Amy Winner de Wheels Up Collective: Cómo liderar un equipo exitoso de gestión de marketing
Está de más decir que una gestión de marketing efectiva puede hacer o deshacer el éxito de una empresa. Para entender las mejores formas de liderar un equipo de Gestión de Marketing exitoso, les pedimos a CMOs y otros líderes del área de marketing que compartieran consejos, historias y percepciones desde sus experiencias. Como parte de esta serie, tuvimos el placer de entrevistar a Amy Winner.
¡Muchas gracias por hacer esto con nosotros! Para comenzar, ¿puede contarnos un poco sobre su historia y cómo se inició en su carrera?
Crecí en una granja lechera familiar en Nueva Jersey, y si hay algo que sé con certeza sobre los agricultores lecheros, es que saben lo que es el trabajo duro. Aunque las vacas no eran mi objetivo profesional, me gusta pensar que sí aprendí a esforzarme. Al salir de la universidad, me curtí en Nueva York como planificadora de medios en la sexta agencia de publicidad más grande del mundo, seguido de varios trabajos de marketing interno para empresas de alto crecimiento, incluyendo 12 años en la industria tecnológica de startups en Seattle. Mirando atrás, el hilo común en cada puesto que ocupé fue que siempre trabajábamos atravesando algún tipo de cambio: recesiones, lanzamiento de productos en nuevas categorías, el colapso del mercado inmobiliario. El mundo de las startups ha sido ideal para mí porque disfruto convertir el cambio o el desafío en oportunidad con la estrategia de marketing adecuada.
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Cuando llegó el COVID-19 a principios de la primavera de 2020, mi cofundadora de Wheels Up Collective y yo coincidimos en que ambas veníamos de pasar por grandes empresas que nos dejaron un mal sabor de boca debido a conflictos de cultura. Ambas sentimos una obligación de crear un lugar donde la cultura empoderara e inspirara a cada integrante del equipo a hacer el mejor trabajo de su vida profesional, todo ello sin dejar de vivir una vida personal plena. Fundamos Wheels Up Collective con esta visión de entregar resultados de alta calidad apoyándonos mutuamente y llevando vidas personales satisfactorias. Construirlo ha sido lo más difícil que he hecho (¡y eso es mucho decir, porque fui entrenadora de adolescentes en remo!) pero es algo de lo que estoy realmente orgullosa y emocionada de seguir haciendo crecer.
¿Cuáles son tres fortalezas, habilidades o características que te ayudaron a llegar a este punto en tu carrera? ¿Cómo pueden otros desarrollar activamente estas áreas en sí mismos?
1. Averigua qué motiva a las personas. Esto es importante desde la persona más junior hasta la más senior en tu equipo, hasta tus prospectos y clientes, pasando por los influenciadores, socios y los medios. Entender qué necesita cada persona con la que trabajas es la clave para convertirte en alguien con quien todos quieren trabajar. Muchas veces, esto es un ejercicio de mensajes y posicionamiento, y varía no solo de persona a persona, sino también de un día a otro. El trabajo que has hecho o el valor que puedes aportar no cambia, pero la manera en que lo transmites para captar la atención sí lo hace.
Es muy fácil quedarse atrapado en nuestra propia narrativa. Tienes que seguir pensando desde el otro lado de la conversación. No importa con quién trabajes, siempre están pensando: “¿Sí? ¿Y? ¿Qué gano yo con esto?” Brindar información que ayude a otros a alcanzar el éxito (sea lo que sea que eso signifique) te convierte en un recurso sumamente valioso.
2. Aprende a equilibrar el preocuparte profundamente por tu trabajo con aceptar cuando otros no están de acuerdo contigo. Esto lo llamamos el “baile de la agencia” en mi equipo. Elegimos a nuestros compañeros porque son sumamente apasionados por su trabajo (¡y muy buenos en ello, también!). Pero como agencia, hay muchas veces en las que nuestros clientes eligen un rumbo visual distinto, o usan un lenguaje que no era nuestro favorito. A veces escuchan nuestras recomendaciones y aun así deciden ir en una dirección completamente diferente. ¡Y está bien! Es una habilidad que tienes que desarrollar conscientemente para poder venir a trabajar cada día renovado y con energía para entregar trabajos sobresalientes, incluso cuando los responsables de la toma de decisiones están en desacuerdo. Lograr consenso a veces requiere alejarte de tus opiniones más firmes y encontrar la mejor solución en conjunto. No siempre es fácil.
3. Crea un ritual para separar la vida laboral de la personal. Cuando vivía en Seattle, solía tomar el taxi acuático para ir a trabajar. Era un recorrido de 8 minutos en barco por un hermoso puerto, seguido de una caminata de 15 minutos. De camino al trabajo, aprovechaba para avanzar con los correos electrónicos. De regreso a casa, me sentaba en la cubierta superior del ferry con el teléfono apagado y disfrutaba de la hermosa vista. Puede parecer una tontería, pero aún empiezo mi día con los correos y ahora tengo un mini ejercicio de meditación/respiración al final de cada jornada laboral. Ahora se habla de la “integración vida/trabajo”. El teléfono siempre está encendido y se ha vuelto aceptable enviar mensajes y textos a colegas fuera del horario laboral. Claro, hay momentos en que es apropiado. Pero para que yo venga al trabajo lista para ser creativa y estar comprometida, necesito desconectar esa parte del cerebro de forma regular y constante.
¿Qué antecedentes, cualidades o credenciales específicas busca al contratar para puestos de dirección y altos cargos?
Soy muy partidaria de contratar personas "todoterreno". Quiero miembros del equipo –especialmente líderes– que sean ágiles, flexibles, competitivos y trabajadores. No se puede enseñar a alguien a tener la actitud correcta, pero sí se le puede enseñar a crear una estrategia de contenidos o implementar una nueva instancia de HubSpot.
El cansancio durante la contratación es algo real. Tienes que crear tu propio sistema para filtrar rápidamente a las personas que simplemente no están calificadas. Después de ese primer filtro, normalmente paso directamente a una llamada breve. Puedo aprender más sobre un candidato a través de una llamada de 10 minutos que dedicando el doble de tiempo a leer su currículum, revisar su historial laboral y buscarlo en Google. De hecho, ni siquiera miro el currículum durante esa primera llamada. Me gusta que hablen y escucho sin demasiados prejuicios previos.
Mi pregunta favorita es: “Cuéntame sobre los proyectos de los que te sientes más orgulloso/a.” Normalmente (¡y espero que sí!) se emocionan hablando de ese trabajo, confían en lo que lograron y están felices de contarlo. Mi pregunta de seguimiento es: “Ahora que está terminado, ¿qué habrías hecho distinto?” Solo con esas dos preguntas ya puedo saber si tengo frente a mí a una rockstar, superstar o alguien que no encajará. (Rockstar y Superstar son términos del libro Radical Candor, y si no lo has leído, son dos tipos de personalidades muy distintas, pero ambas muy valiosas). ¿Piensan en grande? ¿Son capaces de admitir lo que hicieron mal? ¿Son extremadamente detallistas?
Hasta el día de hoy, dos de mis mejores contrataciones de todos los tiempos fueron: 1) una responsable de marketing para clientes que no tenía experiencia en marketing pero había trabajado de niñera de gemelos pequeños, y 2) una gestora de eventos que nunca había asistido a una feria pero trabajó en el área de promoción de la salud comunitaria. En ambos casos, tuve que luchar mucho con la dirección para que las contrataran, ya que no encajaban en la descripción del puesto. Terminaron siendo colaboradoras excelentes porque lograron conectar con los actores involucrados de manera increíblemente eficaz. Como su jefa, era mi responsabilidad formarlas en estos puestos y asegurarme de que tuvieran los conocimientos técnicos para tener éxito.
Cuando se trata de gestionar equipos grandes, trabajar desde casa y diferentes husos horarios, ¿cómo prioriza la comunicación y colaboración para garantizar una estrategia de marketing cohesionada?
Transparencia. Es un cliché, pero es cierto. Nuestros calendarios y colas de trabajo están siempre compartidos. Tenemos una jerarquía de herramientas de comunicación: si es urgente, llamada o mensaje de texto. Si se necesita una respuesta rápida, mensaje directo por Slack. Si es una pregunta general que puede esperar una o dos horas, canal de Slack. En cualquier otro caso, correo electrónico. Además, usamos una instancia de Asana que algunos podrían decir que está sobre construida (por "alguien" me refiero a mí). Pero no es para mí, es para el equipo, y es tan detallada como necesitan para que los proyectos se entreguen a tiempo.
Frecuentemente el problema contrario es mayor: la sobrecomunicación. Cambiar de contexto constantemente destruye la productividad, así que todos reservamos tiempo en nuestros calendarios para trabajo concentrado. Tratamos de agrupar las preguntas para no estar interrumpiéndonos todo el tiempo. Y procuramos calibrar el canal de comunicación según la urgencia. Como agencia, nos cuesta a veces equilibrar la comunicación con nuestros clientes, especialmente en proyectos grandes donde participamos en sus espacios de Slack o Teams. Con los clientes, tenemos plazos (SLA) bien definidos para responder mensajes y entregar trabajos. Nueve de cada diez veces, solo con estar alineados, la colaboración fluye y todos quedan en sintonía.
¿Cómo se mantiene al día de las últimas tendencias, tecnologías e inteligencia artificial para garantizar que su equipo aplica las estrategias de marketing más eficaces?
Creo que es muy fácil dejarse deslumbrar por lo último que sale al mercado. En nuestro mundo de visión difusa, plazos ajustados y presupuestos aún más restrictivos, recomendamos a la mayoría de nuestros clientes startups que se atengan a lo básico. Se puede lograr mucho con Google Analytics y una hoja de cálculo. Muchas veces, las nuevas herramientas y tecnologías requieren una implementación y capacitación extensas, y están diseñadas para ser "pegajosas", haciendo muy costoso el cambio. La mayoría de las veces, nuestros clientes ni siquiera saben lo que van a necesitar a largo plazo. Lo último que quieren es perder tiempo configurando una solución cara que luego resulta incompatible o inadecuada.
Dicho esto, soy una oyente entusiasta de podcasts (¡por supuesto en 2x de velocidad!) y me encanta escuchar historias sobre tecnología y emprendedores. También trabajamos con clientes tecnológicos muy destacados; estar pendiente de sus contextos competitivos es la principal forma en que termino enterándome de tendencias del sector y de nuevas tecnologías.
En una industria centrada a menudo en los datos y métricas, ¿cómo equilibra la importancia de los datos cuantitativos con los insights cualitativos y la intuición necesarios para el éxito?
De hecho, hicimos un seminario web sobre este mismo tema llamado “Confía en tu intuición: Por qué tus corazonadas empresariales importan”. Fue una conversación muy interesante con una coach de intuición sobre cómo y cuándo prestar atención a tus propios instintos para respaldar los datos objetivos que tienes. Ella habló de fijarte en las señales inconscientes que constantemente te envías –como cuando dices mucho "debería", usualmente significa que estás siguiendo una norma externa con la que no necesariamente estás de acuerdo. Y el lenguaje corporal –si te inclinas hacia adelante en una conversación, normalmente significa que has encontrado algo importante. Por el contrario, si te echas hacia atrás con los brazos cruzados, a veces es una señal de que tu instinto te está advirtiendo. Cuando empiezas a prestar atención a estas señales, es sorprendente lo acertadas que suelen ser.
Especialmente a medida que avanzas en tu carrera profesional, tu intuición se desarrolla. Es como una voz inconsciente enraizada en tu propia experiencia y conocimiento. Es curioso, bromeamos diciendo que como mujeres nunca nos meteríamos en un coche con alguien que acabamos de conocer si nos da malas sensaciones, pero somos rápidas en ignorar esas sensaciones cuando se trata de decisiones laborales. Ciertamente no sugiero que todas las decisiones provengan de tu instinto, pero una consideración equilibrada de los datos masivos, los datos contextuales (un término acuñado por la etnógrafa tecnológica Tricia Wang para representar los datos cualitativos y contextuales) y tu propia intuición de marketing suele dar como resultado decisiones que encajan bien con el público objetivo.
En mi día a día, estar lo más cerca posible del cliente me ayuda en esto. Tengo métricas y datos de fuentes confiables, y nuestra propia información sobre los clientes obtenida de conversaciones, investigaciones y tendencias del mercado. Sumando mi instinto, nutrido por 25 años en marketing, creo que normalmente puedo acercarme bastante a la respuesta correcta.
¿Qué consejos tienes para motivar e inspirar a tu equipo a que cumpla e incluso supere sus objetivos de manera consistente?
Me gusta pensar en esto como un diagrama de Venn de:
- En lo que son buenos
- Lo que disfrutan hacer
- Lo que la organización necesita
Si puedes asegurarte de que al menos el 50% del tiempo de cada miembro de tu equipo se dedique a trabajar en ese punto ideal (y contrataste a personas excelentes desde el principio), entonces normalmente tendrás equipos de alto rendimiento que se automotivan y se mantienen motivados. Esto requiere una gran gestión para A) entender en qué son buenos tus colaboradores y qué aspiran a hacer, y B) distribuir la carga de trabajo entre los recursos del equipo para lograrlo todo. Creo que anclar las conversaciones de desarrollo en estas tres categorías del diagrama de Venn ayuda a que tu gente entienda que te importa su felicidad, pero también que a veces tendrán que hacer trabajos que no necesariamente les entusiasman, pero sin que eso lleve al agotamiento.
¿Cómo gestionas a los miembros del equipo que no están rindiendo como se espera?
Trátalos como personas a las que realmente aprecias y averigua qué está pasando en realidad. ¿Es un problema personal? ¿Una falta de conocimientos? ¿Falta de motivación? ¿O fue una contratación equivocada y realmente no podrán tener éxito? Trabajad juntos para encontrar una solución, ya sea más apoyo o cambiar a un nuevo puesto. Por lo general, una buena dosis de humanidad tiene una tasa de resolución mucho mayor que un plan de mejora del desempeño (PIP).
¿Cuál dirías que es el software de marketing más valioso en tu stack tecnológico?
Google Meet. Quizá soy de la vieja escuela, pero me gusta mirar a la gente a los ojos cuando hablamos y, como organización distribuida por diseño, necesitamos videoconferencia. Me gusta ver a mis compañeros para construir conexiones auténticas y personales. Me gusta poder leer a los clientes cuando tomamos decisiones o ellos dan retroalimentación. Y necesito ver a los prospectos para confiar en mi instinto y saber si son el tipo de personas que trabajarán bien con nuestro equipo.
Un consejo práctico y divertido: estoy segura de que Zoom y Teams tienen funcionalidades similares, pero Google Meet facilita grabar reuniones y producir transcripciones. Luego usamos Chat GPT para convertir esas transcripciones en actas de reunión y listas de tareas, lo que libera a nuestros jefes de proyecto durante las llamadas para que puedan estar más presentes en la conversación y menos distraídos tomando apuntes.
Según tu experiencia, ¿cuáles son las cinco cosas que necesitas para liderar un equipo de gestión de marketing exitoso?
1. Los gerentes deben gestionar
Después de pasar una década en tecnología, regresé al otro lado del país a mi ciudad natal para ayudar a mi mamá después de que mi papá falleciera en un accidente. El sur de Jersey no es precisamente un punto candente para nuevas empresas tecnológicas, así que terminé trabajando en una compañía privada/familiar muy grande, con más de mil millones de dólares en ingresos. No podría haber sido más diferente de lo que estaba acostumbrada. El estilo de liderazgo, la cultura corporativa, el perfil de los empleados: todo era casi lo opuesto. Me enviaron a un día completo de análisis psicológico y pruebas cognitivas/de coeficiente intelectual para ver si encajaría en un puesto de liderazgo, y pensaron que encajaría perfectamente. TL/DR: No fue así.
Había muchas personas muy felices en esta organización, y muchos equipos productivos llenos de empleados de carrera. Pero lo que más me sorprendió y desconcertó fue la cultura de envidia hacia los gerentes. Todos querían ser promovidos a gerente, no porque aspiraran a desarrollar talento o a formar equipos de alto rendimiento, o porque quisieran más responsabilidad estratégica. La empresa tenía una estructura de compensación repleta de beneficios reservados solo para gerentes y superiores. Estaban muy comprometidos con la promoción interna, así que gerentes mediocres dirigían equipos mediocres que se promovían internamente para producir más gerentes mediocres. Recuerdo una reunión 1:1 en concreto con una de mis subordinadas más jóvenes, donde hablamos sobre su proyección profesional y aspiraciones. “¡Solo quiero ser gerente!” dijo, con brillo en los ojos. Cuando le pregunté qué era lo que más le entusiasmaba de ser gerente, me dijo que no lo sabía, solo quería ser elegible para el viaje de fin de año para los gerentes.
Olvidamos que cuando damos el salto de colaborador individual a gerente/director/líder, (en parte) tenemos en nuestras manos el sustento de nuestro equipo. Tenemos la capacidad de hacer que venir a trabajar cada día sea algo a lo que esperan con ganas o algo que ponga en riesgo su salud mental. ¿Pueden pagar la hipoteca de la casa más grande? ¿Cuánto tiempo pueden pasar con su familia? Nuestra vida profesional nos define mucho, y el liderazgo de una empresa puede tener un impacto muy profundo. Pienso en eso cuando me siento (ahora de forma remota) al comenzar cada día con nuestro equipo en Wheels Up. No pretendo decir que siempre lo hago bien, pero sí digo que estar en un puesto de liderazgo debe tomarse en serio. No es solo un aumento de sueldo, es asumir la responsabilidad por tu equipo y rendir cuentas de una forma muy diferente. Es tu trabajo ponerlos en una trayectoria que impulse el crecimiento de su carrera. No basta con contratar a personas excelentes; hay que centrarse en el desarrollo continuo del talento.
2. Haz que las ventas sean fáciles.
Al final del día, el trabajo número uno de un equipo de marketing es impulsar las ventas. Mi experiencia es principalmente en organizaciones B2B lideradas por ventas, y aunque nuestra empresa finalmente le venda a otras compañías, el cliente de mi equipo de marketing es nuestra organización de ventas. Marketing existe para facilitarles el trabajo. Mi trabajo es entregar prospectos que estén totalmente calificados y listos para firmar un contrato. Cuanto menos tiempo tengan que dedicar nuestros vendedores a prospectos (que terminen siendo exitosos), mejor. Alinear al equipo bajo este principio básico asegura que todos sigan la misma estrella polar.
A veces esto es fácil porque el producto o servicio es extraordinario y se vende solo, o simplemente tienes vendedores espectaculares que cierran ventas todo el día. A veces es más difícil. (Especialmente si no existe una gran cultura de colaboración entre ventas y marketing en la empresa desde el inicio). Pero eso en realidad no importa: tu trabajo es hacer todo lo posible para que las ventas sean fáciles.
Estábamos en un taller de planificación anual con un cliente que estaba teniendo un año flojo. Su organización de ventas estaba compuesta casi en su totalidad de nuevas contrataciones, y no estaban cerrando muchos tratos. El equipo de ventas culpaba a marketing por entregar contactos de baja calidad. El equipo de marketing culpaba a ventas por no hacer su trabajo. La dirección solo quería que se solucionara el problema de ingresos. Este tema de echarse culpas surgió varias veces durante el taller de dos días, y nuestro equipo seguía recalcando el apoyo a ventas como un elemento faltante en los programas de marketing que estábamos diseñando.
Agotada, una de las responsables de marketing preguntó: “¿Por cuánto tiempo más tenemos que seguir alimentando con cuchara al equipo de ventas?” Mi respuesta, igualmente agotada, fue: “HASTA QUE ALCANCEN LA META.”
Pude haber sido demasiado tajante en mi respuesta, pero sostengo el sentimiento. Es tarea de marketing hacer que ventas tenga éxito. No importa lo provocador que sea tu liderazgo de pensamiento, cuántos asistan a tus seminarios online o cuántos miles de "me gusta" tenga tu última publicación de Instagram si nadie compra lo que vendes. Felicitarte por esos indicadores en ausencia de ventas exitosas es seguir ciegamente métricas de vanidad. Puede que estés haciendo un marketing fantástico, pero no está cumpliendo su propósito: impulsar las ventas.
3. Saca al marketing de los números rojos y llévalo a los números negros.
Históricamente, y notoriamente, marketing ha sido un gran número rojo en el presupuesto de la empresa. Tu director financiero tiene ideas preconcebidas sobre el valor que aporta el área de marketing debido a tu presupuesto desproporcionadamente grande. Históricamente, la falta de datos de atribución ha hecho difícil vincular los dólares de marketing con los ingresos reales, obligando a tu CFO a tirar la toalla mientras ve cómo se quema el dinero. Los CFO odian esto. Como director de marketing, debes anticiparte a este problema. Si no, marketing siempre será candidato a recortes cuando el dinero escasee. Y lo peor de todo es que frenar un buen marketing probablemente también frene el crecimiento de la empresa.
Por suerte, vivimos en una época con una cantidad impresionante de datos. Tienes la oportunidad de alinearte con tu equipo financiero y construir tus reportes para apoyar e informar sobre los KPIs que están siguiendo a nivel organizacional. Puedes aspirar a construir modelos de campaña predecibles que entreguen demanda a tiempo y a escala. Puedes ser un aliado de DevOps, ayudando con la planificación de capacidad, el análisis de pipeline y las decisiones sobre la cantidad de personal. Puedes tomar decisiones responsables de programas porque eres capaz de medir el ROI real a nivel de campaña. Puedes seleccionar iniciativas de marketing porque sabes cuáles son rentables y cuáles solo son marketing bonito. Puedes hacerlo. No es fácil, pero construir una relación sólida con el CFO hará que trabajes junto a ellos en vez de en contra de ellos.
4. Ten los planes A-E, pero prepárate para tirarlos todos por la ventana y adaptarte. La preparación es mayormente un ritual, tu experiencia realmente es lo más importante.
Organicé la primera conferencia de clientes de una startup con poca o nula dirección de liderazgo. El CMO le dijo al CEO que íbamos a hacer una ese año calendario y luego lo puso en mi hoja personal de objetivos. ¡Sorpresa!
Mi equipo pasó la mayor parte del año planeando el evento. Hubo muchísimos logros ese primer año: entradas agotadas, grandes ponentes, operaciones (mayormente fluidas). Hubo muchísimas risas – tratando de convencer a Aduanas de que liberaran nuestro swag personalizado de LEGO a las 2:00 AM del primer día del evento. También hubo sorpresas nada divertidas: la casa de Airbnb donde vivimos las 2 semanas previas al evento estaba infestada de ratones. Y algunas auténticas tragedias: conocer a una colega nueva en el baño mientras ella sufría un aborto espontáneo. Pero todo salió bien porque al final del día, puedes estar súper preparado y terminar tirando literalmente todo por la ventana y arreglándotelas como puedas. Ten confianza en tus habilidades. Puedes hacerlo.
5. No te conviertas en el soporte técnico de marketing.
El CEO quiere cambiar la imagen de fondo de una diapositiva en su presentación de ventas y necesita imágenes nuevas. Uno de los gerentes de producto esperaba que pudieras ayudarlo rápidamente con un nuevo mockup de pantalla. Customer Success está lanzando una nueva herramienta de gestión de proyectos y necesita que el logo se redimensione para encajar en el encabezado. RRHH está organizando el picnic anual y requiere ayuda pidiendo camisetas, y de paso, que las diseñes también. Estas son solo algunas de las peticiones que personalmente he recibido a lo largo de los años como persona en un puesto de liderazgo sénior en marketing.
Me gustaría pensar que mi experiencia puede enfocarse mejor en algo más importante que redimensionar un logo, pero para esa VP de CS, eso era lo más importante que marketing podía hacer por ella ese día. Esto fue especialmente decepcionante porque marketing pudo haber hecho muchísimo para ayudarla a lanzar su nueva herramienta de gestión de proyectos a la base de clientes. Pero ella no pensaba en marketing como un socio estratégico que podía ayudar a que sus programas tuvieran más éxito. Nos veía como alguien que tenía Photoshop y podía redimensionar un logo.
Caer en la trampa de convertirse en el soporte técnico de marketing es peligroso por tres razones:
- La cultura de "soporte técnico de marketing" es una cultura muy difícil de cambiar. Una vez que la empresa te percibe así, es muy difícil lograr que abran los ojos ante la posibilidad de que seas un socio estratégico.
- Va a ser realmente difícil pasar de números en rojo a negro, no solo porque no podrás dedicar tiempo a programas impactantes que generen ingresos, sino también porque el costo de personal es elevado y no estarás haciendo un trabajo lo suficientemente valioso como para justificar esos costes.
- Te ahogarás en tareas de bajo nivel, cambiando de contexto constantemente, tratando de leerle la mente a la gente y haciendo trabajo de poco valor. Esto volverá loco a tu equipo, se sentirán infravalorados, será difícil ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y al final lidiarás con una alta rotación de equipo.
¿Entonces cómo evitar esto? En resumen, construyendo valor transversal entre áreas. Entiende cómo tu trabajo puede complementar y ayudar a otros departamentos. Marketing aporta un valor tremendo al poseer inteligencia y relaciones con el cliente. Trabaja con tu equipo directivo para alinear los programas de marketing, KPIs y presupuestos a los objetivos globales del negocio para que vean el valor de lo que haces. ¡Y predica con el ejemplo! Los equipos de marketing también necesitan promocionarse a sí mismos a veces. Comparte el trabajo que haces con el resto de la organización a través de almuerzos informativos o como invitado en reuniones de planificación de otros equipos. Asegúrate de que marketing tenga un espacio fijo en cada kickoff de ventas y QBR. Por último, mantén tu lista de tareas de marketing visible y, cuando alguien acuda con una petición tipo soporte, puedes tener una conversación seria sobre prioridades y decidir juntos si su solicitud realmente supera al resto de trabajo que tienes en proceso.
Por último, si pudieras inspirar un movimiento que aportara un gran bienestar al mayor número de personas, ¿cuál sería?
Reiterando uno de mis comentarios anteriores, me encantaría que los managers hicieran un mejor trabajo preocupándose de verdad por su gente. Que se preocuparan por su felicidad, su trayectoria profesional y su desarrollo personal. Con tantos profesionales lidiando con el agotamiento, la ansiedad, la depresión y la apatía, creo que tener mejores managers podría cambiar drásticamente la cultura del trabajo, mejorando la calidad de vida de nuestros equipos y sus familias.
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