Élaborez votre stratégie d’IA mais investissez dans une monnaie de confiance
Dimension humaine: Jennifer Tomlinson insiste sur le maintien de l'implication humaine dans la stratégie d’IA pour garantir la confiance et la perception.
Stratégie d’IA: L’IA doit être utilisée pour supprimer les frictions dans les tâches marketing mais pas pour la prise de décisions stratégiques.
Compréhension du public: Jennifer souligne l’importance de connaître son public, ce qu’aucune IA ne peut remplacer.
Courbes d’adoption: QorusDocs adopte une approche mesurée de l’IA, alignant l’utilisation de la technologie sur la maturité des clients.
Utilité opérationnelle: Jennifer voit une valeur dans l’intégration d’agents dans les workflows, pour que l’IA améliore le travail sans remplacer les humains.
Il existe une version de l’histoire de l’IA où la directrice marketing arrive, fait table rase du passé, automatise tout ce qu’elle peut trouver et appelle cela une transformation. Heureusement, Jennifer Tomlinson ne raconte pas cette histoire.
Avec près de 30 ans d’expérience en marketing, chez Ford Motor Company et Microsoft, Tomlinson est aujourd’hui vice-présidente exécutive du marketing chez QorusDocs, une plateforme d’automatisation des propositions et des appels d’offres (RFP) alimentée par l’IA, qui se fait une place sur le marché des logiciels d’entreprise.
Elle a vu assez de bouleversements dans l'industrie pour distinguer ceux qui changent réellement le métier de ceux qui ne font qu’ajouter du bruit autour de lui.
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Et sa fonction chez QorusDocs, lui donne plus de raisons que beaucoup d’autres d’être maximaliste sur l’IA. Son entreprise vend de l’IA. Ses ingénieurs créent des agents. Et son équipe produit propose déjà des fonctionnalités agentiques aux clients. Pourtant, la philosophie à laquelle elle revient sans cesse est résolument rétrograde.
Connaître son audience
Peu importe comment la conversation s’oriente, il y a un point sur lequel Tomlinson et ses homologues dirigeants marketing reviennent toujours.
Tout ce que j’ai appris il y a des années à l’université — trouver le bon message, comprendre son audience, cerner leurs difficultés et défis. On ne peut pas vraiment compter sur l’IA pour vous dire cela.
Amplifier ce qui existe déjà
La chose la plus importante qu’elle ait apprise sur l’IA concerne moins la technologie que ce qu’elle révèle. Elle a constaté de première main que l’IA ne corrige pas une stratégie faible, elle accélère simplement ce qui va déjà dans la mauvaise direction. Car si le message n’était pas pertinent avant, il ne le sera toujours pas, seulement plus rapidement. L’IA amplifie toute clarté ou toute confusion déjà présente. La stratégie doit rester prioritaire.
Cette réflexion façonne sa manière de concevoir le rôle de l’IA dans la réalisation des objectifs collectifs. Son équipe chez QorusDocs l’utilise pour supprimer les frictions dans le travail marketing.
Nous utilisons l’IA pour nous aider à planifier, piloter et communiquer les campagnes, repérer les tendances de performance, et maintenir à jour des systèmes comme l’automatisation marketing, ou faciliter la création et la réutilisation de contenus.
Et, en interne, ils utilisent l’IA pour vérifier les messages avant de les diffuser. Cela leur permet de « traduire les décisions stratégiques en exécution plus rapidement, et d’explorer des scénarios "et si" sans en supporter les coûts ou les risques ». Mais éliminer la friction est différent de prendre des décisions. Et, selon elle, cette frontière est non négociable.
Ce qui reste humain, ce sont les décisions qui façonnent la perception — comme le positionnement, la valeur et la confiance.
C’est là que ses 30 ans d’expérience deviennent un véritable avantage concurrentiel, et pas seulement une ligne sur LinkedIn. QorusDocs s’adresse à une audience très spécifique : les personnes qui rédigent des propositions et des appels d’offres pour gagner leur vie. Elles sont souvent soumises à une terrible pression temporelle et travaillent sans savoir si elles réussiront. Tomlinson n’a donc pas besoin qu’une IA lui explique ce qui inquiète ces personnes, car elle a déjà vécu sur le terrain à leurs côtés.
Nous avons été ici 12, 15 ans et plus uniquement sur ce problème, avec une vision manuelle et sur le terrain avec nos clients,” explique-t-elle. “La compréhension réelle — on peut perdre cette confiance si rapidement en faisant une erreur ou en abusant de la relation.
Et la confiance, une fois rompue avec une audience, surtout dans une niche spécifique, est souvent impossible à regagner.
Pourquoi être au cœur de la courbe d’adoption
Ce qui distingue l’approche de Jennifer, c’est la réflexion qu’elle accorde à la position de QorusDocs sur la courbe d’adoption de l’IA. Plutôt que d’être à la pointe ou en retard, son équipe adopte une posture volontairement réfléchie.
« Si vous pensez à la courbe d’adoption de l’IA, nous essayons de nous situer à peu près au milieu, » dit-elle. « Nous ne voulons pas ne rien essayer. Nous faisons avancer les choses, mais nous ne voulons pas nécessairement être complètement à la pointe, simplement parce que, pour l’instant, nous ne savons pas. »
Une partie de cette prudence est dictée par l'audience. Dans une enquête de référence menée par QorusDocs dans le domaine des propositions et des appels d'offres, environ 60 à 70 % des personnes interrogées ont déclaré utiliser l'IA, mais pas encore pour la réflexion. Ils l'utilisaient principalement pour la rapidité, et non pour une transformation stratégique.
« Nous savons que notre audience n'en est pas encore là, » dit-elle. « Et si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous non plus. »
Ce genre de lucidité, savoir à la fois où se trouve son organisation et où se trouvent ses clients, est plus rare qu'on ne le pense. La plupart des entreprises surestiment soit leur niveau de préparation, soit supposent que leurs clients sont plus avancés qu’ils ne le sont en réalité. Jennifer ne fait ni l’un ni l’autre, et maintient le lien professionnel avec les personnes que son équipe sert pour valider leurs choix. Cette approche humanisée et digne de confiance lui permet d’avancer sans surcorriger.
« Certains jours c’est Claude, d’autres jours c’est ChatGPT, certains jours tout le monde fait des choses différentes, en particulier dans le marketing, » dit-elle. « Mais nous devons garder à l'esprit notre audience et où elle en est dans son parcours d'adoption. »
Analyses avant le premier projet pilote d’IA
Jennifer n’hésite pas non plus à partager ce qui n’a pas fonctionné. Lors de leurs premières expérimentations avec l’IA, son équipe a commis une erreur quasi universelle parmi les primo-utilisateurs : ils se sont concentrés sur ce que la technologie pouvait faire, plutôt que de définir ce que devait être un bon résultat.
Les projets pilotes d’IA échouent quand on ne définit pas à l’avance ce qu’est un bon résultat. Nous nous sommes d’abord trop focalisés sur la capacité et pas assez sur les garde-fous, le contexte, et les critères d’évaluation. Une fois que nous avons traité l’IA comme un membre junior de l’équipe qui a besoin d’un cadre, les résultats se sont considérablement améliorés.
Ce changement de perspective, traiter l’IA comme une recrue junior et non comme une solution magique, change entièrement la manière d’aborder l’implémentation. Un nouveau membre d’équipe a besoin d’un accompagnement continu. Il a besoin de contexte sur la marque, le public, le ton, et les limites. Et il doit savoir quand remonter un sujet et quand éviter d’improviser. On ne lui confierait pas une livraison à forts enjeux sans supervision. Avec l’IA, la logique est identique.
De plus, cela amène aussi à reconsidérer la question de la gouvernance. Le véritable enjeu avec l’IA, c’est de savoir si elle dispose d’un cadre suffisant pour être utile sans dérailler. Tomlinson explique qu’elle a réalisé qu’il y a un temps et un contexte propices à l’utilisation de l’IA.
Au début, nous avons tenté d’utiliser l’IA pour donner des réponses définitives trop tôt dans le processus. Ce qui a mieux fonctionné, c’est de l’utiliser pour explorer les possibilités et faire émerger des questions — pas pour conclure les décisions.
Passer d’une IA considérée comme une machine à réponses à une IA comme partenaire de réflexion est à la fois subtil et profond. Et cela débouche directement sur la limite qu’elle fixe à l’implication humaine.
La limite à ne pas franchir pour les équipes
Il existe des décisions, affirme Tomlinson avec franchise, que l’IA ne peut pas assumer. Et pour son équipe, il est impensable de perdre les points de contact vitaux avec leur audience. Elle admet que ces décisions influencent la façon dont l’entreprise accompagne ses clients, et comment elle démontre sa valeur dans ses choix finaux de positionnement.
Ces choix entraînent un risque en termes de réputation et des conséquences à long terme pour la marque que l’IA ne peut pas pleinement comprendre. L’IA peut éclairer la décision, mais elle ne doit pas en être responsable.
Un point sur lequel elle revient sans cesse tout au long de la discussion est la fragilité de la confiance, en particulier sur un marché de niche.
« On a l’impression qu’il faut tellement de temps pour bâtir cette confiance, » dit-elle. « Et dans cette industrie aussi, de nombreuses startups d’IA débarquent soudainement dans le monde des propositions sans y avoir été présentes auparavant. La véritable compréhension — on peut perdre cette confiance tellement vite si l’on fait une erreur ou qu’on en abuse. »
On ne saurait trop insister là-dessus. La confiance est essentielle pour les marketeurs, et la majorité des leaders savent qu’il est crucial de la démontrer et de la préserver auprès de leur public.
La solution n'est pas nécessairement de ralentir, même s'il y a un intérêt à le faire pour gagner en clarté. Ce que vous voulez, c'est que l'humain garde de l'influence là où cela compte le plus. Pour Tomlinson, cela inclut tout ce qui est en contact direct avec le client et qui pourrait sembler automatisé, tout ce qui touche à la voix de la marque, et toute affirmation liée à la valeur ou à la différenciation.
L’IA n’a pas été efficace comme raccourci vers la différenciation. Elle a renforcé l’idée que la technologie peut accélérer la production, mais elle ne peut pas apporter de clarté stratégique là où elle n’existe pas déjà. Le vrai travail commence toujours par des choix réfléchis des humains sur ce qui compte, et pourquoi.
Un combat de retenue
L'une des observations les plus pertinentes de Tomlinson, et qui ne figure pas dans les nouveaux manuels sur l'IA, c'est là où l'IA échoue. L'IA peut gérer le raisonnement, le ton et la précision, à condition de lui fournir les bonnes informations, mais elle ne fixe pas la limite.
L’IA a du mal avec la retenue. Elle est très douée pour remplir l’espace et très mauvaise pour savoir quand moins c’est mieux. Savoir quoi omettre, quand faire une pause et comment va être perçu un message, cela demande toujours un jugement humain.
Dans un monde où l’IA peut générer un contenu infini à coût marginal nul, l’avantage stratégique revient de plus en plus aux marketeurs qui savent ce qu’il vaut mieux ne pas dire. Vous avez toujours besoin de personnes capables de regarder une production d’IA et de juger si c’est bon, ou trop. Le diable se cache dans les détails, et pour toucher votre public, il faut souvent une relecture humaine, pas une consigne plus longue à l’IA.
L’instinct éditorial est, selon Tomlinson, quelque chose qu’on ne peut pas externaliser, et non parce que l’IA ne serait pas capable, mais parce que le jugement sur la marque est foncièrement contextuel, relationnel, et construit dans la durée. C’est l’accumulation de la connaissance de votre public, de votre voix, de ce qui a fonctionné ou vous a desservi par le passé.
« L’humain est vraiment important, » dit-elle. « Nous voulons que les gens libèrent leur temps pour pouvoir raconter des histoires, faire un travail de fond intelligent — et ne plus se perdre à chercher un contenu quelque part dans l’organisation, ce genre de chose. »
Des agents qui travaillent de concert avec les humains
Pour être claire, Tomlinson n’est pas opposée à l’évolution de l’IA. Elle est véritablement enthousiaste à ce sujet, notamment pour la couche agentique que son propre produit développe.
Ce qui m’enthousiasme le plus, c’est l’IA basée sur les agents qui opère dans des flux de travail définis, avec les humains solidement intégrés dans la boucle. Quand l’IA peut prendre en charge des tâches précises tout en restant transparente et traçable, elle devient réellement utile opérationnellement, et pas seulement impressionnante.
Ce positionnement, utile sur le plan opérationnel plutôt que simplement impressionnant, résume bien toute sa philosophie. L’IA gagne sa place à la table en rendant le travail plus cohérent, évolutif et humain là où cela compte vraiment.
Elle observe ses propres équipes d’ingénierie et de produits développer des fonctionnalités agentiques et profite de cette position privilégiée pour distinguer ce qui est réel du battage médiatique. « Nous avons la chance de faire partie d’une unité expérimentale alors que notre entreprise s’oriente vers l’agentique, » dit-elle. « Observer ce processus concrètement, du côté de l’ingénierie et du produit, a vraiment aidé à comprendre ce qui est réel ou non sur les produits et technologies que nous avons achetés. »
La partie du métier que l’IA ne peut pas toucher
Il y a une question sous-jacente à tout cela, à laquelle Tomlinson revient toujours, même lorsqu’elle n’est pas formulée explicitement : à quoi sert vraiment un marketeur ?
Sa réponse, forgée par près de trois décennies passées dans l’automobile, la tech et les logiciels B2B, n’a pas beaucoup changé.
On ne peut pas vraiment compter sur l’IA pour vous dire les douleurs et les défis de votre audience. Et si vous le faites, il se peut que ce ne soit pas correct. Ne laissez pas l’IA réfléchir à votre place. Mais une fois que vous avez vos idées, elle peut certainement influencer et proposer quelques voies pour les transmettre.
Elle insiste sur l’importance de bien formuler les messages. Comprendre son audience, et s’approprier leur douleur. Ce sont les fondamentaux du marketing et ils étaient vrais avant l’arrivée de l’IA et le resteront lorsque la prochaine innovation apparaîtra. Et aujourd’hui, alors que les LLM indexent encore du contenu plus ancien et que les règles de la découvrabilité évoluent, elle estime que les fondamentaux sont plus précieux que jamais, et non l’inverse.
L’IA n’a pas été efficace comme raccourci vers la différenciation. Cela a confirmé que la technologie peut accélérer la production, mais elle ne peut pas créer une clarté stratégique là où elle n’existe pas déjà.
Le cadre solide sous-jacent
Tomlinson donne des conseils qui manquent d’exposition dans un paysage saturé de récits de transformation et d’IA à tout prix. « Une chose qui a été constante dans tous les postes que j’ai eus, dit-elle, c’est l’aspect organisationnel. Vous avez une montagne de choses à faire, mais que devez-vous prioriser aujourd'hui ? Regardez cette liste et réfléchissez au revenu en la traitant. »
Ce sont des conseils qu’elle partage avec ses enfants adolescents et qu’elle a appliqués dans l’automobile, les logiciels d’entreprise et tout le reste. Il est logique que cette façon de penser s’applique également à la stratégie liée à l’IA.
Ne laissez pas l’outil fixer l’agenda ni la capacité remplacer la clarté. Continuez à réfléchir en amont et soutenez vos équipes pour qu’elles fassent de même. La réflexion difficile, humaine et pleine de convictions sur votre audience cible, sur ce que vous voulez communiquer, puis laissez l’IA vous aider à mieux le délivrer, plus rapidement et à grande échelle.
Dans un univers marketing rempli de promesses de transformation, une réflexion constante, structurée, humaine fera la différence, et l’IA doit accompagner le mouvement, pas le piloter.
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