negli anni attraverso stratificazioni di processi.
L'obiettivo non è sentirsi a proprio agio. È sentirsi a proprio agio nell'essere a disagio. Questo è ciò che permette all'intera organizzazione di muoversi quando succede qualcosa di inaspettato.
Per i leader del marketing in particolare, questo significa svolgere il lavoro più difficile e meno visibile prima di ricorrere a una ristrutturazione. Comincia esplicitando cosa esiste per realizzare l'organizzazione. Parti dal problema del cliente, dalla posizione di mercato e dai comportamenti necessari per vincere.
Da qui segue la struttura. E i parametri devono essere progettati per rafforzare gli aspetti giusti che faranno avanzare il business.
Quando entra in gioco l'intelligenza artificiale, si applica la stessa logica. L'impulso di assumere responsabili AI, creare team di trasformazione e reindirizzare risorse verso flussi di lavoro nativi AI è comprensibile dato il ritmo del cambiamento. Ma la capacità senza la preparazione organizzativa è solo uno strumento costoso.
Meta sta riallocando 7.000 dipendenti in nuovi team focalizzati sull'AI mentre contemporaneamente ne taglia altri 8.000. Che questa svolta porti risultati dipenderà molto meno dagli strumenti ereditati da quei team. Invece, dipenderà se quei team capiranno il problema che sono stati organizzati per risolvere.
L'ultimo punto mi ha riportato alla conversazione più ampia ad Activate. Il keynote del mattino ha sostenuto chiaramente che il marketing basato su AI è una realtà del presente. C'è richiesta di personalizzazione in tempo reale attingendo da dati di inventario live. I clienti desiderano percorsi che possano adattarsi al momento e conversazioni mobili che non richiedano il download di app.
La curva di capacità è ripida e accelera. Una tecnologia che si muove rapidamente all'interno di una struttura lenta e rigida non crea vantaggio. Al contrario, aggiungerà pressione a un'organizzazione che non è costruita per assorbirla.
Le domande che vale la pena esaminare con il tuo team
Quello che VanBoskirk ha lasciato nella stanza non era una risposta. Non esiste una struttura giusta, ha detto più di una volta, e lo intendeva. Ciò che ha offerto invece è un modo più chiaro di pensare, con una serie di domande per mettere alla prova qualsiasi configurazione corrente.
- La tua struttura segue una strategia definita, o precede una che non hai ancora definito?
- Le persone al suo interno sanno esattamente qual è il loro ruolo e come si collega all'insieme?
- L'organizzazione riesce a essere flessibile quando serve, o richiede una ristrutturazione formale ogni volta che cambiano le priorità?
- I tuoi parametri rafforzano i comportamenti che la struttura è stata progettata per creare?
- O stai premiando i vecchi modi di lavorare all'interno di una nuova gerarchia di reportistica?
Queste non sono domande facili. Sono più difficili e lente che ridefinire un organigramma.
La maggior parte dei leader già intuisce quando una ristrutturazione non è la risposta giusta. Lo sentono nella stanza quando il nuovo organigramma viene esposto e nessuno tira un sospiro di sollievo.
Ora, il ritmo del cambiamento crea una pressione costante ad agire in modo visibile e rapido. Quindi la disciplina di svolgere il lavoro strategico prima di quello strutturale potrebbe essere la risorsa più preziosa che un leader del marketing possa costruire. Tutto dipende da dove sei disposto a scommettere.
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