Arrêtez de défendre vos chiffres

Voici ce qui se produit lorsque la confiance devient transactionnelle. La finance approuve les dépenses parce que le coût par prospect était satisfaisant l’an passé. 

Aujourd’hui ce n’est plus le cas, et votre problème n’est plus simplement budgétaire : il devient une relation limitée, qui n’a jamais été conçue pour survivre à un changement du marché.

Erica Gunn, CMO chez Canto, a vécu cette situation. Lorsque la recherche alimentée par l’IA a commencé à transformer la façon dont les acheteurs B2B recherchent un logiciel, le coût par prospect de la recherche payante chez Canto a doublé en deux ans et demi. Le trafic web a chuté de près de 40 %.

La pression interne qui en a découlé n’était pas seulement une question d’ajustement des tactiques, il s’agissait aussi de convaincre ses collègues que les indicateurs qu’ils lisaient n’avaient plus la même signification.

« La façon dont nous avons construit notre pipeline il y a deux ou trois ans est tellement différente d’aujourd’hui », explique-t-elle. « C’est facile de regarder les chiffres de loin et de dire, vous êtes beaucoup moins efficaces qu’avant. »

Mais c’est mal interpréter la situation. Et laisser cette interprétation erronée s’installer vous coûte bien plus que vous ne le pensez. 

Le marché a changé, mais les indicateurs restent les mêmes

La pile de mesure B2B standard a été conçue pour un parcours d’achat qui s’est fondamentalement transformé. Le coût par prospect, par conversion et par opportunité étaient des outils précis dans un monde où les acheteurs venaient sur votre site pour leurs recherches.

Selon Forrester, l’acheteur B2B moyen réalise désormais près de 70 % de sa prise de décision avant d’entrer en contact direct avec un fournisseur. Si une part croissante de cette recherche se fait dans des LLMs plutôt que sur Google, les indicateurs liés au comportement sur le site web ne mesurent qu’une part de plus en plus réduite de ce qui génère le pipeline.

Le coût par prospect de Gunn a doublé à cause de l’évolution des habitudes d’achat. Ceux qui cliquaient auparavant mènent désormais leur réflexion ailleurs, et prennent leur décision dans un contexte où le coût par clic est plus élevé.

Présenter cela comme un problème de performance fait dérailler les discussions budgétaires.

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Cessez de traduire, commencez à recentrer

Le conseil habituel pour les CMO lors des discussions avec la finance est de traduire le marketing en langage financier. Parler de ROI, de ratios d’efficacité, de coût par opportunité. Mais Gunn adopte une méthode différente : elle commence par recadrer avant de traduire.

En réalité, je passe moins de temps à leur parler dans leur langage, et plus de temps à les former au mien, car il ne se rentre pas proprement dans un tableur.

Traduire les performances marketing en termes financiers exige d’établir d’abord un point crucial. L’environnement de mesure a changé. Ainsi, vous racontez désormais une belle histoire basée sur une mauvaise hypothèse. Les chiffres s’additionnent, mais ils ne reflètent pas la réalité.

Ce que Gunn fait à la place, c’est d’apporter le contexte du marché avant d’aborder ses propres chiffres. Elle s’appuie sur des éléments comme les données de dépenses des concurrents et les tendances sectorielles du coût dans les catégories de recherche payante. De plus, elle vient avec une analyse solide du marché parmi ses concurrents.

« Cela devient moins une question de ma stratégie marketing, de mes choix ou de mon budget », explique-t-elle, « mais bien plus ce que j’observe globalement sur le marché où nous sommes en concurrence. Et voici aussi ce à quoi nos concurrents se heurtent. »

Ce déplacement recentre la discussion sur les conditions auxquelles tout le marché est confronté, et non plus sur vos seuls choix. Ainsi, la finance n’évalue plus vos décisions isolément. Elle considère une dynamique de marché que vous gérez… et que vous gérez bien.

Kristin Steele, fondatrice de Launchpad Creative, travaille avec des entreprises de services financiers et fintech sur ce même problème, mais vue de l’extérieur. Elle ne bénéficie pas de l’autorité interne. 

Nous comptons vraiment sur nos études de cas et nos campagnes réussies pour le démontrer. Leur priorité, c’est la donnée. Si vous pouvez leur montrer des chiffres, cela les aide à comprendre qu’il y a une vraie valeur ici.

Le principe de fond est le même, où que vous soyez. Vous ne remportez pas la discussion budgétaire en défendant juste votre performance. Commencez par définir le contexte dans lequel cette performance doit être jugée. C’est ainsi que vous obtenez le budget qu’il vous faut.

L’investissement dans la marque est structurel

C'est ici que le problème de mesure devient un problème de stratégie.

Le marketing de marque a toujours été la ligne budgétaire la plus difficile à défendre lors d’une réunion budgétaire. Le retour sur investissement (ROI) est réel mais lent, et il correspond rarement à un trimestre fiscal. Ce qui a changé, c'est que l’argument pour investir dans la marque est désormais lié à quelque chose de concret : la visibilité dans les LLM.

Les acheteurs établissent leur présélection à l’intérieur des outils d’IA avant même d’atteindre une page de recherche. Cela signifie que les marques qui apparaissent dans ces réponses intègrent l’ensemble des options envisagées avant le début de la compétition. C’est une preuve mesurable qui justifie un budget. En fait, cela contribue directement au pipeline de ventes. Et Gunn admet que cela est difficile à accomplir.

Le marketing de marque est bien plus important aujourd'hui qu’il ne l’était il y a 18 mois à cause du rôle que jouent les LLM dans la façon dont les gens effectuent leur recherche, mais il est parfois vraiment difficile de démontrer ce ROI."

Steele observe la même dynamique du côté agence, en particulier dans un secteur où la confiance constitue l’intégralité du produit. « Le leadership éclairé reste définitivement la pierre angulaire du marketing pour les sociétés de services financiers, dit-elle, et il faut être cohérent, ne pas publier un article en janvier puis le suivant en octobre. Les gens vous oublient d’ici là. »

La cohérence n’est pas un problème de calendrier éditorial. C’est un problème de présence de marque. Et dans un environnement où les LLM s’appuient sur l’ensemble de ce que vous avez publié au fil des années, les marques qui restent visibles sont celles qui travaillent leur présence depuis plus longtemps que le dernier cycle médiatique.

C’est un investissement sur plusieurs trimestres qui ne se traduit pas dans le bilan d’un exercice en cours. Obtenir l’acceptation de la direction financière demande le travail de fond que décrit Gunn — mais faire comprendre cela au conseil d’administration, voilà où réside le vrai défi.

Le conseil d'administration est la véritable instance de dialogue

C’est ici que Gunn s’écarte du manuel classique du CMO. La finance compte, dit-elle, mais dans une certaine limite. 

Je protège un peu les dépenses et la stratégie. Au bout du compte, s'ils ne comprennent pas vraiment, ce n’est pas grave, car c’est mon budget."

La relation qu’elle privilégie, c’est celle qu’elle entretient avec le conseil d’administration. 

« Ceux à qui je rends vraiment des comptes, ce sont le conseil et les actionnaires, » admet Gunn, « c’est à ce niveau que la discussion doit se situer. »

Assurez-vous de bien exprimer ce qui a changé sur le marché, pourquoi cela a changé, et pourquoi les chiffres et l’argent sont alloués de la façon dont ils le sont."

Son raisonnement est solide. Un CMO qui bénéficie de la confiance du conseil d’administration peut expérimenter, investir dans la marque sur le long terme, et prendre des paris qui ne seront pas forcément payants ce trimestre-ci.

Sans ce niveau de confiance, chaque ligne budgétaire devient une négociation avec la finance, et aucun changement d’indicateurs ne résout ce problème.

« Quand vous voyez le carnet de commandes chuter, la discussion devient toute autre, » dit-elle. « Pour moi, la vraie question est : quelle est ma relation avec le conseil ? Comprennent-ils ce que je fais ? Ont-ils confiance en mon travail ? »

Les directeurs marketing qui instaurent la confiance tôt, avant que les performances ne nécessitent des explications, sont ceux qui disposent aujourd’hui de la liberté la plus grande.

Ce que vous apportez lors de la réunion

Le point de départ pratique de Gunn n’est pas un nouveau cadre. C’est l’intelligence concurrentielle.

« Il existe aujourd’hui tellement d’outils qui permettent non seulement d’observer ce que vous obtenez du search payant malgré une hausse des investissements, mais aussi de montrer ce que vos concurrents dépensent probablement et quelle part de marché ils occupent, » explique-t-elle.

« Ce n’est plus une question de nos coûts qui augmentent. C’est comme si tout le monde voyait ses coûts grimper. »

Ce nouveau regard est à portée de main pour la plupart des directeurs marketing. Il existe des outils qui donnent une visibilité d’ensemble sur les dépenses des concurrents et les tendances de coûts par catégorie. Les utiliser pour mettre vos propres chiffres en contexte, ce n’est pas déformer la réalité. Au contraire, vous racontez une histoire fidèle de ce qui se passe sur le marché.

Visez à poser ce contexte avant de présenter vos propres indicateurs. Laissez la finance ou votre conseil comprendre d’abord les conditions extérieures. Montrez ensuite ce que vous faites dans ces conditions et comment cela se transforme en pipeline et en croissance.

Le chiffre qui compte à la fin reste la confirmation. Ce qui a changé, c’est la façon d’y parvenir.

Et ensuite ?

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