Les nouvelles règles du marketing personnalisé

Breanna Lawlor : Votre audience reçoit 30 e-mails par jour, probablement davantage. Chaque marque auprès de laquelle elle a déjà acheté se dispute ces mêmes 30 secondes d’attention. Alors, comment vous assurer que votre message est celui qu’elle ouvrira ? Personnaliser à grande échelle semble évident, mais la plupart des équipes marketing continuent de regrouper et d’envoyer leurs campagnes en masse, ou confient les clés à un algorithme auquel elles ne font pas entièrement confiance. Cet épisode porte sur ce qui se passe lorsque vous créez les flux de travail nécessaires pour bien faire les choses.

Mes invitées sont Lisa Checchio, directrice commerciale d’EBG Solutions, et Maryssa Miller, vice-présidente senior du commerce numérique et de l’engagement client. Ensemble, elles supervisent la stratégie de mise sur le marché et l’ensemble du cycle de vie des membres pour l’une des plus grandes plateformes d’avantages salariés du pays.

Dans cet épisode, nous expliquons comment EBG a construit un outil propriétaire de marchandisage fondé sur l’IA à partir de ses propres données, ainsi que la manière dont l’entreprise a obtenu l’adhésion des différentes fonctions avant de déployer une transformation à grande échelle. Nous abordons également la façon dont l’expérimentation structurée a renforcé la sécurité de l’équipe et pourquoi la validation humaine est ce qui rend l’ensemble du mécanisme digne de confiance.

Je suis Breanna Lawlor. Vous écoutez le podcast du CMO Club. Bienvenue, Lisa et Maryssa. Entrons dans le vif du sujet.

Bonjour à toutes et à tous, je suis Breanna. Merci de nous rejoindre sur le podcast du CMO Club. Aujourd’hui, je suis très heureuse de vous présenter deux de nos invitées, qui feront un meilleur travail que moi pour se présenter. Nous accueillons Lisa Checchio d’EBG Solutions et Maryssa Miller, également d’EBG Solutions.

Je vais laisser Lisa se présenter officiellement, et je vous remercie infiniment d’être parmi nous.

Lisa Checchio : Breanna, merci beaucoup de nous recevoir aujourd’hui. Je m’appelle Lisa Checchio. Je suis la directrice commerciale d’EBG. Chez EBG, cela signifie que je supervise toutes nos stratégies commerciales ainsi que les équipes chargées de notre stratégie de mise sur le marché.

Cela couvre tout, de l’apparence de nos sites de commerce pour les utilisateurs finaux aux relations que nous établissons avec nos partenaires entreprises, en passant par nos offres publiques dans les domaines des parcs à thème et du divertissement, et à peu près tout ce qui se trouve entre les deux. Je suis ravie de participer à cette conversation.

Breanna Lawlor : Merci beaucoup. Merci pour cette présentation. Maryssa, à vous.

Maryssa Miller : Merci, Breanna. Je suis également ravie d’être ici. Je m’appelle Maryssa Miller. Je suis vice-présidente senior du commerce numérique et de l’engagement client. Chez EBG, cela signifie que je suis responsable du cycle de vie des membres, depuis leur acquisition jusqu’au développement de leur valeur à long terme et à l’augmentation de notre chiffre d’affaires par utilisateur. Je supervise également notre site internet, notre programme d’e-mails et l’ensemble de nos actions marketing.

Breanna Lawlor : Formidable. Merci pour cette présentation. On dirait donc que vous travaillez toutes les deux en étroite coordination pour atteindre les objectifs fixés par votre organisation. Pouvez-vous nous expliquer brièvement quelles ont été vos priorités cette année chez EBG Solutions, et ce qu’EBG Solutions propose collectivement à sa clientèle ?

Lisa Checchio : Bien sûr. C’est probablement un bon point de départ. EBG est une entreprise qui existe depuis vingt-cinq ans. Nous sommes l’une des plus grandes entreprises de commerce et de technologie spécialisées dans les avantages, les plateformes, les voyages, le divertissement, le shopping et le commerce de détail. Nous sommes considérés comme une entreprise B2C, car nombre de nos utilisateurs finaux, dont l’équipe de Maryssa est responsable lorsque nous parlons des clients qui visitent notre site, sont en réalité des employés de grandes entreprises, mais aussi de petites et moyennes entreprises.

Cela passe notamment par certaines de nos plateformes de marques très connues, comme Tickets at Work, Working Advantage et Plum Benefits, dont les personnes qui nous écoutent connaissent peut-être davantage le nom. Ce sont nos marques destinées aux consommateurs ; nos clients entreprises, leurs employés et leurs clients les utilisent comme interface.

Nous sommes également le moteur de nombreux grands groupes d’adhérents et réseaux professionnels, ainsi que de clubs-entrepôts, de clubs automobiles et d’organisations similaires. Pensez à certains de ces grands partenaires de distribution et associations auxquels les gens adhèrent. C’est là que réside véritablement le secret d’EBG : notre écosystème entier est un groupe d’utilisateurs fermé qui nécessite une connexion, une vérification ou une validation de l’emploi, de l’adhésion ou de l’affiliation. Cela nous permet de travailler avec certains des plus grands fournisseurs mondiaux dans les parcs à thème, les attractions, les lieux de divertissement, les voyages, les croisières et le commerce de détail afin de proposer des avantages et des offres à valeur ajoutée à des tarifs réellement particuliers.

Ces offres ne sont pas disponibles sur un marché ouvert, car nous pouvons présenter à ces fournisseurs une audience très ciblée et fortement engagée, qui a volontairement indiqué : « Je veux appartenir à cette organisation et à cette plateforme. »

Nous pouvons leur proposer des offres supplémentaires qui ne concurrencent pas nécessairement celles qu’ils proposent sur le marché ouvert. Ils savent également que leurs offres ne finiront pas sur certains sites, comme cela arrive souvent, grâce à la manière dont nous protégeons véritablement leur propriété intellectuelle.

Breanna Lawlor : C’est un point très pertinent, car ils peuvent ainsi obtenir votre adhésion. Vous avez cette dimension de confiance, que nous savons essentielle. C’est en quelque sorte la seule chose qui vous permet de rester à flot.

Lisa Checchio : Oui, et je suis certaine que nous parlerons beaucoup de confiance au cours de cette conversation. Il s’agit vraiment de la confiance de nos partenaires entreprises et de nos partenaires de distribution.

C’est la confiance de nos utilisateurs finaux, de nos clients qui visitent nos sites chaque jour, et c’est aussi la confiance de nos grands partenaires fournisseurs. S’il y a une chose que nous prenons très au sérieux, c’est cette confiance et la responsabilité que nous avons envers chacune de nos parties prenantes. C’est complexe, car nous travaillons avec trois catégories de clients très distinctes, tout en étant simultanément une entreprise B2B2C et B2C.

Breanna Lawlor : Il y a donc de nombreux points de contact. Je suis certaine que les données jouent un rôle important dans ce que vous pouvez proposer à votre clientèle. Maryssa, est-ce une bonne transition vers votre domaine d’expertise et votre contribution à cette activité ?

Maryssa Miller : Oui, absolument. Cette année, nous avons beaucoup travaillé sur notre utilisateur final et sur l’un des groupes mentionnés par Lisa, en nous concentrant réellement sur la manière dont nous pouvions créer de la valeur pour lui.

Nous proposons énormément de choses, des parcs à thème aux billets pour Broadway, en passant par les événements en direct. Nous voulons nous assurer que nos membres connaissent toute l’étendue de notre offre, tout en la personnalisant en fonction de leurs centres d’intérêt. Une personne ne sera peut-être jamais cliente de Broadway et ne s’y rendra jamais, mais elle a peut-être un parc à thème près de chez elle dont elle ignorait l’existence et qu’elle aimerait visiter.

Nous nous sommes donc vraiment concentrés sur l’augmentation de la valeur à long terme de tous nos clients et sur une personnalisation aussi poussée que possible.

Breanna Lawlor : Quel est votre principal point de contact avec cette clientèle ? Comment communiquez-vous avec elle ? Comment mettez-vous ces offres en avant ? Comment lui communiquez-vous la valeur de cette diversité de propositions ?

Maryssa Miller : Nous avons un très vaste programme d’e-mails et nous envoyons plusieurs milliards d’e-mails chaque année. Cela reste notre principal moyen de communication. Les clients s’inscrivent lorsqu’ils nous rejoignent, et c’est ainsi que commence notre relation avec eux. Nous utilisons aussi d’autres canaux. Nous avons récemment lancé les notifications poussées au moyen d’applications que nous avons déployées cette année. Il s’agit d’un canal beaucoup plus tactique pour nos clients, car ils peuvent nous consulter beaucoup plus fréquemment lorsqu’ils ont leur téléphone à portée de main.

Nous avons donc un programme d’e-mails très important et nous nous sommes concentrés cette année non seulement sur la création, mais aussi sur la segmentation de ce programme : tous les éléments personnalisés, les données, l’intégration du programme de fidélité et, surtout, notre moteur de marchandisage, qui nous permet de présenter de nombreuses offres différentes de manière dynamique à l’ensemble de nos clients.

Breanna Lawlor : C’est vraiment fascinant. Je suis très curieuse de savoir si vous avez des concurrents contre lesquels vous travaillez. Je sais que ce n’est pas un sujet prévu initialement dans nos questions, mais je voulais savoir si vous étiez confrontées à des concurrents externes, à des concurrents internes, ou si votre véritable concurrence était simplement le temps et l’attention nécessaires au service que vous proposez.

Lisa Checchio : Notre activité est complexe, notamment en raison de la diversité de nos secteurs d’activité. Dans chacun de ces secteurs et dans la manière dont EBG se présente sur le marché, il existe des concurrents. Nous en voyons du côté des plateformes d’avantages entreprises, des agrégateurs de voyages, des agrégateurs de réductions et des sites publics de réductions.

Au niveau des produits, nous rencontrons également des concurrents à l’intérieur même des catégories. Une personne qui recherche un billet de cinéma sur notre site peut très bien consulter directement le site du cinéma, tout en regardant le même billet sur un site proposant des réductions agrégées. Cela se produit dans de nombreuses catégories.

Nous avons un très vaste programme de commerce de détail : des ordinateurs portables aux voitures, en passant par les billets de cinéma et les billets pour les parcs à thème. Nous tirons donc les bonnes pratiques du fait que, dans chacune de nos catégories et en raison de notre taille, nous sommes en concurrence directe avec de très grands distributeurs. Les clients peuvent se rendre sur un agrégateur pour réserver un voyage, consulter directement la marque d’un hôtel, puis aller sur la plateforme Tickets at Work ou Working Advantage pour comparer.

Il est donc essentiel que Maryssa et son équipe tiennent compte des autres endroits où nos acheteurs se rendent, car c’est un élément déterminant pour notre activité B2C directe. Pour notre activité B2B, nous devons être les meilleurs de notre catégorie face à des concurrents qui ciblent de grandes associations ou entreprises et tentent de proposer le même type d’avantage à leurs employés ou à leurs membres.

Nous devons donc garantir la simplicité d’utilisation, offrir une véritable valeur aux membres ou aux employés et faire en sorte que le décideur de l’association, de l’organisation ou de l’entreprise perçoive la valeur de la relation. Nous ne voulons pas être une tâche supplémentaire à gérer pour lui.

Nous voulons être une solution qui apporte une valeur intrinsèque à ses membres ou à ses employés, et c’est ce que nous cherchons à faire chaque jour.

Breanna Lawlor : C’est essentiel, et on dirait que vous avez les bonnes personnes en place pour y parvenir. Deux éléments me viennent à l’esprit à partir de ce que vous venez de partager.

Maryssa, comment surveillez-vous vos concurrents afin de rester à l’avant-garde de ce qu’ils pourraient faire et de garder une longueur d’avance ? Et Lisa, dans votre cas, vous ne vendez pas directement au consommateur. Vous construisez d’abord une relation B2B, sans vendre initialement à l’utilisateur final.

Vous vendez à un responsable des ressources humaines. Dites-moi si je me trompe. Je propose donc de laisser Maryssa parler de la concurrence, puis je reviendrai vers vous, Lisa, pour vous demander comment vous positionnez cette offre afin de vendre l’idée et le concept au responsable RH.

Maryssa, je vous laisse la parole.

Maryssa Miller : Comme Lisa l’a mentionné, il existe de nombreux concurrents selon la catégorie ou ce que le client recherche, ainsi que du côté des plateformes d’avantages. Mais nous sommes surtout en concurrence pour l’attention des clients. Nous examinons donc toutes les manières dont les différents types de concurrents et les sites de commerce électronique communiquent avec leurs clients, car leurs communications recoupent souvent les nôtres.

Lorsqu’une personne reçoit dix à trente e-mails par jour, y compris dans sa boîte de réception personnelle, comment nous assurer que nous nous démarquons au milieu de toutes ces communications ? Elle n’en ouvrira peut-être qu’un seul ce jour-là, parce qu’elle est très occupée par autre chose. Nous voulons donc que le nôtre soit celui qui ressort, mais aussi développer une relation de confiance afin qu’elle sache qu’elle peut trouver de très bonnes offres chez nous et qu’elle ait envie d’ouvrir l’e-mail ou la notification poussée que nous lui envoyons.

Nous observons constamment ce que font nos concurrents sur les différents sites de commerce électronique. Nous participons à des conférences et à d’autres événements pour comprendre leurs pratiques, et nous utilisons même l’IA pour commencer à analyser ce que les autres concurrents font au même moment et la saisonnalité qu’ils exploitent.

Nous voulons participer à ces conversations et faire en sorte que nos membres pensent à nous.

Breanna Lawlor : Vous essayez donc d’entrer dans leur esprit avant qu’ils aient besoin de ce que vous pouvez leur proposer. Absolument. Oui. D’accord. Merci pour ces explications.

Lisa Checchio : Je pense que ce que Maryssa dit est également essentiel pour cette conversation, car nous voulons occuper une place dans l’esprit des consommateurs pour la vente de n’importe quel produit aujourd’hui.

Pour toute marque, depuis toujours. Nous sommes maintenant dans une ère technologique fortement guidée par l’IA, qui influence la manière dont les clients découvrent les marques, déterminent où acheter, accordent leur fidélité et cherchent la meilleure offre possible. Les gens veulent avoir l’esprit tranquille.

La dernière chose que l’on souhaite, c’est le regret de l’acheteur : acheter quelque chose puis découvrir qu’il était possible de trouver mieux ailleurs. Nous devons donc faire davantage aujourd’hui, notamment en raison de la multiplication des lieux où les gens peuvent acheter, de la manière dont ils achètent et de la façon dont on leur indique quoi acheter, quand et où.

Mais cette place dans l’esprit des consommateurs existe depuis toujours. C’est précisément ce que nous essayons de faire : faire partie de l’ensemble des marques envisagées. Cela rejoint la manière dont beaucoup de personnes découvrent nos marques : par l’intermédiaire de leur entreprise ou de leur association.

Elles ne nous recherchent pas nécessairement directement et nous ne leur vendons pas un produit précis. Nous vendons la valeur de l’ensemble de ce marché que nous possédons et exploitons grâce aux centaines, voire aux milliers, de partenaires fournisseurs que nous intégrons au site. Il est donc essentiel que les clients se disent : « Je devrais vérifier Working Advantage ou Tickets at Work pour voir s’ils proposent ce produit », car nous l’avons probablement.

Cette présence à l’esprit est exactement ce dont Maryssa parle. Une fois que les clients sont sur le site et qu’ils constatent la valeur proposée, ils reviendront peut-être vérifier chez nous la prochaine fois qu’ils auront besoin d’acheter quelque chose. Ils ne doivent pas venir uniquement pour une catégorie précise, comme un ordinateur parce que leurs enfants vont entrer à l’université.

Ils peuvent aussi se demander s’ils ont besoin d’une chambre d’hôtel lorsqu’ils accompagneront leurs enfants à l’université, ou d’une voiture parce que ceux-ci vont commencer leurs études. L’étendue de la plateforme nous permet de créer cette présence à l’esprit et cette confiance afin que les gens reviennent, quel que soit le produit recherché, et nous consultent en premier. Nous leur donnons ensuite une raison de revenir en comprenant qui ils sont, ce qu’ils recherchent, où ils vivent et à quelle étape de leur vie ils se trouvent, comme Maryssa va l’expliquer.

Cela représente un changement majeur pour nous : nous nous concentrons désormais sur le cycle de vie et la relation des clients avec nos plateformes, ainsi que sur leur identité et leurs besoins à un moment donné.

Breanna Lawlor : C’est fascinant, car vous considérez réellement la valeur à long terme du client sur une très longue période. Vous travaillez aussi en étroite coordination.

Vous façonnez le comportement d’achat afin que les clients pensent à vous avant d’avoir besoin du produit, ce qui est très difficile, car, comme nous le savons en tant que spécialistes du marketing et en tant qu’êtres humains, le changement est difficile, surtout en l’absence de confiance. Mais lorsque l’on commence par instaurer la confiance, le changement devient possible. Maryssa, je vais vous redonner la parole, car je trouve cela particulièrement intéressant.

J’aimerais savoir comment vous vous êtes adaptées à cette nouvelle ère de l’IA. Comment utilisez-vous ces outils pour mieux vous positionner comme une marque digne de confiance ?

Maryssa Miller : Puisque nous sommes un écosystème fermé, nous ne nous concentrons pas encore vraiment sur notre apparence dans les moteurs de recherche. Je suis certaine que cela changera, mais notre priorité est plutôt de mettre au premier plan ce qui est important pour nos membres.

Les nombreux outils que nous utilisons se concentrent donc sur la meilleure offre pour le client, au bon moment. Nous employons des modèles de langage de grande taille pour analyser la saisonnalité importante pour nos clients, les endroits où ils font leurs achats et les tendances du marché.

Ces outils nous ont énormément aidés dans ce que nous présentons au client et dans la création d’un récit cohérent qui contribue à instaurer la confiance envers toutes les choses formidables qu’ils peuvent obtenir chez nous. Mais ils nous aident aussi à comprendre ce qui compte réellement pour eux. Nous avons développé en interne un outil qui nous aide beaucoup à gérer notre moteur de marchandisage.

Nous avons également beaucoup utilisé l’IA pour générer les textes adaptés. Il est amusant de constater que nous utilisons l’IA pour développer les éléments humains de nos communications. Je pense que c’est effectivement ce qui se produit : nous générons le contenu, puis nous utilisons notre propre voix pour nous assurer qu’il est pertinent pour le client et plus personnel.

Nous ne diffusons donc rien qui soit entièrement généré par l’IA. Il s’agit de permettre à nos équipes d’utiliser les outils plus efficacement afin de créer les bons messages et les bonnes offres pour nos clients.

Lisa Checchio : J’ajouterais que l’outil propriétaire que nous avons conçu pour le marchandisage des offres est particulièrement utile. Une grande partie de la valeur que nous constatons aujourd’hui ne vient pas seulement de la taille de notre base de contacts, puisque l’e-mail est notre principal canal, mais aussi de notre capacité à segmenter cette base afin d’envoyer les offres les plus pertinentes. Cela entraîne une certaine complexité dans le marchandisage.

Si l’on réduit un e-mail à ses éléments essentiels — un emplacement pour une image, un emplacement pour le texte, le titre ou l’offre principale —, notre outil alimenté par l’IA, que nous avons créé à partir de nos propres données et systèmes, nous aide à maximiser tout cet espace de marchandisage, pour nous comme pour nos partenaires fournisseurs, et à générer le maximum de valeur pour l’utilisateur final.

Nous obtenons ainsi un cercle vertueux : c’est bénéfique pour nous, pour nos partenaires fournisseurs et pour l’utilisateur final, et nous observons la répétition de ce phénomène. Mais ce qui est essentiel, comme Maryssa vient de le dire, c’est que les outils fournissent les raisons et la logique qui expliquent pourquoi ils recommandent certains emplacements.

Cela nous permet de ne pas laisser les machines faire tout le travail. Un élément humain essentiel reste présent. Les outils effectuent le travail lourd, puis présentent leur raisonnement, et nos équipes peuvent intervenir stratégiquement pour vérifier que la recommandation est pertinente.

Je suis d’accord avec la raison pour laquelle cet élément a été choisi. Je pense que c’est ce que vous vouliez dire, Maryssa : cet élément humain est toujours présent. En réalité, il nous permet peut-être même d’être davantage humains, car nous ne rédigeons plus simplement de grands e-mails que nous envoyons par lots. Nous pouvons réellement les personnaliser à grande échelle, ce que tout spécialiste du marketing cherche à faire, en tirant parti de l’IA et d’outils dont nous n’avions jamais disposé auparavant.

Maryssa Miller : Cela semble être une évolution par rapport à ce qui se passait auparavant, lorsque des algorithmes fonctionnaient sans que l’on sache vraiment ce qui était envoyé à l’utilisateur final. Cela faisait peur à de nombreux spécialistes du marketing, car les résultats pouvaient être complètement erronés. La manière dont nous procédons aujourd’hui nous donne aussi confiance : nous savons qu’il existe une méthode derrière ce qui se passe et nous pouvons décider si cela reste conforme à la stratégie et au récit que nous partageons avec nos membres.

Breanna Lawlor : C’est parfaitement logique, et c’est vraiment brillant. Vous utilisez les données pour alimenter vos outils d’IA, qui vous permettent d’être plus efficaces, plus personnelles et plus humaines avec votre clientèle, et le cercle vertueux continue. Mais cela ne s’est pas produit du jour au lendemain. Il vous a probablement fallu du temps pour en arriver là.

Lorsque nous avons parlé pour la première fois, il me semblait que vous aviez placé l’expérimentation au cœur de votre approche d’équipe. Pouvez-vous expliquer comment vous avez posé les bases de l’expérimentation et de la confiance au sein de votre équipe pour parvenir à votre situation actuelle, et peut-être nous faire un peu remonter le processus à l’envers ?

Maryssa Miller : Oui, absolument. J’ai toujours aimé expérimenter. Je pense cependant que nous avons commencé par obtenir de petites réussites très tôt dans le processus. Beaucoup de choses avaient déjà commencé lorsque Lisa nous a rejoints, et même avant mon arrivée, ce qui nous a aidés à expliquer pourquoi nous devions faire ce que nous cherchions à faire.

Comme dans toute transformation importante, il y a toujours une certaine hésitation : « Est-ce que cela va fonctionner ? Est-ce vraiment la bonne décision pour nous ? » Nous avons donc commencé par de nombreuses expérimentations, en permettant à l’équipe d’échouer. Si quelque chose ne fonctionnait pas, ce n’était pas grave. Lorsque nous avons trouvé de petites réussites, nous avons continué à nous appuyer dessus, et elles ont entraîné des réussites de plus en plus importantes.

Cela nous a ensuite permis d’opérer des transformations encore plus grandes. Lorsque je repense à ce que nous avons accompli au cours de l’année écoulée, notamment l’utilisation de l’IA pour alimenter une partie de notre marchandisage, c’est remarquable. Il s’agissait d’un véritable effort collectif. Ce n’était certainement pas seulement mon équipe : les équipes chargées des données, de l’analyse, du marchandisage et du marketing ont toutes participé.

Aujourd’hui, cela fait vraiment partie de notre mode de fonctionnement. Nous nous demandons constamment : « Que voulons-nous tester ? Que voulons-nous que nos membres pensent et ressentent ? À quoi ressemblerait concrètement la réussite pour chacune de nos actions ? » C’est formidable. Nous sommes fiers de nos réussites et, lorsqu’une initiative ne fonctionne pas, nous en tirons également des enseignements pour l’avenir.

Breanna Lawlor : Votre équipe a-t-elle été l’une des premières à adopter cette approche expérimentale, ou existait-elle déjà dans l’organisation, de manière cloisonnée ? On dirait que vous avez réussi à en faire une démarche transversale, ce qui est difficile, en particulier dans une grande entreprise. Avez-vous des conseils ou des suggestions pour les personnes qui sont un peu moins avancées dans leur parcours et qui aimeraient rendre cette expérience plus fluide ?

Lisa Checchio : Je pense que la mise en capacité et l’adhésion de l’organisation constituent l’élément le plus important. C’est nécessairement le point de départ. C’est là que j’ai commencé notre parcours de transformation : en cherchant réellement à comprendre, et simplement en organisant une tournée d’écoute. J’ai rencontré mes homologues pour comprendre non seulement leur partie de l’entreprise — les opérations, les produits, la technologie, les finances et les services partagés —, mais aussi leurs stratégies et ce qu’ils cherchaient à accomplir. Je leur ai ensuite demandé ce qu’ils pensaient de notre organisation.

Que pensaient-ils de nos forces et de nos faiblesses ? Qu’estimeraient-ils que nous faisions vraiment bien ? Qu’auraient-ils aimé que nous soyons toujours capables de faire ? S’ils avaient dû écrire notre feuille de route, que nous auraient-ils conseillé de faire ?

Lorsque le moment est venu de présenter la stratégie que nous allions entreprendre à court terme — dans un mois, six mois, un an, puis sur plusieurs années —, cela nous a permis de revenir à leurs propos : « Je vous ai entendus dire ceci. Voici ce que nous faisons. Je vous ai entendus dire cela au sujet de votre propre organisation. Cette initiative contribuera à résoudre ce problème. » Ou encore : « Voici comment nous nous intégrerons aux projets que vous développez déjà dans l’équipe produit, l’équipe données ou la technologie. »

Nous sommes une plateforme de commerce électronique. Tout ce que nous faisons pour nos clients et nos utilisateurs finaux dépend réellement de la capacité du reste de l’organisation à le fournir. En partant de là, nous les avons donc accompagnés dans cette transformation, plutôt que d’écrire l’histoire seuls, de faire venir Maryssa et les équipes, de construire le projet en vase clos, puis d’essayer de le présenter à l’organisation.

Je suis certaine que cette méthode a fonctionné dans d’autres organisations, mais je ne sais pas si notre entreprise aurait pu progresser autant si nous avions procédé de cette façon. Les équipes collaboratives et transversales ne peuvent pas être négligées. Elles constituent un élément essentiel, en particulier lorsque nous parlons autant de confiance.

La confiance de vos interlocuteurs internes, des autres dirigeants et des équipes opérationnelles doit exister à tous les niveaux pour qu’une transformation de ce type puisse se produire.

Maryssa Miller : Absolument. C’est un point très important : il ne suffit pas d’expliquer aux dirigeants pourquoi nous voulons avancer dans cette direction. Il faut aussi convaincre les équipes qui exécutent le travail, car elles résisteront si elles n’y croient pas.

Il est essentiel de mener ces initiatives en parallèle. À mesure que la transformation avance et que le récit se diffuse dans l’organisation, il faut obtenir de petites réussites qui renforcent la confiance : « Voici quelques premiers résultats qui montrent que cela peut réellement fonctionner pour nous. » Cela contribue à stimuler la transformation et les investissements plus importants lorsque ceux-ci sont nécessaires.

Si tout repose uniquement sur la stratégie et l’investissement, le saut de confiance à effectuer est parfois trop grand et les gens risquent davantage de résister.

Breanna Lawlor : Cela se comprend. Les gens essaient simplement de protéger ce qu’ils connaissent. Lorsqu’une chose leur est étrangère, ils n’ont aucune raison de lui faire confiance. Ils vont résister, à moins que vous adoptiez ensuite une approche collaborative.

L’autre aspect est que ces conversations et cette écoute permettent également de faire émerger les risques potentiels. Vous pouvez les examiner suffisamment tôt pour en tenir compte lors de la phase de construction. Un élément vous a-t-il surprise au cours de cette transformation ?

Lisa Checchio : Je ne dirais pas que j’ai été surprise, mais votre remarque est parfaitement juste. Écouter ses pairs et discuter avec eux permet aussi de comprendre les subtilités de leur activité. Notre entreprise est très complexe par nature, en raison de l’ensemble de nos interlocuteurs, parties prenantes, clientèles, équipes commerciales et utilisateurs finaux.

Prendre le temps de comprendre la valeur intrinsèque que nous apportons à un client — dans ce cas, un client B2C — et la manière dont il vient utiliser notre site est essentiel. Comprendre la valeur client et la proposition de valeur que nous lui offrons est une composante déterminante pour construire la bonne stratégie.

Notre stratégie fonctionne pour notre entreprise parce qu’elle est adaptée à notre entreprise. Nous en comprenons les subtilités, les besoins internes et les besoins de nos clients, puis nous construisons des stratégies en conséquence. Rien ne m’a nécessairement surprise, mais cette démarche m’a aidée à comprendre des éléments qu’à un niveau plus élevé on pourrait croire maîtriser, notamment lorsqu’on vient d’une autre organisation ou d’une autre partie de l’entreprise.

On pourrait supposer que les choses sont identiques. Prendre le temps de les comprendre réellement nous rappelle que nous voulons tous apporter de la valeur à nos clients. C’est la mission de chaque spécialiste du marketing : présenter son entreprise sous son meilleur jour à l’utilisateur final.

Qu’il s’agisse du langage de la proposition de valeur, du langage marketing ou publicitaire, ou encore des données client, lorsque les gens vous confient leurs données, ils disent : « Oui, je veux que vous en sachiez davantage sur moi afin que vous puissiez m’apporter plus de valeur. » Comprendre précisément ce que cela signifie est essentiel. Si vous commencez sans disposer d’un brief clair et correct, tout le monde sait que le brief est la partie la plus importante de toute campagne.

Il faut réussir le brief, aussi bien au niveau tactique d’une campagne, pour un seul e-mail envoyé le lendemain, qu’au niveau stratégique, en s’assurant que toutes les données d’entrée sont correctes avant de construire une stratégie et une vision pour l’avenir.

Breanna Lawlor : Cela semble très différent du processus manuel d’essais et d’erreurs qui prévalait autrefois. Il y a aujourd’hui moins d’essais et d’erreurs. On peut toujours tester des choses qui ne fonctionnent pas et les gens peuvent changer d’avis et de comportement, mais je pense qu’en fin de compte, lorsque la confiance existe, il est plus facile d’obtenir l’attention des clients.

Si vous avez leur attention et que vous leur proposez quelque chose qui les intéresse, vous gagnerez. En prenant un peu de recul, pour les responsables marketing ou les personnes chargées de mettre en place quelque chose de similaire — un système qui automatise, améliore ou accélère ce flux de données informatif —, avez-vous trouvé des méthodes particulièrement efficaces pour travailler de manière transversale, alimenter ces données ou structurer le processus afin qu’il soit moins laborieux ?

Je sais que ma question est un peu longue. Qu’est-ce qui a très bien fonctionné dans un cas d’utilisation précis et conduit à l’une de ces réussites ? Avez-vous ensuite pu reproduire cette approche dans d’autres domaines ?

Maryssa Miller : Oui, absolument. Nous avons commencé par nous attaquer aux tâches qui étaient les plus lourdes pour l’équipe.

Nous avons examiné les difficultés rencontrées dans toute l’organisation et demandé : « Si cette tâche n’existait plus, que pourriez-vous faire d’autre ? Sur quoi pourriez-vous vous concentrer ? » L’équipe était très accaparée par les opérations quotidiennes et les moteurs. Nous avons donc commencé par là. En automatisant certaines de ces tâches, nous les avons énormément soulagés : ce qui leur prenait beaucoup de temps ne faisait plus partie de leurs responsabilités immédiates, et ils pouvaient se consacrer à des activités beaucoup plus intéressantes.

La plupart des membres de l’équipe ont une formation en marketing et c’est ce qu’ils aiment : être créatifs, communiquer avec nos clients et faire quelque chose de nouveau, d’enthousiasmant et d’original. Commencer par les difficultés est donc très utile. Nous avons pu reproduire cette méthode de nombreuses fois, car après un premier problème, nous nous attaquons au suivant. Cela a été très bénéfique pour l’équipe et a profondément transformé notre façon de travailler.

Breanna Lawlor : C’est incroyable et c’est un point de départ très intelligent : vous cherchez simplement à libérer du temps pour pouvoir vous consacrer davantage aux tâches stimulantes. Pouvez-vous nous donner un exemple d’une situation où vous vous êtes dit : « Vous consacriez autant de temps à cela ? » et où cela vous a vraiment surprise ?

Maryssa Miller : C’est arrivé très souvent lorsque je suis arrivée. En fait, c’est aussi ce que j’avais entendu pendant mes entretiens, car chacun venait d’organisations et d’environnements différents et pensait : « Cela ne devrait pas vous prendre autant de temps. » Puis, en examinant les détails, on réalisait qu’il y avait une raison à cette durée.

Ce n’était certainement pas parce que l’équipe ne voulait pas essayer autre chose. Elle ne disposait tout simplement pas des bons outils et des bonnes capacités pour accomplir le travail, et elle ne se concentrait peut-être pas non plus sur les bons indicateurs clés de performance. Tout le monde se retrouvait absorbé par les tâches quotidiennes, et il devenait difficile de prendre du recul et de se demander : « Comment pourrions-nous faire mieux ? »

Notre rôle de dirigeants consistait donc à les aider à être autonomes, à développer ces outils et à établir les bonnes connexions. Cela a vraiment aidé. Une fois la confiance établie, ils ont également pu prendre en charge certaines initiatives par eux-mêmes, car ils avaient constaté les résultats obtenus.

Lisa Checchio : Je ne peux pas imaginer que cette situation soit rare. Nous avons tous travaillé dans plusieurs organisations. Ce n’est pas un phénomène exceptionnel, et les personnes qui nous écoutent vivent probablement la même chose. Le travail évolue : la manière dont nous envoyions un e-mail ou une campagne il y a dix ans n’est plus la même aujourd’hui, et elle sera probablement encore différente dans six mois.

Le changement s’accélère considérablement. Il se produisait auparavant progressivement, mais il faut désormais rester constamment attentif. C’est aussi la responsabilité d’un dirigeant : suivre la manière dont le temps et les journées sont utilisés.

Nos équipes sont passionnées et soucieuses de leur entreprise et de leurs clients. Elles viennent travailler chaque jour et fournissent beaucoup d’efforts. Nous devons être responsables envers elles et nous assurer que ces efforts produisent le résultat qu’elles souhaitent et auquel elles s’attendent, ainsi que les résultats que nous attendons nous-mêmes.

L’utilisation d’outils qui suppriment une partie des frictions quotidiennes libère davantage de temps pour la réflexion, la créativité, la stratégie et les tests. Nous disposons d’un nombre d’heures limité chaque jour. Comment faire en sorte d’utiliser ce temps au mieux et de créer un environnement où la curiosité intellectuelle de nos équipes peut s’exprimer et les pousser à apprendre davantage ?

Certaines des meilleures idées que nous avons mises en œuvre viennent réellement de nos équipes. Elles ont observé le travail, l’ont pratiqué et peuvent désormais donner vie à leurs idées. C’est extraordinaire, enthousiasmant et énergisant. L’entreprise y gagne, car ces équipes connaissent nos clients mieux que quiconque.

Breanna Lawlor : J’adore cette idée. La dimension d’idéation est rarement évoquée. En libérant les équipes des tâches qui les ralentissent et les enferment dans un cadre, vous leur permettez de réfléchir plus largement et de concrétiser leurs idées avec le soutien de leurs collègues. Quel bel environnement de travail.

Lors de l’un de nos précédents échanges, vous aviez évoqué le cas d’une personne partant en congé de maternité. Il s’agit d’une situation très normale : les gens fondent une famille, s’absentent du travail, puis reviennent. Vous aviez dit que cette situation aurait été insurmontable sans ces systèmes. Je n’avais jamais entendu cette formulation auparavant.

Les femmes partent souvent en congé, reviennent lorsqu’elles sont prêtes et reprennent là où elles s’étaient arrêtées. Mais avec un système en place, l’expérience a dû être très différente. Pouvez-vous nous en dire davantage ?

Maryssa Miller : Cela peut arriver dans n’importe quelle équipe et pour n’importe quelle raison. Souvent, ces personnes ne sont pas remplacées, car on se dit que leur absence sera courte. Mais le temps de former quelqu’un à leur poste, il devient très difficile d’assurer la continuité. Cela peut créer un obstacle pour le reste de l’équipe, qui doit reprendre du travail supplémentaire, ou empêcher simplement de produire le travail habituel.

Nous avons utilisé certains outils, notamment des outils d’IA pour créer des textes et du contenu, et cela nous a aidés à intégrer la façon de penser de l’équipe : le guide de style, le respect des politiques et le langage que nous souhaitons employer. Nous avons permis à d’autres équipes d’amorcer le processus, tout en conservant une personne chargée de vérifier le résultat et de décider s’il respecte les lignes directrices que nous voulons appliquer à nos communications clients.

Nous n’aurions vraiment pas pu faire cela sans développer ces outils d’IA générative. Cette personne nous manque toujours et nous avons hâte qu’elle revienne, car elle demeure une composante essentielle de notre travail. Mais ces outils ont permis de répartir une partie de l’effort dans toute l’équipe et de maintenir la continuité.

C’est quelque chose que nous devons gérer régulièrement, mais cela nous a aidés à progresser et à mieux faire face à ce type de situation, quelle qu’en soit la raison.

Breanna Lawlor : Cela facilite probablement aussi le retour de la personne, car le travail a été réparti et ses efforts sont reconnus. Les connaissances internes et tacites ne disparaissent pas simplement parce qu’elle est absente.

Elles continuent d’être utilisées pendant cette période. Je trouve cette évolution fascinante et je n’avais jamais vraiment envisagé cet aspect auparavant. On entend tellement de versions différentes de ce que représente un congé de maternité et de ses conséquences pour l’entreprise, avec souvent de nombreuses lacunes. C’est donc une manière très créative de combler ces écarts.

Maryssa Miller : Et un jour, nous aurons des clones de nous-mêmes, n’est-ce pas ? Nous pourrons réellement nous cloner.

Lisa Checchio : Je pense que les gens prennent aujourd’hui des congés, notamment des congés de maternité, mais il existe de nombreuses raisons de devoir s’absenter. Vous l’avez bien formulé : la répartition du travail est l’une des conséquences importantes de cette approche. Habituellement, lorsqu’une personne doit prendre un congé prolongé, on désigne quelqu’un pour reprendre ses tâches en plus de son poste à temps plein.

Certaines tâches ne sont tout simplement pas réalisées pendant cette période, même si elles sont essentielles, parce que nous n’avons pas la capacité de nous en occuper. Cela a permis à l’équipe de conserver son niveau de capacité et de respecter les attentes liées aux rôles de chacun, sans transmettre nécessairement une charge supplémentaire à cause de l’absence de cette personne.

Lorsqu’une personne est absente, la crainte peut s’installer dans une équipe : « Mon Dieu, comment allons-nous réussir à tout faire ? » Comme Maryssa l’a dit, cela ne remplace absolument pas la personne. À son retour, elle peut reprendre là où elle s’était arrêtée.

Rien ne s’est détérioré. Nous devenons même de plus en plus efficaces dans l’utilisation de nos robots, de nos outils génératifs, de nos guides de style et de nos directives de marque, ainsi que dans le respect de notre ton. Cela ajoute réellement de la capacité. Pour revenir à la segmentation et à notre volonté de personnaliser plusieurs milliards d’e-mails par an, nous avons toujours besoin de davantage de capacité.

Nous pouvons toujours utiliser plus de personnes, de mains, d’yeux et d’esprits pour créer des expériences plus personnalisées pour nos clients. L’outil ne remplace donc personne ; il nous permet simplement de transmettre cette capacité à l’utilisateur final. Nous pouvons rédiger, organiser et commercialiser nos offres auprès d’un plus grand nombre de clients de manière plus personnelle.

Breanna Lawlor : C’est brillant. Qui ne voudrait pas disposer de davantage de capacité au quotidien ? Cette conversation a été incroyable. Maryssa et Lisa, vous êtes toutes les deux des dirigeantes inspirantes qui utilisent un outil disponible pour créer des changements très positifs. Vous avez instauré une culture fondée sur la confiance dans votre organisation, et vous en tirez réellement profit.

Cette dynamique se diffuse à tous les niveaux. C’est très inspirant et motivant, car cela ne se fait pas en vase clos. Il s’agit d’un effort collectif pour progresser à un rythme que personne ne peut suivre seul. Mais en travaillant de manière transversale et en comptant sur vos collègues, vous pouvez aller loin ensemble.

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter pour conclure notre conversation ? Nous avons abordé énormément de sujets et dégagé de nombreux enseignements. Je ne vous remercierai jamais assez d’avoir participé à cet échange.

Maryssa Miller : Merci beaucoup de nous avoir reçues. C’était formidable. Nous sommes évidemment très fières de nos équipes et du travail accompli. Nous sommes heureuses de pouvoir être ici et de partager cette expérience avec d’autres.

Au fond, ce sont les personnes qui comptent. Nous parlons énormément d’IA, mais nous revenons toujours aux personnes, aux relations, à la manière dont le travail est réalisé et à l’importance qu’il a dans nos vies. C’était une excellente conversation.

Lisa Checchio : C’est très bien dit, Maryssa.

Nous sommes des personnes qui vendent à des personnes, les utilisateurs finaux. Si nous utilisons la technologie dont nous disposons, nous devons le faire pour améliorer notre travail, devenir des spécialistes du marketing plus intelligents et plus performants, proposer de meilleures expériences et continuer à relever le niveau de celles que nous offrons à nos clients. Ils devraient attendre toujours davantage de nous, car nous disposons aujourd’hui d’outils que nous n’avions jamais eus auparavant.

Mais nous ne devons jamais oublier que nous sommes des personnes qui vendent à des personnes. Cette dimension humaine fera, selon moi, la différence entre les spécialistes du marketing d’aujourd’hui et ceux de demain, malgré toute la technologie dont nous disposons. Nous devons simplement veiller à ne jamais la perdre de vue.

Breanna Lawlor : Merci beaucoup.