Comment la transformation par l’IA commence avec l’humain avec Liza Adams
Principaux points à retenir
- Fragmentation de l’IA : Les salariés qui comptent uniquement sur leur propre motivation pour apprendre l’IA ne transformeront pas les flux de travail comme les organisations en ont besoin
- Trajectoire professionnelle : L’IA doit transformer les résultats du travail et faire tomber les cloisonnements, en mettant l’accent sur les résultats
- Défis d’adoption : Les dirigeants doivent reconnaître l’importance du changement d’état d’esprit dans leur façon d’évaluer leurs équipes
- Résistance au changement : Les organisations ont du mal à mettre en œuvre l’IA, se concentrant sur la technologie plutôt que sur la transformation des flux de travail
- Orienté vers l’avenir : Les équipes qui utiliseront l’IA pour lever les contraintes, briser les silos, et donner du pouvoir à leur personnel sortiront gagnantes
La plupart de vos expérimentations avec l’IA en 2025 n’ont pas vraiment eu d’impact.
Vous avez testé des outils. Vous avez cherché à gagner en productivité. Et vous avez sans doute automatisé quelques rapports ou accéléré la rédaction de certains emails. Mais la transformation promise ? Votre équipe l’attend toujours.
En réalité, vous êtes sans doute en train de monter un dossier pour automatiser votre équipe… jusqu’à la faire disparaître.
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« Ce n’est pas l’IA qui pose problème, explique Liza Adams, experte IA et conseillère en stratégie GTM, qui a accompagné la transformation d’équipes go-to-market, de Pure Storage à Smartsheet. Ce sont les humains. Nous sommes complexes. »
Alors que les analystes prédisent que la transformation par l’IA impactera pratiquement chaque fonction d’ici 2027, Adams propose une vision plus nuancée. La vraie transformation n’a rien de technologique. Il s’agit en réalité d’un défi de gestion du changement qui impose de revoir radicalement notre conception du travail lui-même.
Elle met en avant les avantages d’une approche centrée sur l’humain. Dans cet article, nous explorerons son point de vue sur la transformation possible grâce à l’IA, porté par une personne qui accompagne au quotidien les organisations dans cette démarche.
Depuis la fin de sa carrière de CMO, Adams s’est concentrée sur un objectif : aider les responsables marketing à utiliser l’IA pour renforcer leur impact stratégique, et non pour le remplacer. Selon elle, la plupart des organisations abordent la transformation par l’IA à l’envers.
De la vitesse à la réinvention : la véritable promesse de l’IA
Qui n’a pas utilisé l’IA pour accélérer une tâche qui prenait 10 heures et ne demande plus que 10 secondes ?
Qu’il s’agisse de rédiger plus vite des emails, de préparer des briefs de campagnes ou de générer des rapports automatiques, on sait que l’IA accélère les choses, mais dans quel but ?
« Si nous utilisons l’IA principalement pour accélérer les anciens travaux, nous risquons de monter un dossier pour automatiser l’humain, » prévient Adams, qui a vu ce schéma se répéter dans les organisations qu’elle accompagne.
Le véritable enjeu est de passer de la rapidité à la qualité, puis à la réinvention.
Au lieu de se demander « Comment l’IA peut-elle nous permettre d’aller plus vite ? », la vraie question est « Quels nouveaux travaux pourraient générer de la croissance et étaient jusqu’ici impossibles ? » Quand on réinvente le travail de zéro, en créant de nouvelles capacités, on prouve que l’humain reste incontournable.
Les salariés doivent trouver comment exploiter l’IA pour gagner du temps sur les tâches répétitives, selon une étude de la Harvard Business School, mais le gain de temps n’est pas l’objectif ultime.
Pour Adams, si l’an dernier était consacré à l’expérimentation, cette année doit être celle de la réinvention.
« Si vous acceptez vraiment de réimaginer votre façon de travailler, l’IA n’est plus simplement un outil : c’est une nouvelle manière d’exercer son métier, d’accomplir des choses jusque-là impossibles, » explique-t-elle.
Les données le confirment. La Harvard Business School a constaté que les professionnels ayant utilisé l’IA pour repenser leurs modes de travail déclaraient 43% de satisfaction au travail en plus et apportaient une valeur stratégique supérieure à ceux l’utilisant juste pour accélérer les tâches.
Mais il y a un problème : « Nous sommes limités par ce que nous connaissons, ce qui a fonctionné autrefois », reconnaît Adams. Lors de l’arrivée des tableurs, ils n’ont d’abord servi qu’à reproduire en numérique les registres papier, au lieu d’exploiter leur puissance de calcul. On risque aujourd’hui de commettre la même erreur en numérisant de vieux processus avec l’IA, alors qu’il s’agirait d’inventer de nouveaux possibles.
« Réinventer quelque chose qui évolue aussi vite, c’est vraiment difficile, » constate-t-elle. « C’est pour cela que je tiens autant au partage, à l’entraide. Ne gardez pas le savoir pour vous : personne d’autre ne nous donnera la solution. Il faut se soutenir collectivement. »
Les changements de mentalité nécessaires
Apprendre à utiliser l’IA de manière significative va bien au-delà du visionnage de vidéos de démonstration et de webinaires. L’essentiel réside dans l’application pratique, concrète, de l’IA durant vos tâches quotidiennes.
La différence entre une adoption de l’IA de façade et une véritable transformation repose sur quatre changements de mentalité.
- D’une machine à questions-réponses à un partenaire de réflexion : Cessez de considérer l’IA comme un simple outil pour obtenir des réponses. Commencez à la voir comme un collaborateur qui vous aide à formuler les questions elles-mêmes. Ce changement de perspective bouleverse la manière dont vos équipes interagissent avec l’IA — on passe d’une récupération passive d’informations à une collaboration active dans la stratégie et la prise de décision.
- De la rapidité à la qualité puis à la réinvention : Il existe ce que l’on appelle le triangle de fer, que j’ai vu un jour dans un atelier de réparation : Bon. Rapide. Pas cher : choisissez-en deux. J’aime beaucoup cette illustration qui montre qu’on peut tout avoir, mais jamais tout en même temps. Et cela se vérifie d’autant plus avec l’usage de l’IA. Si l’on investit énergie, discernement et temps, l’IA délivrera de meilleurs résultats. Au fil de la progression des tâches plus rapides vers un travail de meilleure qualité, l’idéal est même d’évoluer vers de nouvelles méthodes synonymes de croissance significative.
- D’outils à coéquipiers puis à systèmes : Toute personne disposant d’un accès internet peut utiliser l’IA comme outil. Le véritable changement survient lorsque vous commencez à créer des coéquipiers IA. Et, à terme, vous orchestrerez des systèmes d’IA entiers.
- D’après Forrester, d’ici 2028, 25 % des postes inclurontune collaboration régulière avec des agents IA considérés comme membres à part entière de l’équipe. Et les meilleurs responsables marketing n’attendent pas. Ils bâtissent déjà ces systèmes au sein de leurs équipes go-to-market.
- Des organigrammes aux cartes de travail : Voici le changement le plus marquant : passer de structures hiérarchiques à des cartes du travail, où les organisations sont alignées sur les résultats plutôt que les limites départementales.
L’IA se moque de nos silos", souligne Adams. "Elle se moque de qui effectue le travail. Les titres lui importent peu. Elle ne se préoccupe que des résultats, ce qui, à mon sens, est vraiment une bonne chose, puisqu’il en est de même pour les clients."
Combien de vos équipes travaillent en transversalité ? Repenser les frontières professionnelles présente un véritable atout. À mesure que l’IA s’intègre à nos processus, elle continuera d’ignorer les silos départementaux. Et ce n’est sans doute pas un mal.
Les conséquences sur la structuration de votre organisation marketing sont considérables.
Êtes-vous gentil ou compatissant ?
C’est là que la plupart des responsables marketing se trompent.
« Il y a une grande différence entre le leadership gentil et le leadership compatissant », affirme Adams. « Être gentil, cela rend les gens confortables. Mais diriger avec compassion, c’est fixer des attentes et donner les outils pour qu’ils réussissent réellement. »
Un leadership gentil, c’est envoyer un message Slack sur de nouveaux outils IA et espérer que chacun va s’y retrouver.
Le leadership compatissant, lui, implique de reconnaître que les métiers évoluent et d’aider activement vos équipes à effectuer cette transition.
« Nous les avons recrutés pour un emploi précis. Aujourd’hui, ce métier a changé. Je pense donc qu’il faut les accompagner dans cette transition », explique Adams. « La maîtrise de l’IA est essentielle. On ne peut pas juste leur donner plein d’outils, leur envoyer un message Slack et leur dire : ‘adoptez-les’. Cela ne fonctionne pas. »
La maîtrise de l’IA est essentielle. On ne peut pas juste leur donner plein d’outils, leur envoyer un message Slack et leur dire : ‘adoptez-les’. Cela ne fonctionne pas.
À quoi ressemble un management compatissant :
- Prendre le temps d’apprendre — et pas seulement avec un "lunch and learn" coincé entre deux réunions
- Laisser droit à l’erreur, car les gens oseront essayer s’ils se sentent en sécurité psychologique
- Offrir un vrai accompagnement par le biais de formations pratiques, qu’elles soient entre pairs ou animées par un expert
- Donner des conseils bienveillants, et adapter son approche selon la progression de chacun dans son parcours IA
Combler l’écart
Il existe une véritable fracture entre les idées générées par ChatGPT et une vision de workflows pilotés par l’IA. Entre les deux, l’écart est immense.
Adams l’a récemment illustré dans une publication sur LinkedIn : d’un côté, la page d’accueil de ChatGPT invite à « tout demander ». De l’autre, il y a l’objectif de bâtir des processus entièrement repensés, où des coéquipiers IA collaborent de concert avec les humains.
De nombreuses organisations et responsables marketing se retrouvent bloqués en cherchant comment passer de A à B. Résoudre ce problème implique souvent quelque chose qui n’a probablement pas été budgétisé, comme donner aux équipes le temps d’être inspirées, prévoir de l’espace pour apprendre, ou autoriser le droit à l’erreur.
À quoi cela ressemble en pratique
Partagez les apprentissages en toute transparence. Dans une entreprise qu’Adams conseille, les responsables marketing organisent chaque semaine un stand-up « succès/échec IA » de 15 minutes. Chaque membre de l’équipe partage une chose qui a bien fonctionné et une autre qui n’a pas marché. Cette vulnérabilité crée un climat de sécurité. Cette régularité crée de l’élan.
Faites l’audit de vos processus répétitifs. Cartographiez les cinq workflows récurrents les plus chronophages de votre équipe. Pour chacun, demandez-vous : L’IA pourrait-elle améliorer la qualité des résultats ? L’IA pourrait-elle permettre une approche entièrement nouvelle, jusqu’ici impossible ? Une équipe demand gen a ainsi découvert qu’au lieu d’accélérer la planification de ses campagnes trimestrielles, elle pouvait utiliser l’IA pour modéliser des scénarios sur plus de 20 variantes de campagnes — un travail auparavant impensable avec leur effectif.
Prévoyez un temps dédié à l’expérimentation. Une CMO avec qui Adams travaille a instauré deux fois par semaine des « heures de bureau IA » sans agenda, des plages libres où les membres de l’équipe peuvent tester de nouvelles approches pendant qu’un collègue plus expérimenté reste disponible pour les aider. L’adoption a ainsi bondi de 300 % en un trimestre.
« Quand nous réussissons, nous gagnons, et quand nous échouons, nous apprenons », souligne Adams. « Nous devons faire preuve d’un grand respect et de beaucoup de bienveillance, peu importe l’étape où les gens se trouvent dans cet apprentissage de l’IA. »
Au-delà d’une formation générique
Une formation IA générique enseigne des compétences ; l’inspiration adaptée au rôle permet la transformation. Le contexte change tout.
Des recherches du MIT et de Stanford ont montré que la formation à l’IA contextualisée génère un taux d’adoption quatre fois supérieur à celui des cours génériques « IA 101 ».
« Je pense qu’il faut montrer aux gens ce qui est possible dans leur métier », dit Adams.
La formation IA générique enseigne des compétences, mais c’est l’inspiration spécifique au rôle qui mène à la transformation. Dans ce cas, le contexte est fondamental. Et des données le prouvent. Des recherches du MIT et de Stanford ont constaté que la formation IA contextualisée entraîne un taux d’adoption quatre fois plus élevé que les formations IA génériques.
Donc, plutôt que d’examiner simplement le type de formation IA dont votre équipe a besoin pour améliorer son travail, suivez la recommandation d’Adams : « Je pense qu’il faut montrer aux gens ce qui est possible dans leur métier. »
Reformulez votre approche
- Au lieu d’exiger que vos product marketers utilisent ChatGPT, montrez-leur comment l’IA peut réussir une segmentation ICP deux fois plus vite.
- Au lieu d’encourager les digital marketers à utiliser des prompts génériques et à éditer le résultat, montrez-leur comment l’IA peut optimiser les taux de conversion et positionner votre marque pour les recommandations dans la recherche IA.
- Au lieu d’envoyer des modèles d’e-mails demand gen basiques, qui manquent de positionnement et de personnalisation, expliquez à votre équipe comment l’IA peut raccourcir le cycle de vente en analysant quelles séquences de messages sont réellement corrélées aux contrats gagnés.
La différence est immense : la formation générique développe des compétences, la formation adaptée à chaque rôle produit le changement recherché par les organisations.
La difficile réalité de la loi des tiers
Un leadership bienveillant implique aussi de rester réaliste. Quand vous faites évoluer les compétences de votre équipe, Adams remarque un schéma récurrent — la « loi des tiers » :
- Un tiers va guider
- Un tiers va suivre
- Un tiers tracera sa propre voie
« Il faut appliquer de la compassion vis-à-vis de ce dernier tiers, » dit-elle. « On devra peut-être leur trouver un autre poste, peut-être dans une autre structure, ou peut-être même à l’extérieur de l’entreprise. » Il y a un besoin, et les CMO ainsi que les responsables marketing prenant ces décisions d’effectif sont dans une position très délicate. C’est une tâche difficile par définition, et pour certains, cela fait partie du métier.
Évidemment, personne ne souhaite évincer quelqu’un de son poste, et même les RH se lassent de devoir prendre de telles décisions. La question qui se pose ensuite naturellement, c’est « comment bien s’y prendre ? ». Comment communiquer aux membres restants ce qu’on attend d’eux et poser les fondations pour que mon équipe continue d’expérimenter, de livrer et de prospérer ?
Bien sûr, certains ne franchiront pas le cap. Mais ceux qui y parviendront observeront la façon dont vous gérerez la suite.
Casser les silos
Si vos équipes marketing, vente et CS fonctionnent toujours comme des pays séparés, vous laissez du chiffre d’affaires sur la table.
Une directrice senior de la génération de la demande dans une entreprise cotée a commencé à créer des collègues IA pour aider à concevoir et exécuter les campagnes. Plutôt que de réserver ces collègues IA au seul marketing, elle les a reliés à la vente, contribuant à l’accompagnement pour ces campagnes. Puis elle les a étendus à la relation client pour l’onboarding.
Elle a ainsi créé une expérience fluide et connectée, couvrant trois départements habituellement cloisonnés.
Elle a réimaginé son poste. Elle n'est plus directrice principale des campagnes et de la génération de la demande. Elle est maintenant directrice principale de l'architecture et de la stratégie go-to-market.
Cela n'est pas arrivé suite à une réorganisation imposée par un cadre dirigeant. Cela est arrivé car elle a cessé de s'inquiéter des limites de son rôle et a commencé à se concentrer sur les résultats pour les clients.
« Elle ne se préoccupait plus autant des limites de son poste », souligne Adams. « Elle s'est mise à penser aux résultats clients dans une expérience connectée, et elle a essentiellement redéfini son emploi. »
Elle a réécrit sa description de poste—et s'est rendue plus précieuse dans le processus.
Cette transformation ne fonctionne que si vous orientez l'attention de votre équipe des succès départementaux vers les résultats business.
L'IA ne se soucie pas de qui fait le travail. Elle ne se soucie pas des titres. Elle ne pense qu'aux résultats, ce qui, à mon avis, est une très bonne chose, car les clients ne se soucient pas de ces éléments non plus.
Ce constat n'est pas purement anecdotique. Une étude de Harvard a montré que lorsque des équipes interfonctionnelles utilisaient l'IA, elles se souciaient de moins en moins des limites de leur poste. « Parce que l'IA ne se préoccupait pas de la personne effectuant la mission, du titre ou des fonctions, elle ne considérait que le résultat », explique Adams.
Les recherches de McKinsey sont encore plus marquantes : les organisations qui réévaluent ce qui est possible grâce à des workflows augmentés par l'IA constatent un ROI 3,5 fois supérieur à celles qui se concentrent uniquement sur l'efficacité.
Ainsi, au lieu de vous demander « Comment l'IA peut-elle aider mon équipe marketing à aller plus vite ? », demandez-vous : « Comment l'IA peut-elle nous aider à offrir de meilleurs résultats aux clients, peu importe quel département possédait traditionnellement chaque étape ? »
Comment l'IA peut-elle nous aider à offrir de meilleurs résultats à nos clients, peu importe quel service en était historiquement responsable ?
Cette question change absolument tout.
Pour les entreprises SaaS en forte croissance, cela signifie que l'IA peut vous aider à :
- Raccourcir les cycles de vente en reliant les données d'intention marketing à la prospection commerciale puis à l'onboarding côté CS
- Réduire le coût d'acquisition client (CAC) en optimisant l'ensemble du parcours client, et pas seulement le haut du tunnel (ce que l'IA appliquée à la cartographie du parcours client peut notamment faciliter)
- Augmenter la LTV en décelant des opportunités d’expansion couvrant produit, marketing et succès client
Les implications organisationnelles sont énormes.
Que renforce l’IA dans votre organisation en ce moment ?
Adams a une façon particulièrement percutante de définir le rôle de l’IA : elle amplifie ce qui est déjà là.
« Ce que j’aime avec l’IA, c’est qu’elle met en lumière ce qui existe, qu’il s’agisse d’éléments positifs ou négatifs, » dit-elle. « Si nous sommes une entreprise formidable, ou une personne formidable, elle amplifie cette intention. Mais si c’est le contraire, elle amplifie aussi cela. »
Vous ne pouvez pas espérer que l’IA résolve les dysfonctionnements fondamentaux ou le manque de communication cohérente. Si votre expérience client est fragmentée parce que marketing, ventes et CS ne communiquent pas efficacement, l’IA rendra cette fragmentation plus efficace, pas meilleure.
Mais si vous avez la bonne intention, véritablement axée sur les résultats clients, l’IA pourra amplifier cette intention positive au-delà des frontières des départements, d’une manière auparavant impossible.
Interrogez votre équipe et demandez : qu’est-ce que l’IA amplifie dans votre organisation en ce moment ?
Car elle amplifie tout simplement ce que vous lui donnez.
L’algorithme du succès
On demande souvent à Adams : « Comment faire pour apparaître dans la recherche IA ? Quel est l’algorithme pour que ChatGPT recommande notre marque ? »
Sa réponse dissipe l’anxiété : « Je réponds toujours que je ne connais pas l’algorithme, et c’est la vérité. Si l’on essaye de comprendre l’algorithme, on va probablement devenir fous car il change tout le temps. Mais je dis toujours d’oublier l’algorithme, arrêtez de courir après l’algorithme. Soyez avant tout un être humain extraordinaire. Soyez une marque exceptionnelle. Soyez un·e marketeur·e génial·e et laissez les choses se faire parce que l’IA amplifiera ce qui existe déjà. »
Elle suggère aux dirigeants et aux gens de « miser sur l’authenticité, miser sur l’humanité, et dans un monde où l’IA démocratise le QI, l’intelligence émotionnelle (QE) devient de plus en plus précieuse. »
À mesure que l’intelligence artificielle prend en charge de plus en plus de tâches cognitives, l’intelligence émotionnelle, l’authenticité et les qualités véritablement humaines deviennent les éléments différenciants. Cela pourrait être l’enseignement le plus important pour 2026 et au-delà.
La voie à suivre
Comme le rappelle Adams, 60 % des emplois actuels n’existaient pas en 1940. Nous nous sommes déjà adaptés. D’ascensoristes à développeurs·euses de logiciels, de sténographes à responsables des réseaux sociaux. « Nous sommes les êtres les plus adaptables sur cette planète, » dit-elle. « Je pense vraiment que nous nous adapterons encore. »
La question n’est pas de savoir si nous allons nous adapter. C’est de savoir si nous pouvons former les gens assez rapidement, réinventer le travail assez vite et préserver notre humanité tout au long du processus.
Et ce défi, comme l’a clairement montré Adams, est profondément et irréductiblement humain.