La première chose que je ferais pour économiser sur les dépenses marketing
Problèmes d’efficacité: Des années d’optimisation ont donné lieu à un marketing sûr et efficace, mais manquant de créativité et de différenciation.
Audit de la stack technologique: Avant de réinvestir dans de nouveaux outils, Gill a choisi de rationaliser la stack technologique existante d’Iterable afin de libérer du budget.
Pressions sur les CMO: Les marketeurs subissent des pressions croissantes dues aux attentes vis-à-vis de l’IA et à l’augmentation des coûts, ce qui complexifie leur environnement opérationnel.
Pensée créative: Gill recommande aux marketeurs d’agir comme des architectes, en connectant les systèmes plutôt qu’en se reposant uniquement sur l’IA.
Perspective client: Ayant d’abord été cliente, Gill insiste sur l’importance de comprendre l’expérience utilisateur pour améliorer la valeur du produit.
Dans mon échange avec Priya Gill, CMO d’Iterable, elle propose un argument à la fois prescriptif et provocateur. Des années de culture d’optimisation ont donné naissance à un marketing efficace (comprenez : sûr) mais ennuyeux. 2026 appartiendra aux marketeurs qui agissent moins comme des exécutants et plus comme des architectes, connectant les systèmes, façonnant la stratégie et ne déléguant jamais à une machine la question du pourquoi. Au-delà de ça, c’est au leader d’évaluer quels outils ont leur place dans votre stack technologique marketing.
Priya Gill, CMO chez Iterable et deux fois cliente de la plateforme avant de diriger son équipe marketing, a abordé la question différemment. Lors de ses 90 premiers jours dans ce poste, elle n’a pas demandé quoi ajouter, mais plutôt quoi supprimer, avec comme objectif de libérer le budget marketing.
Elle en a fait son mandat. Et en récupérant des centaines de milliers de dollars par la rationalisation du stack technologique déjà en place chez Iterable, elle a trouvé son budget d’expérimentation, un budget pour lequel elle n’a jamais eu à se battre. Ce geste relève autant de la discipline opérationnelle que d’une manœuvre stratégique — c’est le reflet de sa vision de la fonction marketing dans son ensemble.
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Car pour Gill, la discussion sur la stack technologique détourne en réalité de la question la plus importante.
Le paysage que vous dirigez
À une époque où les contenus générés par l’IA inondent tous les canaux et où le coût par clic grimpe à mesure que les marques surenchérissent sur les mots-clés des autres, il devient de plus en plus compliqué de prouver le ROI marketing. Ajoutez à cela la promesse de remplacer des équipes marketing entières par l’automatisation, et aucun outil ne ressort alors comme la solution universelle.
Gill souligne : « Nous avons passé des années à tout optimiser : tester chaque titre, chaque couleur et chaque mot. Ce que nous obtenons au final, c'est un marketing efficace mais, dans l’ensemble, ennuyeux. »
Cette année, la créativité marketing retrouvera son tranchant — ancrée dans la compréhension, pas seulement dans le résultat, et avec les désirs des clients au premier plan.
Elle pense que les marketeurs qui tireront leur épingle du jeu ne sont pas ceux possédant l’infrastructure la plus sophistiquée. Ce seront plutôt ceux qui n’ont jamais cessé de se demander pourquoi.
La discussion qui suit aborde certes les stacks technologiques, mais il s’agit surtout de jugement et de créativité. Et également de ce que cela signifie de diriger une organisation marketing quand le playbook s’écrit en temps réel.
Rationalisez votre stack technologique avant de réinvestir
Avant d’explorer les nouveautés, Gill a fait quelque chose que d’autres omettent, cédant volontiers au syndrome du gadget brillant. Elle a procédé à un audit de l’existant.
Nous avions des outils dont les gens ignoraient même l’existence ou le fait que nous les payions encore. Ce ne sont pas juste de petites économies, mais des centaines de milliers de dollars simplement en rationalisant notre stack technologique existante.
Ces économies sont devenues le budget d’expérimentation, une décision qui a rendu l’innovation interne sans friction.
Elle explique : « Je n’ai pas demandé plus d’argent. J’ai tout déterminé à partir de la rationalisation initiale. J’ai maintenant un petit budget pour tester tous ces différents outils et vraiment voir jusqu’où nous pouvons emmener l’équipe marketing cette année. »
Ses critères pour décider ce qui sera conservé à l’avenir sont simples : elle souhaite une IA au cœur des outils — pas en simple accessoire.
Je veux des outils conçus pour être composables — compatibles avec les API ou modulaires, faciles à intégrer et à connecter selon nos besoins. Et il faut que l’IA soit au cœur, pas en accessoire.
C’est une leçon pour toute personne, leader ou collaborateur, qui cherche à optimiser ses dépenses marketing. Pensez aux outils que vous utilisez au quotidien, et demandez-vous s’ils apportent réellement une valeur ajoutée à votre objectif final.
La pression à laquelle les directeurs marketing sont confrontés
La fonction marketing subit une pression particulière. Elle se distingue des années précédentes car vous êtes désormais pris en étau entre des attentes exagérées concernant les capacités de l’IA, et un marché de plus en plus difficile à atteindre.
Les marketeurs opèrent dans l’un des environnements les plus intenses et sous pression que j’ai vus depuis plus de dix ans.
Tant de marques sont confrontées à la nécessité de transformer radicalement leur fonctionnement, du jour au lendemain. Gill partage l’impact de cela en parlant du changement d’algorithme. Elle explique que « lorsque Google a déployé les aperçus IA, cela a littéralement anéanti tous ceux qui comptaient sur la croissance organique en une nuit. »
Et alors que tout le monde ressentait cette pression, le CPC a explosé car chacun s’est mis à enchérir sur la marque de l’autre. Cela a été un double coup dur. Et, « en même temps, toutes ces solutions IA sont apparues de nulle part et ont saturé les canaux, rendant non seulement tout plus cher, mais aussi beaucoup plus difficile de se démarquer. »
Et pourtant, la pression interne vient s’ajouter à la pression externe que les leaders et marketeurs subissent collectivement. Gill souligne l’enjeu sous-jacent, évoquant comment « on s’attendait à ce qu’avec les outils IA, on puisse remplacer la moitié de votre équipe. La réalité, c’est qu’aucun de ces outils n’est au niveau. Il y a donc cette pression permanente de devoir rationaliser les attentes avec la réalité à laquelle on est confronté. »
D’autres directeurs marketing partagent ce sentiment, et elle ajoute qu’il s’agit d’une pression qu’elle rencontre aussi lors de discussions avec ses pairs, en notant que « plus on progresse, plus on se sent seul. C’est une position difficile. »
Je trouve beaucoup de réconfort à discuter avec des pairs qui ne sont pas forcément dans le même secteur, mais qui travaillent dans des entreprises de taille similaire et qui traversent les mêmes défis.
Pourquoi l’efficacité est devenue l’ennemie
L’argument de Gill va au-delà des outils, en mettant en lumière les conséquences d’une culture d’optimisation à outrance qui n’a pas nécessairement servi les marketeurs en termes de différenciation. Ce n’est pas un rejet de l’IA, mais cela montre où la présence humaine reste essentielle. Elle poursuit : « Nous sommes à un point d’inflexion où la technologie peut soit essayer de s’emparer de la partie créative, soit amplifier la créativité du marketeur. Ça ne marche pas quand l’humain est exclu. »
L’IA voit le système, mais pas toute l’histoire. Elle peut nous montrer ce qui fonctionne, mais elle ne peut pas encore définir le ‘pourquoi’ derrière les analyses. Les marketeurs qui se distingueront seront ceux capables de combiner jugement créatif et maîtrise des données.
Redéfinir le métier de marketeur
Si l’argument créatif est la provocation de Gill, la vision de l’architecte en est sa solution. Il existe une réponse claire à ce que devient le rôle du marketeur lorsque l’IA prend en charge les tâches répétitives.
Les marketeurs devraient agir comme des architectes qui connectent les systèmes, définissent la stratégie et s’assurent que les analyses de l’IA se traduisent par des campagnes et des actions percutantes.
Elle applique également cette réflexion en interne. Plutôt que de centraliser l’évaluation des outils d’IA, elle la répartit volontairement dans son équipe et déclare : « Je ne crois pas à la façon d’imposer une méthode unique à toute l’équipe. J’ai un point de vue affirmé, mais j’adopte résolument une approche collaborative. J’apprends constamment. »
Je ne pense pas être celle qui sait tout dans l’équipe simplement à cause de mon poste. J’ai à cœur de recruter des personnes que je considère plus intelligentes que moi.
Sa philosophie s’étend à la façon dont elle structure l’ensemble du processus d’exploration d’Iterable sur l’IA, y compris une séance de travail qui a généré 45 cas d’usage d’agents différents en une seule après-midi.
Penser en systèmes pour une magie marketing
Le parcours de Gill jusqu’au poste de CMO est vraiment atypique : elle a débuté comme ingénieure informatique, a passé plusieurs années en produit avant de passer au marketing produit, puis a bâti sa carrière de dirigeante marketing chez Box et SurveyMonkey, avant de rejoindre Iterable.
Ce socle technique influence profondément sa manière de penser, d’évaluer, de diriger d’une façon qu’il serait difficile de simuler. Gill explique que son expertise nourrit sa réflexion en expliquant que « Le marketing produit est au carrefour unique d’une connaissance du marché, d’une expertise produit poussée, mais aussi d’une compréhension fine du client, du prospect et de son ICP. »
La seule fonction dans l’organisation qui réunit tous ces éléments pour éclairer la stratégie marché, produit et commerciale. Je pense vraiment que je dois une grande partie de mon évolution de carrière à mes compétences en marketing produit.
Du fait d’avoir eu la chance d’utiliser le produit en tant que cliente, Gill aborde son rôle avec une perspective que peu de CMO possèdent, ce qui lui apporte un avantage indéniable. Elle attribue justement son parcours à ce vécu de cliente avant tout.
Il y a ici une leçon à tirer : si vous regardiez votre produit ou service à travers les yeux de votre client, identifieriez-vous des opportunités de changement ? Le chemin permettant à un utilisateur de percevoir la valeur de votre offre vous semblerait-il évident ? Elle partage : « J’ai traversé tout le processus d’appel d’offres pour remplacer la plateforme que nous avions chez SurveyMonkey par Iterable. Je considérais aussi Braze. Il était très intéressant d’être d’abord la cliente puis de devenir la leader marché de la société. J’ai vu toutes les opportunités possibles dans ce processus et à quel point nous sous-évaluions la valeur d’Iterable. »
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