La stratégie de sortie comme philosophie de leadership
![[OPT 2] IMG CMO – Editorial – fractional CMO insights by adriana chocron -46172](https://thecmo.com/wp-content/uploads/sites/8/2026/05/OPT-2-IMG-CMO-–-Editorial-–-fractional-CMO-insights-by-adriana-chocron-46172-792x446.jpg)
Piège de l’indispensabilité: S’appuyer sur l’indispensabilité en tant que leader peut freiner la réussite de l’équipe et la croissance de l’organisation.
Leadership fractionné: Le travail fractionnel illustre l’importance de planifier les départs pour renforcer l’efficacité organisationnelle et l’agilité.
Traversée, pas installation: Recrutez en fonction des besoins de transformation plutôt que pour des postes permanents afin d’aligner sur les exigences des projets.
Adoption de l’IA: Les leaders qui adoptent l’IA sans esprit de territoire facilitent une adoption plus rapide de nouveaux outils au sein de l’organisation.
Mentalité de sortie: Considérer les départs comme des opportunités stratégiques peut renforcer la santé organisationnelle sur le long terme plutôt que l’ancienneté individuelle.
Se rendre indispensable peut nuire à votre leadership. Que se passe-t-il donc lorsqu’un leader se met en position de le devenir ? Cela conduit-il à des décisions plus claires, des équipes plus fortes et à laisser les organisations dans un meilleur état qu’à votre arrivée ? Adriana Chocron pense que cette voie est la bonne.
S’appuyant sur son expérience en tant que CMO fractionnaire lors de rebrandings télécoms et de lancements de marchés en Amérique latine et dans les Caraïbes, Chocron constate, à travers l’adoption de l’IA, la planification de la succession et le transfert des connaissances, qu’être indispensable est un piège, non un atout.
Chaque succès, explique-t-elle, appartient à l’équipe. Mais chaque déception lui revient. « C’est une autre histoire », ajoute-t-elle.
Want more from The CMO?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Le piège de l’indispensabilité
C’est une philosophie du leadership qui guide toutes ses actions. Chocron est CMO fractionnaire et dirige son propre cabinet, TheMissingPiece.ai. À tout moment, elle est intégrée dans des organisations en pleine transition lors de rebrandings, de lancements de marchés ou de refontes stratégiques complètes.
Chocron explique : « Je pense qu’il faut être une organisation ouverte d’esprit, plus moderne, pour comprendre que certaines personnes, sur certains projets spécifiques, n’ont pas besoin d’innovation au quotidien. »
Sa mission la plus récente a été réalisée auprès de Brava, une marque télécom sous ATN International, où elle a passé 20 mois à piloter une refonte complète sur les marchés caribéens et latino-américains.
Elle travaille actuellement en Colombie sur une transformation similaire et gère les premières étapes du lancement confidentiel d’une marque aux États-Unis.
À chaque nouvelle mission, elle pense déjà à son départ et elle vous confirmera que c’est précisément l’objectif.
Remonter le processus à l’envers
La majorité des cultures managériales perçoivent le départ comme un échec. Une longue ancienneté est signe d’engagement, tandis qu’une courte suscite l’interrogation. Les cadres qui restent sont considérés comme investis, alors que ceux qui partent rapidement sont vus comme impatients, ou pire, inadaptés.
Ces présupposés sont tellement ancrés dans les processus de recrutement et d’évaluation des talents que la plupart des dirigeants les absorbent sans se demander s’ils sont justifiés. C’est fondamentalement là que le travail fractionnaire fait toute sa valeur.
Chocron explique comment le modèle fractionnaire fait tomber ces barrières.
« Je ne cherche pas à protéger ma place ou celle de quelqu’un d’autre, » dit-elle. « Je cherche à être la plus efficace possible pour pouvoir avancer sur un nouveau projet. »
Mais lorsqu’on est plongé·e dans la politique, la culture et l’orientation à long terme d’une organisation, la vision peut paraître moins nette. La structure fractionnaire impose ce que beaucoup de dirigeants à temps plein n’arrivent pas à voir ou à maintenir seuls.
Recruter pour la traversée, pas pour l’installation
La plupart des organisations, lorsqu’un changement important s’annonce, penchent naturellement vers l’embauche en CDI en espérant que l’expertise comblera tous les écarts. Pour Chocron, c’est une erreur de catégorie.
« Une grande transformation ne représente pas mon entrée à l’école, » dit-elle. « C’est une période bien précise. C’est donc à ce moment qu’on réunit tous ceux qui façonneront le changement, puis on réalise qu’il n’est pas nécessaire de garder toute cette armée par la suite. »
Une transformation a un arc défini, des exigences spécifiques et une fin naturelle. Associer les talents à cette réalité demande une discipline que peu d’organisations ont vraiment développée.
Le cabinet de Chocron se fonde sur ce principe. Lorsqu’elle intervient, elle s’entoure souvent de spécialistes, chacun dédié à un besoin précis, chacun avec une mission clairement délimitée.
Aucun siège à protéger
Les PDG avec qui elle collabore en ce moment, explique-t-elle, ne se contentent pas d’être ouverts à l’IA, ils l’utilisent activement.
Le défi, c’est que l’adoption de l’IA à l’échelle de l’organisation souffre souvent d’un manque de portage. Et, malgré les directives des conseils d’administration et des cadres dirigeants, il peut être difficile de savoir par où commencer.
Certains la considèrent déjà comme un lien entre les départements, dans l’optique de développer des systèmes partagés plutôt que des silos parallèles.
Une grande transformation ne représente pas mon entrée à l’école. Il y aura une période. C’est donc à ce moment qu’on réunit tous ceux qui façonneront le changement, puis on réalise qu’il n’est pas nécessaire de garder toute cette armée par la suite.
D’après son expérience, Chocron note que lorsque les employés à temps plein résistent à l’introduction de nouveaux outils, et l’IA en particulier, c’est par peur. Pas par peur de la technologie elle-même, mais de ce qu’elle remet en question : leur poste, leur pertinence, la nécessité de leur présence. Et si la peur est rationnelle, elle entrave l’avancée.
La sécurité de l'emploi dépend du fait d'être la personne qui sait comment faire quelque chose. Donc lorsqu'un outil arrive et permet de faire cette chose plus vite, la menace est réelle et la résistance logique.
Elle n’a pas ce problème. Les outils existent pour la rendre plus efficace. Et comme elle n’a aucun poste à protéger, elle les déploie sans hésitation et sans les frictions organisationnelles qui ralentissent généralement l’adoption ailleurs. Plus important encore, elle transmet ce qu’elle sait.
L’état d’esprit qui ouvre la voie
Chocron fonctionne avec ce qu’elle appelle une vision urgente de la planification de la succession, intégrée à chaque collaboration dès le début. Et elle partage cela avec ses équipes dès le premier jour.
Vous êtes l’avenir. Je suis venue ici pour vous aider sur certains sujets. Je ne serai pas ici éternellement et je veux que vous commenciez à réfléchir, comment allez-vous prendre le relais à partir de ce moment-là ?
Alors que cela tend à être un exercice formel à la fin d’un mandat, Chocron le considère comme essentiel au travail, mené en parallèle de tout le reste dès le premier jour. Un plan de succession rédigé dans les derniers mois d’une mission est un document de transmission. Une philosophie de succession intégrée dès le départ crée des leaders.
Le regard extérieur comme avantage structurel
Un délai serré a récemment mis cette méthode au premier plan. Confrontée à un calendrier presque impossible pour produire une présentation majeure aux actionnaires, Chocron a réuni son équipe de Colombie et a demandé où se situaient les forces. Certains membres maîtrisaient déjà des outils d’IA, d’autres étaient sceptiques.
Sous pression, les expérimentés ont commencé à enseigner, les sceptiques à essayer, et la présentation a pris forme.
« Certains employés qui n’étaient pas très ouverts l’étaient soudainement à cause de la pression de la situation, » dit-elle. Une semaine plus tard, la même équipe lui a dit qu’ils ne pouvaient plus imaginer travailler sans cela.
Il n’y a pas eu de directive venue d’en haut pour provoquer ce changement. Il est né d’une personne sans agenda territorial, créant les conditions pour que les gens apprennent les uns des autres, puis en se retirant pour leur laisser la place.
Pourquoi cela n’est-il pas plus courant ?
Si cette approche génère de meilleurs résultats, développe des équipes plus solides et favorise une adoption plus rapide de nouvelles compétences, ainsi qu’un réel développement des leaders, pourquoi n’est-elle pas plus répandue ?
Pourquoi les organisations continuent-elles de récompenser l'ancienneté plutôt que la transformation, et d’associer longévité et engagement ?
Une partie de la réponse est que cet état d’esprit axé sur la sortie est réellement inconfortable. Il exige des dirigeants qu’ils occupent leur fonction sans s’y accrocher, ce qui va à l’encontre tant de l’ego que de l’intérêt personnel.
En plus, cela oblige les organisations à mesurer ce que les leaders laissent derrière eux plutôt que la durée de leur présence, ce qui est plus difficile à évaluer et moins intuitif à valoriser.
Stratégie de long terme dans un univers tourné vers le court terme
La culture du leadership est le plus souvent structurée autour des intérêts de la personne en place plutôt que de l’organisation qu’elle sert. Une personne comme Chocron, qui pense déjà à son départ en arrivant, peut mettre la santé à long terme de l’organisation avant son propre confort professionnel. La plupart des cadres d’évaluation de la performance ne récompensent pas ce type de raisonnement.
Chocron relie cela à sa propre formation. Sa première cheffe aux États-Unis, à qui elle attribue directement sa façon de diriger aujourd’hui, créait un espace où les erreurs étaient assumées au sommet, jamais reportées vers le bas. « Elle ne me laisserait jamais tomber. Elle ne me sacrifiait jamais. Elle me faisait la leçon après coup, c’est certain. » Cette perspective, dit-elle, est ce qui l’a rendue ouverte au défi, prête à tenter des choses dont elle n’était pas sûre, capable de progresser dans des voies qu’elle n’aurait pas osé explorer autrement.
Depuis, Chocron reproduit ce climat dans chaque organisation où elle intervient. Entre la sécurité qu’elle crée pour ses équipes, la transparence quant à son impermanence, l’investissement visible dans ceux qui porteront le travail plus loin. Tout cela remonte à une cheffe qui a montré comment diriger sans protéger sa propre position au détriment d’autrui.
La philosophie d’abord
Le modèle fractionné crée une structure ainsi qu’un calendrier. Chocron reconnaît que même lorsqu’elle occupait des postes à plein temps, elle fonctionnait ainsi.
Elle était transparente quant à sa propre impermanence, développant les personnes autour d’elle avec la même urgence. Et elle continue de mesurer sa réussite à ce qui lui survit après son départ.
La voie fractionnée n’a fait que renforcer le style de leader qu’elle souhaite incarner.
Une stratégie de sortie n’est pas un document qu’on archive à la fin. En réalité, elle peut façonner chaque décision prise en chemin. La preuve de cette valeur réside dans ce qui demeure une fois parti, bien plus que dans ce qui a été accompli sur le moment.
« Une fois que vous avez planté cette graine, » dit Chocron, « et que vous ouvrez la porte pour que les gens partagent, qu’ils sentent qu’ils peuvent demander et apprendre dans un climat sûr, tout devient possible. »
Quelle est la prochaine étape ?
Vous cherchez plus d’analyses d’experts ? Rejoignez-nous au The CMO Club. Apprenez auprès des leaders du marketing et recevez les dernières ressources directement dans votre boîte mail.
