Comment la transformation par l’IA commence avec les personnes avec Liza Adams
Principaux enseignements
- Fragmentation de l'IA : Les employés qui comptent uniquement sur leur propre motivation pour apprendre l'IA ne transformeront pas les flux de travail comme les organisations en ont besoin
- Trajectoire professionnelle : L'IA doit transformer les résultats du travail et éliminer les silos, en mettant l'accent sur les résultats
- Défis d'adoption : Les dirigeants doivent reconnaître l'impact des changements de mentalité dans leur façon d'évaluer leurs équipes
- Résistance au changement : Les organisations peinent à mettre en œuvre l'IA, se concentrant sur la technologie plutôt que sur la transformation des méthodes de travail
- Vision d'avenir : Les équipes qui utilisent l'IA pour dépasser les contraintes, briser les silos et responsabiliser leurs collaborateurs seront celles qui l'emporteront
La plupart de vos expérimentations IA de 2025 n'ont pas changé grand-chose.
Vous avez testé des outils. Vous avez cherché à gagner en productivité. Et vous avez probablement automatisé quelques rapports et accéléré la rédaction de certains e-mails. Mais la transformation promise ? Votre équipe l’attend toujours.
En réalité, vous êtes peut-être en train de préparer un argumentaire pour automatiser votre équipe hors de ses emplois.
Want more from The CMO?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
« L'IA n’est pas la partie difficile », déclare Liza Adams, conseillère en stratégie GTM qui a accompagné des équipes go-to-market de Pure Storage à Smartsheet dans leur transformation. « Ce sont les humains. Nous sommes complexes. »
Alors que les analystes du secteur prévoient que la transformation via l'IA impactera quasiment chaque métier d'ici 2027, Adams adopte une vision plus nuancée. La véritable transformation n’est pas technologique. En fait, il s’agit davantage d’un défi de gestion du changement humain exigeant un bouleversement fondamental dans notre vision-même du travail.
Elle met en avant les avantages de placer l’humain au centre, et dans cet article, nous allons explorer sa vision de ce que peut être une transformation IA, en s’appuyant sur l’expérience de quelqu’un qui guide les organisations à travers ces changements au quotidien.
Depuis la fin de sa carrière de CMO, Adams se concentre sur un objectif : aider les dirigeants marketing à utiliser l’IA pour renforcer leur valeur stratégique plutôt que de la remplacer. La plupart des organisations, selon elle, abordent la transformation IA à l’envers.
De la rapidité à la réinvention : la véritable promesse de l’IA
Qui n’a jamais utilisé l’IA pour accélérer une tâche qui prenait dix heures avant, et dix secondes aujourd’hui ?
Que ce soit pour rédiger plus vite un e-mail, accélérer la création de briefs de campagne ou automatiser des rapports, nous savons que l’IA permet de gagner du temps, mais dans quel but ?
« Si l’on utilise principalement l’IA pour accélérer l’ancien travail, alors on finit presque par faire le jeu de l’automatisation des humains », avertit Adams. Elle observe ce schéma encore et encore chez les organisations qu’elle accompagne.
Le vrai changement à opérer est de passer de la vitesse à la qualité, puis à la réinvention.
Plutôt que de demander « Comment l’IA peut-elle nous aider à aller plus vite ? », demandez-vous « Quel travail n’était pas possible avant, et pourrait aujourd’hui générer de la croissance ? » En réimaginant le travail depuis la base et en créant de nouvelles capacités qui n’existaient pas auparavant, vous construisez un argumentaire pour la nécessité de l’humain.
Les collaborateurs doivent comprendre comment utiliser au mieux l’IA pour gagner du temps sur les tâches répétitives, comme l’indique une étude de la Harvard Business School, mais l’économie de temps ne constitue pas l’objectif ultime.
Selon Adams, si l’an dernier était une année d’expérimentation, cette année doit être celle de la réinvention.
« Si vous parvenez réellement à croire que vous pouvez réinventer votre façon de travailler, alors cela déplace l’énergie : l’IA devient non plus seulement un outil, mais une nouvelle manière de travailler, d’accomplir ce qui était impossible avant », explique-t-elle.
Les chiffres confirment cette tendance. La Harvard Business School a découvert que les professionnels ayant utilisé l'IA pour repenser leurs méthodes de travail affichaient 43 % de satisfaction de plus au travail et apportaient une contribution plus stratégique que ceux qui ne font qu'accélérer les tâches existantes.
Mais voici la difficulté : « Nous sommes limités par ce que nous savons, par ce qui a déjà fonctionné », admet Adams. À l’arrivée des tableurs, on les utilisait d’abord pour reproduire les anciens livres de comptes sur papier, au lieu de tirer parti de leur puissance de calcul. Nous risquons de faire la même erreur avec l’IA, en digitalisant de vieux processus plutôt qu’en imaginant de nouveaux possibles.
« Réinventer quelque chose qui évolue aussi vite, c’est vraiment difficile », dit-elle. « Voilà pourquoi je tiens à partager et à collaborer. Ne gardez pas la connaissance pour vous, car personne d’autre ne nous viendra en aide. Nous devons nous entraider. »
Les changements de mentalité nécessaires
Apprendre à utiliser l’IA de façon significative va bien au-delà du visionnage de vidéos de démonstration et de webinaires. C’est dans l’application pratique, au fil des tâches quotidiennes, qu’on saisit véritablement la portée de l’IA.
La différence entre une adoption de l’IA purement « performative » et une véritable transformation repose sur quatre changements d’état d’esprit.
- De machine Q&R à partenaire de réflexion : Cessez de voir l’IA comme un simple outil de réponse. Commencez à la considérer comme un collaborateur qui vous aide à façonner les questions elles-mêmes. Ce changement de perspective révolutionne la façon dont votre équipe interagit avec l’IA — passant d’un simple retrait passif d’information à une collaboration active sur la stratégie et la prise de décision.
- De la rapidité à la qualité jusqu’à la réinvention : Il existe un principe appelé triangle de fer. Je l’ai vu affiché dans un atelier de réparation, et cela disait : Bon. Rapide. Pas cher : choisissez-en deux. J’aime bien la façon dont il illustre qu’on peut tout avoir, mais pas en même temps. Cela est d’autant plus vrai avec l’IA. Si l’on investit de l’énergie, de la réflexion et du temps, l’IA produira de bien meilleurs résultats. Du travail plus rapide au travail de meilleure qualité, l’idéal serait d’aller vers de nouveaux travaux qui apportent une vraie croissance.
- D’outils à coéquipiers puis à systèmes : Toute personne ayant accès à Internet peut exploiter l’IA comme un outil. Les vraies transformations commenceront lorsque vous constituerez de vrais coéquipiers IA. Et, à terme, vous orchestrerez de véritables systèmes d’IA.
- Forrester prévoit que d’ici 2028, 25 % des fonctions inclurontune collaboration régulière avec des agents IA considérés comme membres à part entière des équipes. Et les meilleurs responsables marketing n’attendent pas. Ils mettent déjà en place ces systèmes dans leurs équipes de mise en marché.
- Des organigrammes aux cartes de travail : Il s’agit du changement le plus profond : passer de structures hiérarchiques vers des cartes de travail où les organisations s’articulent autour des résultats obtenus, et non des frontières entre services.
L’IA se moque de nos silos, souligne Adams. Elle se moque de qui fait le travail. Elle se moque des titres. Elle ne s’intéresse qu’aux résultats, ce qui, selon moi, est une très bonne chose, car les clients ne s’en soucient pas non plus.
Combien de vos équipes travaillent en transversalité ? Il y a un avantage certain à repenser les frontières entre les métiers. À mesure que l’IA s’intègre dans nos processus, elle continuera à ignorer les silos, ce qui n’est peut-être pas une mauvaise chose.
Les conséquences sur la manière dont vous organisez votre service marketing sont considérables.
Êtes-vous simplement gentil ou vraiment compatissant ?
C’est là que la plupart des dirigeants marketing se trompent.
« Il existe une grande différence entre un leadership bienveillant et un leadership compatissant », affirme Adams. « Être gentil, c’est simplement mettre les gens à l’aise. Le leadership compatissant consiste à fixer des attentes et à leur donner les outils pour réussir réellement. »
Le leadership gentil se résume à envoyer un message Slack à propos de nouveaux outils d’IA et espérer que les équipes se débrouillent seules.
Le leadership compatissant, c’est reconnaître l’évolution des fonctions et aider activement vos équipes à s’adapter à ce changement.
« Nous les avons embauchés pour un poste précis. Aujourd’hui ces postes évoluent. Nous avons donc la responsabilité de les accompagner dans cette transition », explique Adams. « La maîtrise de l’IA est fondamentale. On ne peut pas juste leur donner un tas d’outils, leur envoyer un message Slack et dire “adoptez-les”. Ça ne fonctionne pas ainsi. »
La compréhension de l’IA est fondamentale. On ne peut pas simplement donner des outils et envoyer un message Slack en disant 'adoptez-les'. Ça ne marche pas tout à fait comme ça.
À quoi ressemble le leadership compatissant :
- Prendre le temps d’apprendre, au-delà des simples sessions lunch & learn intercalées entre deux réunions
- Laisser la place à l’erreur, car chacun sera motivé à essayer s’il se sent psychologiquement en sécurité
- Apporter un soutien réel sous forme de formation pratique, qu’elle soit animée par des pairs ou des experts
- Guider de façon respectueuse, en tenant compte du niveau de chaque individu dans son parcours avec l’IA
Combler l’écart
Il existe un véritable fossé entre les idées générées par ChatGPT et une vision de processus transformés par l’IA. Entre les deux s’étend un immense écart.
Adams l’a récemment illustré dans une publication LinkedIn : d’un côté, la page d’accueil de ChatGPT affiche « posez n’importe quelle question ». De l’autre, l’objectif est de bâtir des processus entièrement repensés où des coéquipiers IA travaillent en parfaite coordination avec les humains.
De nombreuses organisations et responsables marketing se retrouvent bloqués en cherchant comment passer de A à B. Pour y remédier, il faut souvent accorder des ressources auxquelles vous n'avez probablement jamais pensé dans votre budget, qu'il s'agisse de donner aux gens l'opportunité de s'inspirer, de leur offrir l'espace nécessaire pour apprendre, ou de leur accorder le droit à l'échec.
À quoi cela ressemble concrètement
Partagez les apprentissages ouvertement. Dans une entreprise conseillée par Adams, les responsables marketing organisent chaque semaine un stand-up « Réussite/Échec IA » de 15 minutes. Chaque membre partage une chose qui a fonctionné et une qui n'a pas fonctionné. Cette vulnérabilité crée un climat de sécurité. La régularité alimente la dynamique.
Passez en revue vos processus répétitifs. Cartographiez les cinq flux de travail récurrents les plus chronophages de votre équipe. Pour chacun, demandez-vous : L'IA pourrait-elle améliorer la qualité des résultats ? L'IA pourrait-elle permettre une approche totalement nouvelle qui était impossible auparavant ? Une équipe de demand gen a découvert qu'au lieu d'accélérer leur planification trimestrielle des campagnes, ils pouvaient utiliser l'IA pour effectuer une modélisation de scénarios sur plus de 20 variantes de campagne — un travail auparavant impossible avec leurs effectifs actuels.
Créez du temps dédié à l'expérimentation. Une CMO avec laquelle Adams collabore a instauré deux fois par semaine des « permanences IA » sans ordre du jour, juste du temps ouvert permettant à l'équipe d'expérimenter de nouvelles approches, avec la présence d'un collègue plus expérimenté disponible pour aider. L'adoption a augmenté de 300% en un trimestre.
« Quand nous réussissons, nous gagnons, et quand nous échouons, nous apprenons », observe Adams. « Nous devons faire preuve d’un immense respect et de bienveillance envers chacun, peu importe où les gens se trouvent dans leur parcours d’apprentissage en IA. »
Au-delà des formations génériques
Une formation générique à l’IA enseigne des capacités. De l’inspiration contextuelle, adaptée aux rôles, mène à la transformation. Le contexte fait toute la différence.
Des recherches du MIT et de Stanford ont montré que des formations à l’IA adaptées au contexte entraînent des taux d’adoption 4 fois supérieurs à ceux des formations « IA 101 » génériques.
« Je pense qu'il faut montrer aux gens ce qui est possible dans leurs métiers », affirme Adams.
Une formation générique à l’IA enseigne des capacités ; mais l’inspiration spécifique à chaque rôle mène à la transformation. Dans ce cas, le contexte compte plus que tout. Et les données le prouvent. Des recherches du MIT et de Stanford ont montré que les formations IA contextuelles entraînent des taux d’adoption 4 fois supérieurs à ceux des formations génériques à l’IA.
Ainsi, au lieu de chercher à savoir quel type de formation à l’IA votre équipe doit suivre pour mieux faire son travail, considérez le point de vue d’Adams : « Je pense qu'il faut montrer aux gens ce qui est possible dans leurs métiers. »
Changez de perspective
- Au lieu d’exiger que vos spécialistes produit utilisent ChatGPT, montrez-leur comment l’IA peut réussir une segmentation ICP deux fois plus rapidement.
- Au lieu d'encourager les spécialistes du marketing digital à utiliser des prompts génériques et à corriger le résultat, montrez-leur comment l’IA peut optimiser les taux de conversion et positionner votre marque pour les recommandations de recherche IA.
- Au lieu d'utiliser des modèles d'email de demand gen basiques qui manquent de positionnement et de personnalisation et qui ne convertissent pas, montrez à votre équipe comment l’IA peut compresser votre cycle de vente en analysant quelles séquences de messages sont réellement corrélées aux affaires conclues.
La différence est considérable. La formation générique développe des compétences. Mais la formation spécifique aux rôles apporte le changement recherché par la plupart des organisations.
La dure réalité de la loi des tiers
Le leadership bienveillant exige aussi d'être réaliste. Lorsque vous montez en compétences et faites évoluer votre équipe, Adams a constaté un schéma — la « loi des tiers », selon laquelle :
- Un tiers va prendre les devants
- Un tiers va suivre
- Un tiers trouvera sa propre voie
« Il faut faire preuve de compassion envers ce dernier tiers », dit-elle. « Il faudra peut-être leur trouver un autre rôle, éventuellement un autre service, voire en dehors de l'entreprise. » Il y a un véritable enjeu, et les CMO et responsables marketing qui prennent ces décisions de réduction d’effectifs sont coincés entre le marteau et l’enclume. C’est intrinsèquement difficile, et pour certains, ça fait partie du métier.
Évidemment, personne ne souhaite devoir écarter quelqu’un de son poste, et même les RH finissent par se lasser d’être placés dans cette situation. La vraie question à se poser devient alors : « Comment m’y prendre au mieux ? ». Comment communiquer aux personnes qui restent ce qu’on attend d’elles, et préparer le terrain pour que mon équipe puisse continuer à expérimenter, à livrer et à prospérer ?
Certes, certaines personnes ne réussiront pas la transition. Mais celles qui y parviennent observent la façon dont vous gérez la prochaine étape.
Faire tomber les silos
Si vos équipes marketing, vente et service client fonctionnent encore comme des pays séparés, vous laissez du chiffre d’affaires sur la table.
Une directrice senior de la génération de la demande dans une entreprise cotée a commencé à se constituer des coéquipiers IA pour aider à la stratégie et à l’exécution des campagnes. Plutôt que de cantonner ces coéquipiers IA à son domaine marketing, elle les a connectés à la vente, facilitant ainsi le soutien à ces campagnes. Puis elle les a étendus au service client pour l’onboarding.
Elle a ainsi créé une expérience fluide et connectée entre trois départements traditionnellement cloisonnés.
Elle a réinventé son poste. Elle n'est plus directrice principale des campagnes et de la génération de la demande. Elle est désormais directrice principale de l’architecture et de la stratégie de l’accès au marché.
Cela ne s’est pas produit parce qu’un dirigeant a imposé une réorganisation. C’est arrivé parce qu’elle a cessé de se préoccuper des limites de son rôle et a commencé à penser aux résultats pour les clients.
« Elle ne se souciait plus autant des limites de son rôle, » note Adams. « Elle s’est concentrée sur les résultats clients dans une expérience connectée, et elle a essentiellement redéfini son poste. »
Elle a réécrit sa description de poste — et s’est rendue bien plus précieuse par la même occasion.
Cette transformation n’est possible que si vous faites passer l’attention de votre équipe des succès départementaux vers les résultats pour l’entreprise.
L’IA ne se soucie pas de qui fait le travail. Elle ne s’intéresse pas aux titres. Elle ne s’intéresse qu’aux résultats, et à mes yeux c’est une excellente chose, car les clients non plus ne se préoccupent pas de ces choses-là.
Cela n'est pas qu'une simple anecdote. Une étude de Harvard a révélé que lorsque des équipes transversales utilisaient l’IA, elles commençaient à moins se préoccuper des frontières métiers. « Parce que l’IA ne se préoccupait pas de qui fait le travail, du titre ou des fonctions, elle cherchait uniquement le résultat », explique Adams.
Les recherches de McKinsey sont encore plus frappantes : là où les organisations réévaluent le champ du possible grâce à des flux de travail augmentés par l’IA, elles constatent un ROI 3,5 fois supérieur à celles axées uniquement sur l’efficacité.
Ainsi, au lieu de demander « Comment l’IA peut-elle aider mon équipe marketing à travailler plus vite ? », vous devriez plutôt vous demander : « Comment l’IA peut-elle nous aider à offrir de meilleurs résultats aux clients, quel que soit le département qui possédait traditionnellement chaque étape ? »
Comment l’IA peut-elle nous aider à offrir de meilleurs résultats aux clients, quel que soit le département qui possédait traditionnellement chaque étape ?
Cette question change tout.
Pour les entreprises SaaS en forte croissance, cela signifie que l’IA peut vous aider à :
- Raccourcir les cycles de vente en connectant les données d’intention marketing à la prospection commerciale puis à l’onboarding client
- Réduire le CAC en optimisant l’ensemble du parcours client, et pas seulement le haut du tunnel (c’est un domaine où l’IA dans la cartographie du parcours client peut aider)
- Augmenter la LTV en identifiant des opportunités d’expansion entre produit, marketing et réussite client
Les implications organisationnelles sont considérables.
Que l’IA amplifie-t-elle dans votre organisation à cet instant ?
Adams a une manière particulièrement percutante de présenter le rôle de l’IA : elle amplifie ce qui existe déjà.
« Ce que j’aime avec l’IA, c’est qu’elle met en lumière ce qui est déjà là, que ce soit positif ou négatif, » dit-elle. « Si nous sommes une entreprise incroyable, ou des êtres humains exceptionnels, elle amplifie notre intention. Et s’il en est autrement, elle amplifie cela aussi. »
On ne peut pas résoudre des dysfonctionnements fondamentaux ou un manque de communication cohérente avec l’IA. Si votre expérience client est fragmentée parce que marketing, ventes et CS communiquent mal, l’IA ne fera qu’accroître cette inefficacité, pas la corriger.
Mais si vous avez la bonne intention, réellement axée sur les résultats clients, l’IA peut amplifier cette intention positive au-delà des frontières des départements, d’une manière qui était jusque-là impossible.
Sondez votre équipe et demandez : que l’IA amplifie-t-elle dans votre organisation aujourd’hui ?
Car elle amplifiera tout ce que vous lui donnez.
L’algorithme du succès
On demande souvent à Adams : « Comment apparaître dans la recherche IA ? Quel est l’algorithme pour que ChatGPT recommande notre marque ? »
Sa réponse dissipe l’anxiété : « Je dis toujours que je ne connais pas l’algorithme, et c’est la vérité. Si on essayait jamais de comprendre l’algorithme on deviendrait probablement fous car il change tout le temps. Mais je dis toujours : oubliez l’algorithme, arrêtez de courir après. Soyez d’abord une personne formidable. Soyez une marque remarquable. Soyez un excellent marketeur et laissez faire les choses, car l’IA amplifiera ce qui existe déjà. »
Elle suggère que les dirigeants, et les individus, « s’investissent dans l’authenticité, développent leur humanité ; dans un monde où l’IA démocratise le QI, l’intelligence émotionnelle (QE) devient de plus en plus précieuse. »
Alors que l’intelligence artificielle prend de plus en plus en charge les tâches cognitives, l’intelligence émotionnelle, l’authenticité et les vraies qualités humaines deviennent les véritables éléments différenciateurs. Voilà peut-être l’enseignement le plus crucial pour 2026 et au-delà.
La voie à suivre
Comme le rappelle Adams, 60 % des métiers actuels n’existaient pas en 1940. Nous nous sommes déjà adaptés. D’ascensoriste à développeur logiciel, de sténographe à responsable réseaux sociaux. « Nous sommes les créatures les plus adaptables sur cette planète », dit-elle. « Je crois vraiment que nous nous adapterons à nouveau. »
La question n’est pas de savoir si nous allons nous adapter. C’est si nous pouvons former les gens assez vite, réinventer le travail suffisamment rapidement, et préserver notre humanité tout au long du processus.
Et ce défi, comme Adams l’a clairement montré, est profondément, irréductiblement humain.
