Die neuen Regeln des personalisierten Marketings

Breanna Lawlor: Ihre Zielgruppe erhält 30 E-Mails pro Tag, wahrscheinlich sogar mehr. Jede Marke, bei der sie jemals gekauft hat, konkurriert um dieselben 30 Sekunden Aufmerksamkeit. Wie stellen Sie also sicher, dass Ihre Nachricht diejenige ist, die sie öffnet? Personalisierung im großen Maßstab klingt selbstverständlich, aber die meisten Marketingteams arbeiten weiterhin mit Sammelversand oder überlassen die Kontrolle einem Algorithmus, dem sie nicht vollständig vertrauen. In dieser Episode geht es darum, wie es aussieht, wenn man die Workflows entwickelt, um es richtig zu machen.

Meine Gäste sind Lisa Checchio, Chief Commercial Officer bei EBG Solutions, und Maryssa Miller, Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement. Gemeinsam verantworten sie die Go-to-Market-Strategie und den gesamten Mitgliederlebenszyklus für eine der größten Plattformen für Mitarbeitervorteile im Land.

In dieser Episode sprechen wir darüber, wie EBG ein proprietäres KI-Merchandising-Tool auf der Grundlage eigener Daten entwickelt hat und wie das Unternehmen die funktionsübergreifende Unterstützung gewonnen hat, bevor es eine Transformation im großen Maßstab ausrollte. Wir sprechen darüber, wie strukturiertes Experimentieren zu mehr Sicherheit im Team geführt hat und warum die menschliche Prüfebene das gesamte System vertrauenswürdig macht.

Ich bin Breanna Lawlor. Das ist der Podcast des CMO Club. Willkommen, Lisa und Maryssa. Legen wir los.

Hallo zusammen, ich bin Breanna. Danke, dass Sie beim Podcast des CMO Club dabei sind. Heute freue ich mich sehr, zwei unserer Gäste vorzustellen, die sich selbst besser vorstellen werden, als ich es könnte. Bei uns sind Lisa Checchio von EBG Solutions und ebenfalls Maryssa Miller von EBG Solutions.

Ich übergebe das Wort an Lisa, damit sie sich offiziell vorstellt. Vielen Dank, dass Sie heute hier sind.

Lisa Checchio: Breanna, vielen Dank, dass Sie uns heute eingeladen haben. Mein Name ist Lisa Checchio. Ich bin EBGs Chief Commercial Officer. Das bedeutet bei EBG, dass ich alle unsere Geschäftsstrategien und Teams betreue, die sich auf unsere Go-to-Market-Strategie konzentrieren.

Das reicht von der Gestaltung unserer Commerce-Websites für die Endnutzer über die Beziehungen zu unseren Unternehmenskunden bis hin zu unseren öffentlichen Angeboten in den Bereichen Freizeitparks und Unterhaltung – und eigentlich allem dazwischen. Ich freue mich sehr auf das Gespräch.

Breanna Lawlor: Vielen Dank. Ich weiß die Vorstellung sehr zu schätzen. Maryssa, jetzt sind Sie dran.

Maryssa Miller: Danke, Breanna. Ich freue mich ebenfalls sehr, hier zu sein. Ich bin Maryssa Miller. Ich bin Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement. Das bedeutet bei EBG, dass ich für den Mitgliederlebenszyklus verantwortlich bin – von der Gewinnung über die Entwicklung des gesamten Kundenwerts und die Steigerung unseres Umsatzes pro Nutzer bis hin zu unserer gesamten Website, unserem E-Mail-Programm und all unseren Marketingaktivitäten.

Breanna Lawlor: Großartig. Vielen Dank für die Vorstellung. Es klingt also, als würden Sie beide eng zusammenarbeiten, um die Ziele Ihrer Organisation zu erreichen. Können Sie ein wenig erläutern, worauf Sie sich in diesem Jahr bei EBG Solutions konzentriert haben und was EBG Solutions insgesamt für seine Kundenbasis anbietet?

Lisa Checchio: Sicher. Ja, das ist vielleicht ein guter Ausgangspunkt. EBG ist ein 25 Jahre altes Unternehmen. Wir gehören zu den größten Commerce- und Technologieunternehmen mit Fokus auf Vorteilsplattformen, Reisen, Unterhaltung, Shopping und Einzelhandel. Wir gelten als B2C-Unternehmen, da viele unserer Endnutzer, für die Maryssas Team verantwortlich ist, wenn wir über die Kunden sprechen, die unsere Website besuchen, tatsächlich Mitarbeitende großer und kleiner Unternehmen sind.

Das liegt an einigen unserer sehr bekannten Markenplattformen wie Tickets at Work, Working Advantage und Plum Benefits, mit denen einige Zuhörer vielleicht vertrauter sind. Das sind unsere kundenorientierten Marken, und für unsere Unternehmenskunden sowie deren Mitarbeitende und Kunden bilden sie die Schnittstelle, die sie nutzen.

Wir sind außerdem die treibende Kraft hinter vielen großen Mitgliedergruppen und Verbänden sowie hinter Einkaufsclubs, Automobilclubs und Ähnlichem. Denken Sie an einige dieser großen Vertriebspartner und Verbände, denen Menschen angehören. Das ist wirklich das Geheimrezept von EBG: Unser gesamtes Ökosystem ist eine geschlossene Nutzergruppe, die eine Anmeldung oder die Verifizierung beziehungsweise Validierung der Beschäftigung, Mitgliedschaft oder Zugehörigkeit erfordert. Dadurch können wir mit einigen der größten Anbieter der Welt in den Bereichen Freizeitparks, Attraktionen, Veranstaltungsorte, Reisen, Kreuzfahrten und Einzelhandel zusammenarbeiten, um besondere vergünstigte Vorteile und Mehrwertangebote bereitzustellen, die auf einem offenen Marktplatz nicht verfügbar sind.

Für diese Anbieter besteht der Wert darin, dass wir ein sehr gezieltes und äußerst engagiertes Publikum erreichen können, das sich bewusst dafür entschieden hat zu sagen: „Ich möchte dieser Organisation und dieser Plattform angehören.“

Wir können ihnen zusätzliche Angebote bereitstellen, die nicht unbedingt mit den Angeboten konkurrieren, die sie auf dem offenen Markt machen. Gleichzeitig können sie darauf vertrauen, dass ihre Angebote nicht auf bestimmten Websites landen, wie es sonst häufig geschieht, weil wir ihr geistiges Eigentum sorgfältig schützen.

Breanna Lawlor: Das ist ebenfalls ein sehr wichtiger Punkt, denn dadurch können sie … Sie haben ihre Unterstützung. Sie haben diese Vertrauenskomponente, von der wir wissen, dass sie entscheidend ist. Sie ist gewissermaßen das Einzige, was Sie über Wasser hält.

Lisa Checchio: Ja, und ich bin sicher, dass wir in diesem Gespräch viel über Vertrauen sprechen werden. Es geht wirklich um das Vertrauen unserer Unternehmenspartner und Vertriebspartner.

Es geht um das Vertrauen unserer Endnutzer und Kunden, die täglich unsere Websites besuchen, sowie um unser Vertrauen in unsere großen Lieferantenpartner. Wenn es eine Sache gibt, die wir sehr ernst nehmen, dann ist es dieses Vertrauen und die Verantwortung, die wir gegenüber jedem unserer Stakeholder haben. Das ist insofern komplex, als wir mit drei sehr unterschiedlichen Kundengruppen arbeiten und gleichzeitig sowohl ein B2B2C- als auch ein B2C-Unternehmen sind.

Breanna Lawlor: Da gibt es viele Kontaktpunkte. Und ich bin sicher, dass Daten eine bedeutende Rolle dabei spielen, was Sie Ihrer Kundenbasis anbieten können. Maryssa, ist das ein guter Übergang zu Ihrem Fachgebiet und zu dem, was Sie dazu beitragen?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Im vergangenen Jahr haben wir uns sehr stark auf unsere Endnutzer konzentriert, auf eine der von Lisa erwähnten Gruppen, und darauf, wie wir für sie Mehrwert schaffen können.

Wir bieten sehr viel an – von Freizeitparks über Broadway-Tickets bis hin zu Live-Veranstaltungen. Wir möchten sicherstellen, dass unsere Mitglieder die große Vielfalt unseres Angebots kennen, es aber auch auf die Dinge zugeschnitten wird, die sie interessieren. Jemand besucht vielleicht niemals eine Broadway-Veranstaltung, hat aber möglicherweise einen Freizeitpark in seiner Nähe, von dem er nichts wusste und den er gerne besuchen würde.

Wir haben uns daher sehr darauf konzentriert, den lebenslangen Wert all unserer Kunden zu erhöhen und das Angebot so weit wie möglich zu personalisieren.

Breanna Lawlor: Was ist Ihr wichtigster Kontaktpunkt mit dieser Kundenbasis? Wie treten Sie mit ihr in Verbindung? Wie machen Sie auf diese Angebote aufmerksam? Wie vermitteln Sie Ihrer Kundenbasis den Wert dieser unterschiedlichen Angebote?

Maryssa Miller: Wir haben ein sehr umfangreiches E-Mail-Programm und versenden jedes Jahr Milliarden von E-Mails. Das ist nach wie vor unsere wichtigste Kommunikationsmethode. Kunden melden sich an, wenn sie erstmals beitreten, und damit beginnt unsere Kommunikation mit ihnen. Wir nutzen auch andere Kanäle. Kürzlich haben wir Push-Benachrichtigungen über Apps eingeführt, die wir im vergangenen Jahr gestartet haben. Das ist für unsere Kunden meiner Meinung nach ein deutlich taktischerer Kanal, weil sie uns viel häufiger besuchen können, wenn sie ihr Smartphone griffbereit haben.

Wir haben also ein sehr großes E-Mail-Programm und haben uns in diesem Jahr nicht nur auf die kreative Umsetzung, sondern auch auf die Segmentierung dieses Programms konzentriert: auf alle personalisierten Elemente, die Datenelemente, die Einbindung des Treueprogramms und unsere Merchandising-Engine, mit der wir unseren Kunden viele verschiedene Angebote dynamisch präsentieren können.

Breanna Lawlor: Das ist wirklich faszinierend, und ich bin sehr neugierig, ob Sie Wettbewerber haben, gegen die Sie antreten. Ich weiß, dass dies ursprünglich nicht zu unseren Fragen gehört hat, aber ich wollte wissen, ob Sie gegen externe Wettbewerber, interne Wettbewerber oder eigentlich nur gegen Zeit und Aufmerksamkeit antreten – also gegen die primären Konkurrenten für die von Ihnen angebotene Dienstleistung.

Lisa Checchio: Unser Geschäft ist aufgrund der Vielfalt unserer Geschäftsbereiche komplex. In jedem dieser Geschäftsbereiche und bei jeder Art, wie EBG auf den Markt geht, gibt es Wettbewerber. Wir sehen Wettbewerber bei Plattformen für Unternehmensvorteile und bei Reiseaggregatoren.

Wir sehen Wettbewerber bei Aggregatoren für Rabatte und bei öffentlichen Rabatt-Websites. Auf Produktebene gibt es außerdem Wettbewerber innerhalb der jeweiligen Kategorie. Wenn jemand auf unserer Website nach einer Kinokarte sucht, befindet er sich möglicherweise gleichzeitig auf der direkten Website des Kinos und auf einer aggregierten Rabattseite und betrachtet dort dieselbe Kinokarte. Das gilt für viele Kategorien.

Wir haben ein sehr großes Einzelhandelsprogramm – von Laptops über Autos und Kinokarten bis hin zu Eintrittskarten für Freizeitparks. Aufgrund unserer Größe konkurrieren wir innerhalb jeder Kategorie direkt mit einigen sehr großen Einzelhändlern. Menschen besuchen möglicherweise einen Aggregator, um eine Reise zu buchen, dann direkt die Marke für ein Hotel und anschließend die Plattform von Tickets at Work oder Working Advantage, um die Unterschiede zu prüfen.

Für die Arbeit, die Maryssa und ihr Team leiten, ist es daher entscheidend, im Blick zu behalten, wo sich unsere Kunden noch aufhalten. Das ist ein wichtiger Bestandteil unseres direkten B2C-Geschäfts. Bei unserem B2B-Geschäft müssen wir gegenüber Wettbewerbern, die um große Verbände oder Unternehmen werben und deren Mitarbeitenden oder Mitgliedern dieselbe Art von Vorteil anbieten wollen, erstklassig sein.

In diesem Fall müssen wir sicherstellen, dass die Nutzung einfach ist, dass wir den Mitgliedern oder Mitarbeitenden einen echten Mehrwert bieten und dass der Entscheidungsträger in dem Verband, der Organisation oder dem Unternehmen den Wert der Beziehung erkennt. Wir wollen nicht eine weitere Aufgabe sein, die sie verwalten müssen.

Wir möchten etwas sein, das ihren Mitgliedern oder Mitarbeitenden einen unmittelbaren Mehrwert bietet. Genau darauf achten wir jeden Tag.

Breanna Lawlor: Das ist äußerst wichtig, und es scheint, als hätten Sie die richtigen Personen dafür an Bord. Zwei Dinge kommen mir aufgrund dessen in den Sinn, was Sie gerade erzählt haben.

Maryssa, wie behalten Sie Ihre Wettbewerber so im Blick, dass Sie bei dem, was sie tun könnten, an der Spitze bleiben und ihnen einen Schritt voraus sind? Und Lisa: Sie verkaufen zunächst nicht unbedingt B2C. Es ist B2B, zu dem Sie die Beziehung aufbauen, und Sie verkaufen zunächst nicht an den Endnutzer.

Sie verkaufen an eine Führungskraft im Personalbereich. Korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege. Meine Frage ist also: Maryssa, sprechen Sie zunächst über den Wettbewerbsaspekt, und danach komme ich auf Sie zurück, Lisa, und frage, wie Sie die Positionierung so gestalten, dass Sie die Idee und das Konzept an die HR-Führungskraft verkaufen.

Maryssa, bitte.

Maryssa Miller: Wie Lisa erwähnt hat, gibt es je nach Kategorie oder dem, wonach der Kunde sucht, sehr viele unterschiedliche Wettbewerber – ebenso wie bei Vorteilsplattformen. Letztlich konkurrieren wir jedoch um die Aufmerksamkeit der Kunden. Deshalb betrachten wir all die verschiedenen Arten, wie Wettbewerber oder E-Commerce-Websites mit ihren Kunden kommunizieren, wobei sich diese Kommunikation oft mit unserer überschneidet.

Wenn jemand täglich zehn bis dreißig E-Mails erhält, auch im privaten Posteingang, wie stellen wir sicher, dass wir aus all diesen Nachrichten herausstechen? Vielleicht öffnet die Person an diesem Tag nur eine E-Mail, weil sie gerade mit etwas anderem beschäftigt ist. Wir möchten sicherstellen, dass unsere Nachricht diejenige ist, die auffällt. Gleichzeitig müssen wir Vertrauen aufbauen, damit die Kunden wissen, dass sie bei uns wirklich gute Angebote finden und die E-Mail oder Push-Benachrichtigung von uns öffnen möchten.

Wir beobachten daher ständig, was unsere Wettbewerber auf den verschiedenen E-Commerce-Websites tun. Wir besuchen Konferenzen und Ähnliches, um ein besseres Verständnis zu gewinnen, und nutzen sogar KI, um zu erkennen, was andere Wettbewerber zur gleichen Zeit tun und welche saisonalen Themen sie vorantreiben.

Wir möchten Teil dieser Gespräche sein und erreichen, dass unsere Mitglieder letztlich an uns denken.

Breanna Lawlor: Sie versuchen also, in ihre Gedankenwelt zu gelangen, bevor sie das benötigen, was Sie ihnen dann – absolut – anbieten können. Ja. Okay. Vielen Dank für diese Einblicke.

Lisa Checchio: Ich glaube, was Maryssa sagt, ist für dieses Gespräch ebenfalls sehr wichtig, denn wir alle wollen, dass unsere Marke im Gedächtnis bleibt, wenn wir heute ein Produkt verkaufen wollen.

Das gilt für jede Marke, eigentlich seit Anbeginn der Zeit. Heute befinden wir uns natürlich in einer stark KI- und technologiegeprägten Ära, in der Kunden Marken kennenlernen, herausfinden, wo sie einkaufen möchten, wem sie ihre Loyalität schenken und welches Angebot wirklich das beste sein wird. Ich glaube, das gibt vielen Menschen ein Gefühl der Sicherheit.

Das Letzte, was man möchte, ist die Reue nach dem Kauf: Man kauft etwas und stellt anschließend fest, dass man es anderswo günstiger oder besser hätte bekommen können. Deshalb müssen wir heute aufgrund der Vielzahl der Möglichkeiten, wo und wie Menschen einkaufen und wie ihnen vermittelt wird, was sie wann und wo kaufen sollten, sehr viel mehr leisten.

Aber die Idee, dass eine Marke gedanklich präsent sein muss, gibt es seit jeher. Genau das versuchen wir zu erreichen: Teil der Überlegungen zu sein. Das führt auch zu der Frage, wie viele Menschen unsere Marken kennenlernen – nämlich über ihre Unternehmen oder Verbände.

Sie suchen uns nicht unbedingt direkt auf, und wir verkaufen ihnen kein einzelnes Produkt. Wir verkaufen den Wert dieses gesamten Marktplatzes, den wir über Hunderte, wenn nicht Tausende, von Lieferantenpartnern besitzen und betreiben, die wir auf die Website bringen. Deshalb ist es wichtig, dass Kunden denken: „Ich sollte bei Working Advantage oder Tickets at Work nachsehen, ob sie dieses Produkt haben“, denn höchstwahrscheinlich haben wir es. Diese gedankliche Präsenz ist es, worüber Maryssa spricht.

Wenn man erst einmal dort ist und den Wert erkennt, kommt man vielleicht beim nächsten Einkauf wieder zurück und sieht ebenfalls nach. Man muss nicht nur wegen einer bestimmten Produktart zu uns kommen, etwa weil man einen Computer benötigt, da die eigenen Kinder aufs College gehen.

Man kann sich auch fragen: Brauche ich ein Hotelzimmer, wenn ich meine Kinder zum College bringe? Brauche ich vielleicht ein Auto für sie, weil sie aufs College gehen? Die Plattform ist so breit aufgestellt, dass wir diese gedankliche Präsenz und das Vertrauen schaffen möchten, sodass die Menschen unabhängig vom gesuchten Produkt immer zuerst bei uns nachsehen. Anschließend müssen wir ihnen weiterhin Gründe für ihre Rückkehr geben, indem wir verstehen, wer sie sind, wonach sie suchen, wo sie leben und in welcher Lebensphase sie sich befinden – worüber Maryssa noch sprechen wird.

Für uns war der Fokus auf den Lebenszyklus und die Beziehung der Kunden zu unseren Plattformen sowie darauf, wer sie sind und was sie zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigen, eine große Veränderung.

Breanna Lawlor: Das ist faszinierend, denn Sie betrachten den Kundenwert über einen sehr langen Zeitraum und arbeiten gleichzeitig eng zusammen.

Sie beeinflussen das Kaufverhalten so, dass die Kunden an Sie denken, bevor sie etwas benötigen. Das ist sehr schwer zu erreichen, denn wie wir als Marketer wissen, fällt Veränderung Menschen schwer – insbesondere, wenn kein Vertrauen vorhanden ist. Wenn man jedoch mit Vertrauen führt, wird Veränderung möglich. Maryssa, ich gebe wieder an Sie zurück, denn ich finde das ausgesprochen spannend.

Ich würde gerne hören, wie Sie sich in dieser neuen KI-Ära angepasst haben. Wie nutzen Sie diese Tools, um sich besser als vertrauenswürdige Anlaufstelle zu positionieren?

Maryssa Miller: Da wir ein geschlossenes Ökosystem sind, konzentrieren wir uns derzeit noch nicht so sehr darauf, wie wir in den Suchmaschinen erscheinen. Ich bin sicher, dass sich das ändern wird. Im Mittelpunkt steht vielmehr, wie wir das, was für unsere Mitglieder wichtig ist, in den Vordergrund rücken.

Viele der von uns eingesetzten Tools konzentrieren sich daher auf das beste Angebot für den Kunden zum richtigen Zeitpunkt. Wir nutzen große Sprachmodelle, um herauszufinden, welche saisonalen Themen für unsere Kunden wichtig sind, wo sie einkaufen und welche Trends es auf dem Markt gibt.

Ich habe das Gefühl, dass uns diese Dinge sehr dabei geholfen haben, was wir den Kunden präsentieren und wie wir eine zusammenhängende Geschichte schaffen, die Vertrauen in all die großartigen Dinge aufbaut, die sie bei uns erhalten können. Gleichzeitig geht es darum, was ihnen wirklich wichtig ist. Wir arbeiten intern an einer Lösung, die uns bei dieser Merchandising-Engine unterstützt.

Wir haben KI auch häufig genutzt, um die passenden Texte zu erstellen. Es ist sogar interessant, dass wir KI einsetzen, um die menschlichen Elemente zu entwickeln. Ich glaube jedoch, dass genau das tatsächlich geschieht: Wir können Inhalte generieren und anschließend unsere eigene Stimme verwenden, um sicherzustellen, dass sie für den Kunden sinnvoll und persönlicher sind.

Wir veröffentlichen also nichts, das ausschließlich von KI gesteuert wird. Es geht darum, unseren Teams die Möglichkeit zu geben, diese Tools besser und effizienter zu nutzen, um die richtigen Botschaften und Angebote für unsere Kunden zu erstellen.

Lisa Checchio: Ich möchte ergänzen, dass der proprietäre Ansatz, den wir zur Unterstützung des Angebots-Merchandisings entwickelt haben, sehr wichtig ist. Ein großer Teil des Werts, den wir heute sehen, liegt nicht nur in der Größe unserer per E-Mail erreichbaren Basis – wie Marisa sagte, nutzen wir E-Mail als Hauptkanal –, sondern auch in der Möglichkeit, diese Basis zu segmentieren und wirklich die relevantesten Angebote zu versenden. Das führt zu einer komplexen Aufgabe beim Merchandising.

Wenn man eine E-Mail auf ihre Grundelemente reduziert – einen Container für ein Foto, einen Container für Text, die mögliche Überschrift oder das Hauptangebot –, hilft uns dieses KI-gestützte Tool, das wir mit unseren eigenen Daten und Systemen entwickelt haben, sicherzustellen, dass der gesamte Merchandising-Bereich sowohl für uns als auch für unsere Lieferantenpartner optimal genutzt wird und den größtmöglichen Wert für den Endnutzer erzeugt.

So entsteht ein sehr schöner Kreislauf: Es ist gut für uns, gut für unsere Lieferantenpartner und gut für den Endnutzer, und wir sehen diese Wiederholung. Entscheidend ist jedoch, was Maryssa gerade gesagt hat: Die Tools liefern die Begründung und das Motiv dafür, warum sie bestimmte Platzierungen empfehlen.

Das trägt dazu bei, dass wir nicht einfach die Maschinen die gesamte Arbeit erledigen lassen. Ein wesentlicher menschlicher Bestandteil bleibt erhalten. Die Tools übernehmen die aufwendige Arbeit, teilen die Begründung und das Motiv mit, und unsere Teams können anschließend strategisch prüfen, ob die Empfehlung sinnvoll ist.

Ich stimme dem Grund für die Auswahl zu. Ich glaube, genau das meintest du, Maryssa, mit dem menschlichen Element. Es ermöglicht uns vielleicht sogar, menschlicher zu sein, weil wir nicht mehr nur große E-Mails schreiben und gesammelt versenden. Wir können sie im großen Maßstab personalisieren – genau das, was sich meiner Meinung nach jeder Marketer wünscht – und dabei KI und Tools nutzen, die uns früher nicht zur Verfügung standen.

Maryssa Miller: Es scheint eine Veränderung gegenüber früher zu sein, als Algorithmen liefen und man oft nicht einmal wusste, was beim Endnutzer ankam. Das war für viele Marketer beängstigend, weil die Ergebnisse manchmal völlig falsch waren. Die Art, wie wir es heute machen, gibt uns ebenfalls Vertrauen: Wir wissen, dass hinter dem Geschehen eine gewisse Methode steckt und dass wir entscheiden können, ob es weiterhin zu unserer Strategie und der Geschichte passt, die wir unseren Mitgliedern vermitteln.

Breanna Lawlor: Das ergibt vollkommen Sinn und ist tatsächlich ziemlich brillant. Sie nutzen diese Daten, um Ihre KI-Tools zu steuern, die Ihnen ermöglichen, effektiver, persönlicher und menschlicher mit Ihrer Kundenbasis zu kommunizieren, und dieser Kreislauf setzt sich fort. Aber das ist nicht über Nacht geschehen. Es hat vermutlich einige Zeit gedauert, bis Sie diesen Punkt erreicht haben.

Als wir zum ersten Mal gesprochen haben, klang es so, als hätten Sie Ihr Team mit einer Haltung des Experimentierens geführt. Können Sie erläutern, wie Sie die Grundlage für Experimente und Vertrauen in Ihrem Team geschaffen haben, um an den heutigen Punkt zu gelangen? Vielleicht können Sie den Prozess auch ein wenig rückwärts aufschlüsseln.

Maryssa Miller: Ja, absolut. Ich habe schon immer gerne experimentiert. Ich glaube aber, dass wir sehr früh einige kleine Erfolge erzielt haben. Vieles begann, als Lisa zu uns kam, und auch schon vor meiner Zeit wurde daran gearbeitet, die Geschichte zu vermitteln, warum wir das tun mussten, was wir erreichen wollten.

Wie bei jeder größeren Veränderung und Transformation gibt es jedoch immer eine gewisse Zurückhaltung: „Wird das funktionieren? Ist das das Richtige für uns?“ Deshalb glaube ich, dass der Start mit vielen Experimenten wichtig war – und dass wir dem Team erlaubten zu scheitern. Wenn etwas nicht funktionierte, war das in Ordnung. Sobald wir aber kleine Erfolge fanden, bauten wir darauf auf, und daraus entstanden immer größere Erfolge.

Das ermöglichte uns schließlich noch größere Veränderungen. Wenn ich auf das vergangene Jahr zurückblicke, ist es unglaublich, dass wir KI inzwischen auch für unser Merchandising einsetzen. Das war eine große Teamleistung und keineswegs nur mein Team. Beteiligt waren alle – vom Datenteam über die Analyse, das Merchandising und das Marketing. Es betrifft wirklich die gesamte Organisation.

Heute ist es zu einem Teil unseres Betriebssystems geworden. Wir fragen uns ständig: „Was wollen wir testen? Was sollen unsere Mitglieder denken und fühlen, und wie würde Erfolg bei allem, was wir tun, tatsächlich aussehen?“ Das war großartig. Wir sind stolz auf unsere Erfolge, und wenn etwas nicht funktioniert, lernen wir daraus und können diese Erkenntnisse künftig nutzen.

Breanna Lawlor: War Ihr Team eines der ersten, das diesen experimentellen Ansatz verfolgt hat, oder geschah das bereits innerhalb der Organisation, allerdings eher in einzelnen Silos? Es klingt, als hätten Sie daraus ein funktionsübergreifendes Vorhaben gemacht. Das ist besonders in einem Großunternehmen schwierig. Haben Sie Tipps oder Vorschläge für Menschen, die in ihrer Entwicklung vielleicht noch nicht so weit sind wie Sie und denen dieser Prozess dadurch leichter fallen könnte?

Lisa Checchio: Ich glaube, die Befähigung und Unterstützung durch die Organisation sind das Wichtigste. Damit muss man beginnen. Genau dort habe ich unsere Transformationsreise gestartet: mit echtem Verständnis. Ich habe im Grunde eine Zuhörtour gemacht und mich mit meinen Kollegen getroffen, um nicht nur ihre Seite des Geschäfts zu verstehen – von Betrieb, Produkt und Technologie bis hin zu Finanzen und Shared Services –, sondern auch ihre Strategien und Ziele.

Ich habe sie gefragt, was sie über unsere Organisation denken, wie sie unsere verborgenen Stärken und Schwächen einschätzen, was ihrer Meinung nach gut funktioniert und was sie sich wünschen würden, dass wir tun könnten. Wenn sie selbst die Richtung vorgeben würden, was würden sie sagen, sollten wir tun? Als es dann an der Zeit war, die Strategie vorzustellen, die wir kurzfristig – in einem Monat, sechs Monaten und einem Jahr – und langfristig über mehrere Jahre hinweg verfolgen wollten, konnten wir auf ihre Aussagen zurückgreifen: „Ich habe gehört, dass Sie dies gesagt haben. Das tun wir jetzt. Ich habe gehört, dass Sie dies über Ihre eigene Organisation gesagt haben. Das wird dabei helfen.“ Oder: „So werden wir uns in Dinge integrieren, die Sie im Produkt-, Daten- oder Technologieteam bereits aufbauen.“

Wir sind eine E-Commerce-Plattform. Alles, was wir für unsere Kunden und Endnutzer tun, hängt von der Fähigkeit des restlichen Unternehmens ab, dies bereitzustellen. Indem wir dort begannen, nahmen wir die Organisation auf diese Reise mit, anstatt die Geschichte isoliert zu schreiben, Maryssa und die Teams später einzubeziehen und anschließend zu versuchen, sie der Organisation zu präsentieren.

Vielleicht hat dieser Ansatz in anderen Organisationen funktioniert. Für mich persönlich und für unser Unternehmen weiß ich jedoch nicht, ob wir genauso viel hätten erreichen können, wenn wir es anders gemacht hätten. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit darf nicht unterschätzt werden. Sie ist ein entscheidender Bestandteil, besonders weil wir in diesem Gespräch bereits viel über Vertrauen gesprochen haben.

Das Vertrauen der internen Beteiligten, der anderen Führungskräfte und der Arbeitsteams muss auf jeder Ebene vorhanden sein, damit eine solche Transformation stattfinden kann.

Maryssa Miller: Absolut. Das ist ein sehr wichtiger Punkt, denn es geht nicht nur um die Führungskräfte und darum, ihnen zu erklären, warum wir uns in diese Richtung bewegen wollen. Es geht auch um die Teams, die das Ganze umsetzen. Wenn sie nicht ebenfalls daran glauben, entsteht von ihrer Seite Widerstand.

Ich halte es für entscheidend, diese Dinge parallel voranzutreiben. Während die Transformation stattfindet und sich diese Geschichte durch die Organisation bewegt, helfen kleine Erfolge dabei, Vertrauen aufzubauen: „Hier sehen Sie erste Anzeichen dafür, was für uns tatsächlich funktionieren kann.“ Das unterstützt die größere Transformation und die notwendigen Investitionen.

Wenn es nur um Strategie und Investitionen geht, ist das manchmal ein zu großer Vertrauenssprung, und ich glaube, dass die Menschen dann eher Widerstand leisten.

Breanna Lawlor: Das ergibt Sinn. Die Menschen versuchen einfach, das zu schützen, was sie kennen. Wenn etwas fremd ist, gibt es keinen Grund, ihm zu vertrauen. Ohne einen kooperativen Ansatz werden sie sich dagegen wehren.

Die andere Seite ist, dass Sie durch diese Gespräche und das Zuhören auch potenzielle Risiken aufdecken. Sie können sie frühzeitig konkretisieren und bei der Entwicklung berücksichtigen. Gab es in dieser Erfahrung oder auf dieser Transformationsreise etwas, das Sie überrascht hat?

Lisa Checchio: Nicht unbedingt überrascht, aber ich glaube, Ihr Punkt ist genau richtig. Wenn man seinen Kollegen zuhört und Gespräche führt, versteht man auch die Feinheiten ihres Geschäfts besser. Unser Unternehmen ist sehr komplex, weil wir so viele Beteiligte, Stakeholder, unterschiedliche Kundenbasen, Vertriebsteams und Endnutzer haben.

Deshalb ist es entscheidend, sich wirklich die Zeit zu nehmen, den konkreten Wert zu verstehen, den man einem Kunden bietet. Wir sprechen über einen B2C-Kunden und darüber, wie er unsere Website nutzt. Das Verständnis des Kundenwerts und des Wertversprechens, das wir ihm bieten, ist ein zentraler Bestandteil beim Aufbau der richtigen Strategie.

Unsere Strategie funktioniert für unser Unternehmen, weil sie zu unserem Unternehmen passt. Wir verstehen seine Besonderheiten, wissen, was unsere internen Teams benötigen, und kennen zugleich die Bedürfnisse unserer Kunden. Darauf bauen wir unsere Strategien auf. Nichts hat mich unbedingt überrascht, aber es hat mir geholfen, bestimmte Bestandteile besser zu verstehen, die man auf höherer Ebene vielleicht zu kennen glaubt, weil man aus einer anderen Organisation kommt oder in einem anderen Teil des Unternehmens gearbeitet hat.

Man nimmt dann an, dass es dort genauso funktioniert. Es lohnt sich, sich wirklich die Zeit zu nehmen, das zu verstehen. Wir alle wollen unseren Kunden Mehrwert liefern. Ich glaube, das ist die Aufgabe jedes Marketers. Jeder Marketer soll sein Unternehmen außerdem für den Endnutzer bestmöglich darstellen.

Das kann eine Formulierung des Wertversprechens, eine Marketing- oder Werbebotschaft und natürlich auch der Umgang mit Kundendaten sein. Wenn Menschen Ihnen ihre Daten anvertrauen, sagen sie damit: „Ja, ich möchte, dass Sie mehr über mich wissen, damit Sie mir mehr Wert bieten können.“ Genau zu verstehen, was das bedeutet, ist entscheidend. Wenn man ohne dieses Verständnis startet, ist die Grundlage falsch – und jeder weiß, dass die Grundlage der wichtigste Teil jeder Kampagne ist.

Die Grundlage muss stimmen – auf der taktischen Kampagnenebene für eine einzelne E-Mail, die wir morgen versenden, ebenso wie aus strategischer Sicht, wenn es darum geht, alle richtigen Informationen zusammenzutragen und anschließend eine Strategie und Vision für unsere weitere Entwicklung aufzubauen.

Breanna Lawlor: Das klingt deutlich weiterentwickelt als der traditionell manuelle Prozess aus Versuch und Irrtum. Heute ist es weniger Versuch und Irrtum. Man kann weiterhin Dinge ausprobieren, und manchmal funktionieren sie nicht. Menschen können ihre Meinung und ihr Verhalten selbstverständlich ändern. Letztlich kommt es aber darauf an: Wenn Vertrauen vorhanden ist, gewinnt man eher diese Aufmerksamkeit.

Wenn man Aufmerksamkeit erhält und das Interesse der Menschen trifft, wird man Erfolg haben. Wenn wir das etwas weiter betrachten: Gibt es für Marketingführungskräfte oder Menschen, die etwas Ähnliches entwickeln sollen – also einen informativen Datenfluss automatisieren, verbessern oder beschleunigen möchten – etwas, das sich bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit besonders bewährt hat, um diese Daten zusammenzuführen oder den Prozess weniger aufwendig zu machen?

Was hat in einem konkreten Anwendungsfall besonders gut funktioniert und zu einem dieser Erfolge geführt? Konnten Sie das in anderen Bereichen wiederholen?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Wir haben mit Dingen begonnen, die für das Team besonders umständlich waren.

Wir haben die Probleme in der gesamten Organisation betrachtet und gefragt: „Wenn es diese Aufgabe nicht gäbe, was könnten Sie stattdessen tun? Worauf könnten Sie sich konzentrieren?“ Das Team war sehr stark mit dem Tagesgeschäft und den Systemen beschäftigt. Dort begannen wir. Durch die Automatisierung einiger dieser Aufgaben waren die Teammitglieder erleichtert, weil etwas, das so viel Zeit beansprucht hatte, von ihrer Aufgabenliste verschwand. Anschließend konnten sie sich mit etwas beschäftigen, das deutlich mehr Freude machte.

Die meisten Teammitglieder haben einen Marketinghintergrund. Sie lieben es, kreativ zu sein, mit unseren Kunden in Verbindung zu treten und etwas Neues, Spannendes und Ungewöhnliches zu entwickeln. Ich glaube daher, dass es sehr hilfreich ist, mit den Problemen zu beginnen. Wir konnten diesen Ansatz mehrfach wiederholen: Wir gehen zum nächsten Problem und dann zum nächsten. Das war für das Team sehr hilfreich und hat viele unserer Abläufe verändert.

Breanna Lawlor: Das ist großartig und ein kluger Ausgangspunkt. Sie versuchen einfach, Zeit freizusetzen, damit Sie mehr von der spannenden Arbeit erledigen können. Gab es etwas, bei dem Sie dachten: „Ihr habt dafür so viel Zeit aufgewendet“ – und das Sie überrascht hat, weil Sie angenommen hatten, es würde nur zehn Prozent dieser Zeit beanspruchen?

Maryssa Miller: Vieles davon geschah, als ich gerade angefangen hatte. Tatsächlich hörte ich bereits während meiner Vorstellungsgespräche einiges davon, denn jeder kommt aus unterschiedlichen Organisationen und Hintergründen und denkt zunächst: „Das sollte doch nicht so viel Zeit in Anspruch nehmen.“ Wenn man dann in die Details einsteigt, erkennt man, dass es einen Grund dafür gibt.

Es liegt keineswegs daran, dass das Team nichts anderes ausprobieren möchte. Es fehlen vielmehr die richtigen Tools und Fähigkeiten, um Aufgaben effizient zu erledigen. Außerdem konzentriert man sich möglicherweise nicht auf die richtigen Kennzahlen und KPIs. So verlieren sich alle im Tagesgeschäft, und es ist schwierig, sich daraus zu lösen und zu fragen: „Wie könnten wir das besser machen?“

Unsere Aufgabe als Führungskräfte war es daher, das Team zu befähigen, diese Tools zu entwickeln und die richtigen Verbindungen herzustellen. Das hat sehr geholfen. Wenn die Teammitglieder dadurch Vertrauen aufbauen, können sie einige dieser Aufgaben selbst übernehmen, weil sie die daraus entstehenden Belege für den Erfolg gesehen haben.

Lisa Checchio: Ja, und ich kann mir kaum vorstellen, dass … Wir alle haben in mehreren Organisationen gearbeitet. Auch das ist kein einzigartiges Phänomen. Viele Zuhörer erleben wahrscheinlich dasselbe. Die Arbeit verändert sich – die Art, wie wir vor zehn Jahren eine E-Mail oder Kampagne versendet haben, unterscheidet sich von der heutigen Vorgehensweise und wird sich wahrscheinlich in sechs Monaten wieder unterscheiden.

Die Art, wie wir Dinge erledigen können, verändert sich unglaublich schnell. Früher vollzog sich Veränderung eher über einen längeren Zeitraum. Heute müssen wir ständig beobachten, wohin unsere Zeit, Tage und Wochen fließen.

Ich glaube, das gehört zur Verantwortung einer Führungskraft: genau darauf zu achten, wofür die Zeit aufgewendet wird. Unsere Teams gehören meiner Meinung nach zu den besten der Welt. Alles entsteht aus den besten Absichten. Es sind engagierte Menschen, denen ihr Unternehmen und ihre Kunden wichtig sind und die jeden Tag mit großem Einsatz arbeiten.

Wir sind ihnen gegenüber dafür verantwortlich sicherzustellen, dass ihre Arbeit den gewünschten Nutzen bringt und ihre eigenen Erwartungen ebenso erfüllt wie unsere. Wenn wir einige dieser Tools einsetzen, die Reibung im Tagesgeschäft beseitigen, gewinnen die gleichen Menschen mehr Zeit zum Nachdenken, für Kreativität, Strategie und Tests.

Wir haben pro Tag nur eine begrenzte Anzahl an Stunden. Wie stellen wir sicher, dass wir diese Zeit bestmöglich nutzen und zugleich ein Umfeld schaffen, in dem die intellektuelle Neugier unserer Teams Raum bekommt, um sich zu entfalten und weiterzulernen?

Viele der besten Ideen, die wir umgesetzt haben, stammen tatsächlich aus unseren Teams. Sie haben die Arbeit aus nächster Nähe erlebt und konnten ihre Ideen nun zum Leben erwecken. Das ist unglaublich, aufregend und inspirierend. Das Unternehmen profitiert davon, weil diese Menschen unsere Kunden besser kennen als jeder andere.

Breanna Lawlor: Das gefällt mir. Der Aspekt der Ideenentwicklung wird nicht sehr häufig thematisiert. Wenn Sie Dinge, die Sie ausbremsen und in einem engen Rahmen festhalten, reduzieren, ermöglichen Sie den Menschen, größer zu denken und ihre Ideen mit Unterstützung des Teams tatsächlich umzusetzen. Was für ein schöner Zustand. Bei einem unserer früheren Gespräche hatten Sie etwas im Zusammenhang mit einer Person erwähnt, die in Elternzeit gegangen ist.

Sie beschrieben diese Erfahrung als etwas völlig Normales. Menschen gründen Familien, nehmen eine Auszeit von der Arbeit und kehren zurück. Sie sagten, dass dies ohne diese Systeme nicht zu bewältigen gewesen wäre. Diese Formulierung hatte ich zuvor noch nie gehört.

Oft gehen Frauen in Elternzeit, kehren zurück, wenn sie bereit sind, und machen dort weiter, wo sie aufgehört haben. Mit einem solchen System war diese Erfahrung vermutlich sehr anders. Können Sie mir das etwas genauer erläutern?

Maryssa Miller: Das ist etwas, das in jedem Team und aus jedem möglichen Grund passieren kann.

Oft werden diese Personen nicht ersetzt, weil man denkt, dass sie nur kurze Zeit abwesend sein werden. Bis jemand Neues in die Rolle eingearbeitet ist, ist es schwierig. Für das restliche Team kann das entweder ein Hindernis sein, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, oder dazu führen, dass die bisherige Arbeit nicht mehr vollständig erledigt werden kann.

Wir haben jedoch einige dieser Tools eingesetzt, etwa KI-Tools zur Erstellung von Texten und Inhalten. Das hat uns geholfen, die Denkweise des Teams abzubilden – einschließlich Styleguide, Richtlinien und der gewünschten Sprache. Andere Teams konnten den Prozess starten, und weiterhin überprüft jemand, ob die Inhalte unseren Vorgaben entsprechen, bevor wir sie an Kunden senden.

Ohne die Entwicklung dieser generativen KI-Tools hätten wir das wirklich nicht geschafft. Natürlich vermissen wir diese Person weiterhin sehr und können es kaum erwarten, dass sie zurückkommt, denn sie bleibt ein wichtiger Teil unserer Arbeit. Aber die Tools haben geholfen, einen Teil des Aufwands im gesamten Team zu verteilen und den Betrieb aufrechtzuerhalten.

Das ist etwas, mit dem wir dauerhaft umgehen müssen, aber es hat uns geholfen, besser darin zu werden und solche Situationen unabhängig vom Grund zu bewältigen.

Breanna Lawlor: Ich kann mir vorstellen, dass es auch für die zurückkehrende Person einfacher ist. Die Arbeit wurde verteilt, ihre Leistungen werden weiterhin anerkannt, und das implizite, interne Wissen verschwindet nicht einfach, nur weil die Person abwesend ist.

Es wird während dieser Zeit genutzt. Das ist eine faszinierende Entwicklung und ein Gesichtspunkt, über den ich zuvor noch nicht wirklich nachgedacht hatte. Man hört so viele unterschiedliche Geschichten darüber, wie Elternzeit erlebt wird und was mit dem Unternehmen geschieht. Oft entstehen dabei große Lücken. Das war also eine sehr kreative Möglichkeit, diese Lücke zu schließen, und es klingt nach einer …

Maryssa Miller: Eines Tages werden wir Klone von uns selbst haben, oder?

Dann können wir uns tatsächlich klonen.

Lisa Checchio: Ich glaube auch, dass Menschen heute aus vielen Gründen eine Auszeit nehmen, nicht nur wegen Elternzeit. In unserem Beispiel ging es um Elternzeit, aber es gibt zahlreiche Gründe, weshalb jemand beurlaubt werden muss. Sie haben es richtig gesagt: Die Verteilung der Arbeit war ein weiteres Ergebnis dieses Ansatzes. Normalerweise wird jemand ausgewählt, der zusätzlich zu seiner Vollzeitrolle die Aufgaben übernimmt.

Oder bestimmte Dinge werden in dieser Zeit einfach nicht erledigt, weil uns trotz ihrer Bedeutung die Kapazität dafür fehlt. Unser Team konnte sein Leistungsniveau und die Erwartungen an die einzelnen Rollen aufrechterhalten, ohne dass die Abwesenheit dieser Person zwangsläufig eine zusätzliche Belastung für andere bedeutete.

Manchmal kann sich in einem Team die Sorge einschleichen: „Oh mein Gott, jetzt muss ich … Wie sollen wir das alles schaffen?“ Wie Maryssa sagte, ersetzt das die Person keineswegs. Wenn sie zurückkehrt, kann sie im besten Fall dort weitermachen, wo sie aufgehört hat.

Nichts ist verkümmert. Im Gegenteil: Wir werden immer besser darin, die von uns entwickelten Bots zu nutzen – mit unseren Styleguides, Markenrichtlinien, unserer Tonalität und allem anderen, was wir festgelegt haben. Das schafft zusätzliche Kapazität. Wenn wir an die Segmentierung und den Wunsch zurückdenken, mehrere Milliarden E-Mails pro Jahr personalisieren zu können, brauchen wir immer mehr Kapazität.

Wir können immer mehr Menschen, Hände, Augen und Köpfe gebrauchen, um persönlichere Erlebnisse für unsere Kunden zu schaffen. Die Technologie ersetzt also niemanden, sondern ermöglicht es uns, diese Vorteile an die Endnutzer weiterzugeben. Sie hilft uns, mehr Kunden persönlicher anzusprechen, Inhalte zu schreiben, Angebote zu gestalten und Marketing zu betreiben.

Breanna Lawlor: Großartig. Wer möchte nicht mehr Kapazität im Tagesgeschäft haben? Das war unglaublich. Maryssa und Lisa, Sie sind beide inspirierende Führungskräfte, die ein verfügbares Tool nutzen und damit wirklich positive Veränderungen bewirkt haben. Sie haben in Ihrer Organisation eine Kultur geschaffen, die von Vertrauen ausgeht, und profitieren nun davon.

Das wirkt sich auf alle Ebenen aus und ist sehr inspirierend und motivierend, denn wie Sie gesagt haben, geschieht das nicht isoliert. Es ist eine gemeinsame Anstrengung, die uns in einem Tempo voranbringt, mit dem niemand allein Schritt halten kann. Wenn man funktionsübergreifend arbeitet und sich auf die Kollegen verlässt, kann man gemeinsam viel erreichen.

Möchten Sie zum Abschluss unseres Gesprächs noch etwas ergänzen? Wir haben viele Themen behandelt und einige wunderbare Erkenntnisse gewonnen. Ich kann Ihnen gar nicht genug dafür danken, dass Sie beide heute dabei waren.

Maryssa Miller: Vielen Dank, dass Sie uns eingeladen haben. Es war wirklich großartig. Wir sind natürlich sehr stolz auf unsere Teams und die geleistete Arbeit und freuen uns, diese Erfahrungen mit anderen zu teilen.

Letztlich sind es die Menschen, auf die es ankommt. Wir sprechen so viel über KI, aber am Ende geht es um Menschen, Beziehungen, die Art, wie Arbeit erledigt wird, und darum, welche Bedeutung Arbeit in unserem Leben hat. Das war ein großartiges Gespräch.

Lisa Checchio: Sehr schön gesagt, Maryssa.

Wir

Lisa Checchio: sind Menschen, die an Menschen verkaufen – an den Endnutzer. Wenn wir Technologie einsetzen, sollten wir die uns zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nutzen, um unsere Arbeit besser zu machen, uns zu besseren und klügeren Marketern zu entwickeln, bessere Erlebnisse zu schaffen und die Messlatte für die Erfahrungen, die wir unseren Kunden bieten können, immer höher zu legen. Unsere Kunden sollten immer mehr von uns erwarten, denn wir verfügen heute über Tools, die es früher nicht gab.

Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass Menschen an Menschen verkaufen. Dieser menschliche Kontakt wird meiner Meinung nach die Marketer von heute und morgen voneinander unterscheiden, wenn sie Technologie einsetzen. Wir dürfen ihn niemals aus den Augen verlieren.

Breanna Lawlor: Vielen Dank.