Amy Winner de Wheels Up Collective: Comment Diriger une Équipe de Gestion Marketing avec Succès

Lorsque la COVID-19 a frappé au printemps 2020, ma cofondatrice de Wheels Up Collective et moi venions toutes deux de quitter de grandes entreprises dont la culture nous avait franchement déçues. Nous avons ressenti le besoin de créer un lieu où la culture valorise et inspire chaque membre de l’équipe à produire le meilleur travail de sa carrière, tout en menant une vie personnelle riche. Nous avons fondé Wheels Up Collective avec la volonté de fournir des résultats de haute qualité, en nous soutenant mutuellement et en gardant un équilibre personnel épanouissant. Le construire a été la chose la plus difficile que j’aie jamais faite (ce qui est beaucoup dire puisque j’ai entraîné des adolescentes en aviron !) mais c’est un accomplissement dont je suis très fière et que je souhaite continuer à développer. 

Quelles sont les trois forces, compétences ou qualités qui vous ont menée là où vous êtes aujourd’hui ? Comment d’autres peuvent-ils développer ces aspects en eux-mêmes ?

1. Comprendre ce qui motive les gens. C’est primordial, que ce soit pour la personne la moins expérimentée comme la plus aguerrie de votre équipe, pour vos prospects et clients, pour les influenceurs, partenaires ou les médias. Comprendre ce dont chaque personne autour de vous a besoin est la clé pour devenir quelqu’un avec qui tout le monde veut travailler. Bien souvent, cela relève du travail sur le message et le positionnement, et cela évolue non seulement d’une personne à l’autre, mais parfois même d’un jour à l’autre. Le travail accompli ou la valeur que vous pouvez apporter ne changent pas, mais la façon dont vous le formulez pour susciter l’intérêt, oui. 

Il est facile de se laisser entraîner par sa propre histoire. Il faut constamment se placer du point de vue de l’autre. Peu importe avec qui vous travaillez, la question qui revient c’est : « D’accord, mais qu’est-ce que j’y gagne ? » Fournir des informations qui permettent aux autres de réussir (quelle que soit leur définition du succès) fait de vous une ressource précieuse.  

2. Apprendre à conjuguer implication et acceptation du désaccord. Dans mon équipe, on appelle cela la « danse de l’agence ». Nous avons choisi nos collaborateurs parce qu’ils sont passionnés (et très compétents, aussi !). Mais en tant qu’agence, il arrive souvent que nos clients préfèrent une autre direction visuelle ou optent pour une formulation qui n’est pas notre favorite. Parfois, ils écoutent nos recommandations et vont tout de même dans une direction opposée. Et c’est normal ! Il faut vraiment développer délibérément cette capacité à venir au travail chaque jour, avec une énergie renouvelée pour produire un travail d’excellence, même lorsque d’autres ne partagent pas vos choix. Trouver un consensus, cela demande parfois de savoir s’écarter de ses convictions pour construire la meilleure solution ensemble. Ce n’est pas toujours facile. 

3. Instaurer un rituel pour dissocier vie professionnelle et vie personnelle. Quand je vivais à Seattle, je prenais le « water taxi » pour aller travailler. C’était une traversée de 8 minutes sur une magnifique baie puis 15 minutes de marche. À l’aller, je commençais déjà à traiter mes mails. Au retour, je m’installais sur le pont supérieur du ferry, téléphone éteint, à admirer la vue. Cela peut paraître anodin, mais aujourd’hui encore, je commence mes journées par le tri de mes mails et je termine chaque période de travail par une mini séance de méditation/respiration. On parle d’« intégration vie pro/vie perso ». Le téléphone reste toujours allumé, il est devenu normal d’envoyer des messages ou Slacks à ses collègues après les heures. Parfois, cela se justifie. Mais pour arriver au travail dans un esprit créatif et engagé, j’ai besoin de vraiment éteindre cette partie de mon cerveau de façon régulière et systématique. 

Quels antécédents, qualités ou diplômes spécifiques recherchez-vous lors de l'embauche de cadres et de postes de direction ?

Je suis un grand partisan du recrutement de véritables "athlètes polyvalents". Je veux des membres d’équipe – surtout chez les leaders – qui soient agiles, flexibles, compétitifs et travailleurs. On ne peut pas enseigner à quelqu’un à avoir le bon état d’esprit, mais on peut lui apprendre à élaborer une stratégie de contenu ou à mettre en place une nouvelle instance HubSpot. 

La fatigue du recrutement existe vraiment. Vous devez trouver votre propre système pour écarter rapidement les personnes qui ne sont manifestement pas qualifiées. Après ce premier tri, je passe généralement directement à un appel rapide. Je peux apprendre bien plus sur un candidat lors d’un appel téléphonique de 10 minutes qu’en passant le double du temps à lire un CV, examiner son parcours et effectuer une recherche sur Internet. En réalité, je ne regarde même pas le CV durant ce premier échange. J’aime les amener à parler et écouter sans idées préconçues.

Ma question préférée est : « Parlez-moi des projets dont vous êtes le plus fier. » En général (du moins, je l’espère) ils sont enthousiastes à propos de ce travail, confiants sur leurs réalisations et contents d’en parler. Ma question de suivi est : « Maintenant que c’est terminé, qu’auriez-vous fait différemment ? » Ces deux questions suffisent généralement à me dire si j’ai affaire à une Rockstar, une Superstar ou quelqu’un de peu performant. (Rockstar et Superstar viennent du livre Radical Candor, et si vous ne l’avez pas lu, ce sont deux types de personnalité très différents, mais tous deux très précieux.) Ont-ils une vision large ? Sont-ils capables d’admettre leurs erreurs ? Sont-ils très attentifs aux détails ?

À ce jour, deux des meilleurs recrutements que j’aie effectués étaient : 1) une responsable marketing client sans aucune expérience en marketing mais qui avait été nounou de jumeaux en bas âge, et 2) une responsable évènementielle qui n’avait jamais assisté à un salon professionnel mais avait travaillé dans le plaidoyer pour la santé communautaire. Dans les deux cas, j’ai dû me battre avec la direction pour les faire embaucher car elles ne correspondaient pas exactement à la description du poste. Elles se sont révélées être d’excellentes collaboratrices, capables de se connecter très efficacement avec les parties prenantes qu’elles servaient. En tant que manager, c’était ma responsabilité de les accompagner dans leurs fonctions et de m’assurer qu’elles acquéraient les compétences techniques nécessaires à leur réussite. 

Quand il s’agit de gérer de grandes équipes, le télétravail et différents fuseaux horaires, comment donnez-vous la priorité à la communication et à la collaboration pour garantir une stratégie marketing cohérente ?

La transparence. C’est un cliché, mais c’est vrai. Nos calendriers et files de tâches sont partagés. Nous avons une hiérarchie d’outils de communication : si c’est urgent, il faut appeler ou envoyer un SMS. Si la demande requiert une réponse rapide, message direct sur Slack. Si c’est une question générale qui doit obtenir une réponse d’ici une heure ou deux, message sur le canal Slack. Sinon, e-mail. Nous avons aussi une instance Asana dont certains diraient qu’elle est trop perfectionnée (c’est moi qui l’ai voulue ainsi). Mais ce n’est pas pour moi, c’est pour l’équipe et elle est aussi détaillée qu’il le faut pour garantir le respect des délais des projets. 

Souvent, c’est même l’excès de communication qui pose problème. Changer de contexte sans arrêt tue totalement la productivité, donc nous bloquons systématiquement du temps dans nos calendriers pour rester concentrés. Nous essayons de regrouper les questions afin de ne pas nous interrompre constamment. Et nous adaptons notre niveau de communication à l’urgence. En tant qu’agence, il nous est parfois difficile de trouver l’équilibre avec nos clients, surtout dans les grandes missions où nous sommes présents sur leur Slack ou Teams. Avec nos clients, nous définissons des SLAs clairs sur les délais de réponse et de rendu. Neuf fois sur dix, rien que le fait d’être en phase facilite la collaboration et permet à tout le monde d’avancer dans la même direction. 

Comment vous tenez-vous informé des dernières tendances, technologies et avancées en IA afin de garantir que votre équipe applique les stratégies marketing les plus efficaces ?

Je pense qu’il est très facile de se laisser séduire par les dernières nouveautés tape-à-l’œil. Dans notre univers de vision floue, de délais serrés et de budgets encore plus contraints, nous conseillons à la plupart de nos clients startups de rester sur les fondamentaux. Il est possible de faire beaucoup avec Google Analytics et un tableur. Bien souvent, les nouveaux outils et technologies exigent beaucoup d’onboarding et de configuration, et ils sont conçus pour être difficiles à quitter, rendant la transition douloureuse. La plupart du temps, nos clients ne savent pas encore ce dont ils auront besoin à long terme. Le pire, c’est de gaspiller du temps à tout installer pour se retrouver coincé avec une solution technologique chère et inadaptée. 

Cela dit, je suis un(e) fervent(e) auditeur(rice) de podcasts (en vitesse x2 bien sûr !) et j’adore écouter des histoires sur la technologie et les entrepreneurs. Nous avons aussi des clients tech vraiment passionnants ; rester au courant de leur concurrence est en grande partie la façon dont je prends connaissance des tendances du secteur et des nouvelles technologies. 

Dans un secteur qui s’appuie souvent sur les données et les métriques, comment équilibre-t-on l’importance des données quantitatives avec les insights qualitatifs et l’instinct nécessaires à la réussite ?

Nous avons justement organisé un webinaire sur ce sujet intitulé « Fiez-vous à votre intuition : pourquoi vos pressentiments sont importants pour votre entreprise ». Ce fut une discussion fascinante avec un coach en intuition sur la manière et le moment d’être à l’écoute de son instinct pour soutenir les données concrètes à sa disposition. Elle expliquait qu’il faut prêter attention aux signaux inconscients que l’on s’envoie en permanence — par exemple, si vous dites souvent "je devrais", cela signifie généralement que vous suivez une norme extérieure à laquelle vous n’adhérez pas forcément. Le langage corporel aussi : si vous vous penchez en avant lors d’une conversation, il y a souvent quelque chose à creuser. À l’inverse, si vous êtes assis en arrière, les bras croisés, c’est parfois le signe que votre instinct vous dit que ce n’est pas la bonne direction. Dès que l’on commence à être attentif à ces signaux, c’est incroyable de voir à quel point ils sont souvent justes. 

Particulièrement à mesure que vous progressez dans votre carrière, votre intuition se développe. C'est comme une voix inconsciente ancrée dans votre propre expérience et expertise. C'est amusant, nous plaisantons sur le fait qu'en tant que femmes, nous ne monterions jamais dans une voiture avec quelqu'un que nous venons de rencontrer si cette personne nous inspire une mauvaise impression, mais nous avons tendance à ignorer nos intuitions concernant les décisions professionnelles. Je ne suggère certainement pas que toutes les décisions doivent venir de votre instinct, mais une saine considération des big data, des thick data (un terme inventé par la techno-ethnographe Tricia Wang pour désigner les données qualitatives et contextuelles), et de votre propre intuition marketing aboutit généralement à des décisions qui résonnent bien auprès du public visé. 

Dans mon quotidien, rester au plus proche du client m’aide à aller dans ce sens. J’ai des indicateurs et des données provenant de sources fiables, et nos propres informations sur les clients recueillies lors de conversations, recherches et suivis des tendances du marché. J’ajoute à cela mon instinct nourri de 25 années de marketing et j’estime généralement arriver à trouver la bonne réponse. 

Quels conseils pouvez-vous donner pour motiver et inspirer votre équipe à atteindre et dépasser constamment ses objectifs ?

J’aime penser à cela comme un diagramme de Venn de :

• Ce dans quoi ils excellent
• Ce qu’ils aiment faire
• Ce dont l'organisation a besoin

Si vous pouvez vous assurer qu’au moins 50 % du temps de travail de chaque membre de votre équipe se passe dans cet espace optimal (et que vous avez recruté d’excellentes personnes dès le départ), alors vous disposez généralement d’équipes performantes, auto-motivées et proactives. Cela exige une gestion de qualité pour A) comprendre ce dans quoi vos collaborateurs excellent et ce qu’ils aspirent à faire, et B) équilibrer la charge entre les ressources de votre équipe pour répondre à tous les besoins. Je pense qu’ancrer les discussions de développement autour de ces trois axes du diagramme de Venn aide vos collaborateurs à comprendre que vous vous souciez de leur épanouissement, mais aussi qu’il leur arrivera parfois de devoir effectuer des tâches qu’ils n’aiment pas forcément, sans pour autant risquer le burnout.

Échange de questions rapides

Quelle est votre plus grande qualité en tant que leader ? Savoir m’entourer de personnes d’exception.

Quelle mauvaise habitude de management devrait disparaître ? Les autoévaluations dans les revues de performance : c’est paresseux. Ne les faites pas deviner ce qu’ils font mal.

Quel conseil unique donneriez-vous aux directeurs marketing en devenir ? Apprenez à vraiment apporter de la valeur transversale au sein de votre organisation.

Que lisez-vous actuellement ? J’écoute beaucoup de podcasts. Mon favori du moment est Hard Fork. Il traite de l’actualité dans le domaine de l’IA et de la tech. C’est très rapide et divertissant.

Quel produit, outil ou service rêveriez-vous de voir exister ? J’attends désespérément les voitures autonomes !

Comment gérez-vous les membres de l’équipe qui ne sont pas performants ?

Traitez-les comme des personnes auxquelles vous tenez sincèrement et essayez de comprendre ce qui se passe réellement. Est-ce un problème personnel ? Un manque de compétences ? Un manque de motivation ? Ou un mauvais recrutement où il leur est impossible de réussir ? Cherchez ensemble la solution – que ce soit un meilleur accompagnement ou un changement de poste. Souvent, une bonne dose d’empathie offre de bien meilleurs résultats qu’un plan d’amélioration de la performance (PIP). 

Quel est, selon vous, le logiciel marketing le plus précieux dans votre arsenal technologique ?

Google Meet. Je suis peut-être un peu old school, mais j’aime pouvoir regarder quelqu’un dans les yeux lors de nos échanges, et comme notre organisation est distribuée par conception, nous avons besoin de la visioconférence. J’aime voir mes collègues pour créer des liens authentiques et personnels. J’aime pouvoir lire les réactions des clients quand on prend des décisions ou qu’ils donnent leur avis. Et j’ai besoin de voir les prospects pour sentir si ce sont des personnes qui sauront bien collaborer avec notre équipe. 

Un conseil pratique amusant : je suis sûre que Zoom et Teams proposent aussi cette fonctionnalité, mais Google Meet rend simple l’enregistrement des réunions et la production de transcriptions. Ensuite, nous utilisons Chat GPT pour transformer ces transcriptions en comptes rendus et listes de tâches, ce qui libère nos chefs de projet lors des appels afin qu’ils puissent s’investir pleinement dans la discussion plutôt que de se disperser à prendre des notes.  

D’après votre expérience, quels sont les cinq éléments indispensables pour diriger une équipe marketing performante ?

1. Les managers doivent vraiment manager

Après avoir passé une décennie dans la tech, je suis revenu à travers le pays dans ma ville natale pour aider ma mère après que mon père soit décédé dans un accident. Le sud du New Jersey n’est pas vraiment un haut lieu des startups technologiques, alors j’ai fini par travailler dans une très grande entreprise privée/familiale, générant plus de 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires. L'environnement ne pouvait pas être plus différent de ce à quoi j’étais habitué. Le style de leadership, la culture d’entreprise, le profil des employés – tout était presque à l’opposé. Ils m’ont envoyé passer une journée entière d’analyse psychologique et de tests cognitifs/de QI pour voir si je serais adapté à un poste de direction, pensant que j’allais parfaitement m’intégrer. Résumé : ce ne fut pas le cas. 

Il y avait beaucoup de gens très heureux dans cette organisation, et de nombreuses équipes productives formées de personnes fidèles à l’entreprise depuis longtemps. Mais ce qui m’a totalement surpris et déstabilisé, c’est la culture de l’envie managériale. Tout le monde voulait être promu manager, non pas parce qu’ils aspiraient à aider à développer les talents ou à créer une équipe performante, ou parce qu’ils voulaient plus de responsabilités stratégiques. L’entreprise avait une grille de rémunération remplie d’avantages réservés aux postes de manager et au-delà. Ils étaient très attachés à la promotion interne, si bien que des managers médiocres dirigeaient des équipes médiocres qui promouvaient en interne afin de produire encore plus de managers médiocres. Je me souviens d’un entretien individuel spécifique avec l’une de mes jeunes collaboratrices, où nous avons parlé de sa trajectoire professionnelle et de ses aspirations. « Je veux juste devenir manager ! » m’a-t-elle dit, des étoiles plein les yeux. Lorsque je lui ai demandé ce qui l’enthousiasmait le plus à l’idée de devenir manager, elle a répondu qu’elle ne savait pas, elle voulait juste être éligible pour partir au voyage de fin d’année réservé aux managers. 

On oublie que lorsque l’on passe du statut de contributeur individuel à celui de manager/directeur/leader, on tient en partie le quotidien de son équipe dans ses mains. On a le pouvoir de faire en sorte que venir travailler soit un plaisir, ou bien que cela mette en danger leur santé mentale. Peuvent-ils se permettre d’acheter une maison plus grande ? Combien de temps peuvent-ils passer avec leur famille ? Notre vie professionnelle nous définit tant, et le leadership d’une entreprise peut avoir un impact tellement profond. Je pense à cela chaque fois que je démarre une journée (à distance désormais) avec notre équipe de Wheels Up. Je ne prétends pas tout faire parfaitement, mais j’affirme que prendre un rôle de leader doit être parfaitement pris au sérieux. Ce n’est pas juste une augmentation de salaire, c’est prendre des responsabilités envers son équipe et lui devoir des comptes d’une manière totalement différente. Votre mission est de mettre votre équipe sur la voie qui stimulera sa croissance professionnelle. Il ne suffit pas d’embaucher de bons profils ; il faut se consacrer au développement continu des talents. 

2. Facilitez la vente.

Au bout du compte, la mission première d’une équipe marketing est de générer des ventes. Mon expérience se situe principalement dans des organisations B2B menées par la force de vente, et même si in fine notre société vend à d’autres entreprises, le client de mon équipe marketing est notre organisation commerciale. Le marketing existe pour faciliter leur mission. Mon objectif est de leur fournir des prospects pleinement qualifiés et prêts à signer un contrat. Moins nos commerciaux passent de temps avec des prospects (qui finissent par conclure), mieux c’est. S’aligner sur ce principe permet à mon équipe de suivre la même étoile du Nord.

Parfois, c’est facile car le produit ou service est exceptionnel et se vend tout seul, ou parce que vous avez des commerciaux tout aussi exceptionnels qui concluent toute la journée. Parfois, c’est plus compliqué. (En particulier lorsqu’il n’y a pas, au départ, de vraie culture de collaboration entre les ventes et le marketing dans l’entreprise.) Mais cela importe peu – votre rôle consiste à faire tout ce qui est en votre pouvoir pour faciliter les ventes.

Nous étions lors d’un atelier annuel de planification avec un client qui vivait une année difficile. Leur équipe commerciale était presque uniquement composée de nouvelles recrues, et elles concluaient peu d’affaires. Les commerciaux rejetaient la faute sur le marketing, accusé de fournir des pistes de mauvaise qualité. Le marketing, de son côté, reprochait aux commerciaux de ne pas faire leur travail. La direction voulait simplement que le problème de chiffre d’affaires soit résolu. Ce thème du jeu de la patate chaude est revenu à plusieurs reprises au cours des deux jours d’atelier, et notre équipe a constamment mis l’accent sur l’importance du soutien commercial, une composante récurrente manquante dans les programmes marketing que nous construisions. 

À bout, l’une des responsables marketing a demandé : « Combien de temps devons-nous continuer à prendre la main des commerciaux ? » J’ai répondu, aussi excédée : « JUSQU’À CE QU’ILS ATTEIGNENT LEURS OBJECTIFS. » 

Ma réponse était peut-être un peu abrupte, mais j’en assume le fond. Le rôle du marketing, c’est de permettre au service commercial de réussir. Peu importe à quel point votre discours est inspirant, le taux de participation à vos webinaires, ou le nombre de likes de votre dernière publication Instagram si, au final, personne n’achète ce que vous vendez. Se féliciter de tels indicateurs en l’absence de ventes effectives, c’est s’aveugler avec des données inutiles. Vous réalisez peut-être un excellent marketing, mais il ne fait pas son travail, qui est de générer des ventes. 

3. Sortez le marketing du rouge et amenez-le dans le vert. 

Historiquement, et c’est bien connu, le marketing représente toujours une grosse dépense dans le budget d’une entreprise. Votre directeur financier a souvent des idées préconçues sur la valeur de la fonction marketing à cause d’un budget fréquemment disproportionné. Par le passé, l’absence de données d’attribution a rendu difficile le lien entre les dépenses marketing et le chiffre d’affaires réel, forçant votre DAF à baisser les bras et à regarder votre budget partir en fumée. Les DAF détestent cela. En tant que responsable marketing, vous devez anticiper ce problème. Autrement, le marketing sera toujours sous la menace de coupes lorsqu’il faudra serrer les budgets. C’est dommage, car brider un bon marketing risque fort de brider la croissance de l’entreprise. 

Heureusement, nous vivons à une époque où les données sont abondantes. Vous avez l’opportunité de vous aligner avec votre équipe financière et de bâtir vos rapports pour soutenir et informer les indicateurs clés de performance qu’ils suivent au niveau organisationnel. Vous pouvez ambitionner de construire des modèles de campagnes prévisibles qui génèrent la demande en temps et en volume. Vous pouvez devenir un partenaire pour les équipes DevOps, les aidant à planifier la capacité, analyser le pipeline et prendre des décisions sur les effectifs. Vous pouvez prendre des décisions de programme responsables car vous êtes capable de mesurer le véritable retour sur investissement au niveau des campagnes. Vous pouvez sélectionner les initiatives marketing parce que vous savez lesquelles sont rentables et lesquelles ne sont que du marketing d’apparence. Vous en êtes capable. Ce n’est pas facile, mais établir une solide relation avec le directeur financier vous permettra de travailler avec lui et non contre lui. 

4. Prévoyez des plans de A à E, mais soyez prêt à tout jeter aux oubliettes pour gérer l’imprévu. La préparation est surtout un rituel, votre expérience est vraiment ce qui compte le plus. 

J’ai organisé la toute première conférence client d’une start-up avec peu ou pas d’orientation de la direction. Le CMO a annoncé au PDG que nous en organiserions une cette année-là, puis l’a inscrit dans ma liste d’objectifs personnels. Surprise ! 

Mon équipe a passé la majeure partie de l’année à préparer l’évènement. Il y a eu tant de réussites cette première année : affichage complet, excellents intervenants, (opérations généralement fluides). Nous avons tant ri – tenter de convaincre la douane de libérer nos objets LEGO personnalisés à 2h du matin le premier jour de l’événement. Quelques surprises moins agréables – l’Airbnb où nous avons séjourné pendant les deux semaines précédant l’événement était infesté de souris. Et quelques drames absolus – faire la connaissance d’une nouvelle collègue… dans les toilettes, alors qu’elle faisait une fausse couche. Mais tout s’est arrangé car, au final, on peut être ultra préparé, finir par tout abandonner et improviser. Ayez confiance en vos compétences. Vous en êtes capable. 

5. Ne devenez pas le service d’assistance marketing.

Le PDG souhaite modifier l’image de fond d’une diapositive de sa présentation commerciale et a besoin d’une nouvelle photo de banque d’images. Un des chefs de produit espère que vous pourrez rapidement l’aider à réaliser une nouvelle maquette d’écran. L’équipe Customer Success lance un nouvel outil de gestion de projet et elle a besoin que vous redimensionniez le logo pour l’adapter à l’en-tête. Les RH préparent le pique-nique annuel et ont besoin d’aide pour commander les t-shirts, et au passage, pour les concevoir aussi. Ce ne sont que quelques-unes des demandes que j’ai personnellement reçues au fil des années, en tant que dirigeant marketing. 

J’aime penser que mon expertise pourrait être mieux utilisée sur des sujets plus stratégiques que de redimensionner un logo, mais pour cette VP Customer Success, c’était la chose la plus importante que le marketing pouvait accomplir pour elle ce jour-là. C’était d’autant plus décevant qu’il y avait une multitude d’actions que le marketing aurait pu mettre en place pour l’aider à lancer son nouvel outil de gestion de projet auprès de la clientèle. Mais elle ne voyait pas le marketing comme un partenaire stratégique pour la réussite de ses programmes. Elle nous considérait comme quelqu’un doté de Photoshop capable de redimensionner un logo.  

Il est dangereux de tomber dans le piège du service d’assistance marketing pour trois raisons :

1. La culture du service d’assistance marketing est très difficile à changer. Une fois que la société vous perçoit ainsi, il est très difficile de leur faire envisager le marketing comme un partenaire stratégique. 
2. Il sera très difficile de passer du rouge au noir, non seulement parce que vous ne pourrez pas investir de temps dans des programmes à fort impact générateurs de revenus, mais aussi parce que les effectifs coûtent cher et que vous ne réaliserez pas un travail suffisamment valorisant pour justifier ces frais.
3. Vous allez vous noyer dans des tâches de bas niveau, passer votre temps à changer de contexte, à essayer de deviner ce que les gens attendent de vous et à effectuer des missions à faible valeur ajoutée. Cela rendra votre équipe folle, elle se sentira dévalorisée, il sera difficile de proposer des opportunités de développement professionnel, et vous devrez faire face à un important turnover. 

Comment éviter cette situation ? En résumé, en construisant de la valeur transversale. Comprenez comment votre travail peut compléter et soutenir d’autres départements. Le marketing possède une immense valeur par sa connaissance et la relation client. Collaborez avec la direction pour aligner programmes marketing, indicateurs et budget sur les grands objectifs de l’entreprise afin qu’ils voient la valeur de ce sur quoi vous travaillez. Et adoptez les pratiques que vous conseillez ! Les équipes marketing doivent parfois assurer leur propre promotion. Partagez vos réalisations avec le reste de l’entreprise lors de déjeuners-débats ou en tant qu’invité lors des réunions de planification d’autres départements. Assurez-vous que le marketing ait toujours son créneau lors du lancement commercial et des QBR. Enfin, rendez votre file d’attente marketing visible et, lorsqu’on vous sollicite pour une demande de type support technique, engagez une vraie discussion sur les priorités pour décider ensemble si leur besoin l’emporte réellement sur les autres tâches en cours. 

Enfin, si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporte un maximum de bien à un maximum de personnes, lequel serait-ce ? 

Pour faire écho à l’un de mes précédents commentaires, j’aimerais que les managers prennent davantage soin de leurs collaborateurs. Prendre soin de leur bonheur, de leur parcours professionnel et de leur développement personnel. Étant donné le nombre croissant de professionnels confrontés à l’épuisement, à l’anxiété, à la dépression, et à l’apathie, je suis convaincu que de meilleurs managers pourraient transformer la culture du travail, améliorant ainsi la qualité de vie de nos équipes et de leurs familles.

Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre vos travaux en ligne ?

On peut me trouver sur LinkedIn ou suivre mon entreprise, Wheels Up Collective, sur Twitter, Facebook, Instagram et LinkedIn. Je contribue également régulièrement au blog de Wheels Up. 

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