Den egentlige grund til, at CMO’er ikke holder længe

De fleste efteranalyser af CMO'ers ansættelsestid er rettet mod det forkerte mål. Bestyrelser peger på budgetpres, marketing peger tilbage på bestyrelserne, og AI får æren for at presse udgiftsposter, der tidligere var urørlige.

Tallene bekræfter udskiftningen, hvis ikke forklaringen. Ifølge Forrester er den gennemsnitlige ansættelsestid for en CMO nu blot 3,9 år, ned fra 4,1 året før. Og lidt over halvdelen, eller 58 %, af Fortune 500-virksomhederne har en marketingchef, der refererer direkte til den administrerende direktør, ned fra 63 % året før.

Intet af dette forklarer, hvorfor marketingledelsen har været præget af udskiftning i langt over et årti, både i gode og dårlige budgetår. CMO'er, der ikke kommer længere end til det tredje år, er ikke undtagelsen, men normen.

Det egentlige svigt sker tidligere i en ansættelsesproces, der belønner vækst, brancheindsigt og gennemslagskraft over for bestyrelsen. Men den tester ikke, om den administrerende direktør og CMO'en er enige om, hvordan kvalitet ser ud. Det er det hul, ingen undersøger, og det er dét, der afgør, hvem der overlever i rollen.

Forskellen i dømmekraft

Jay Livingston var CMO hos Shake Shack i seks et halvt år efter at have opbygget rollen hos Barkbox. Han har en teori, som ikke dukker op i de sædvanlige efteranalyser.

En administrerende direktør behøver ikke dele verdenssyn med økonomidirektøren, for tallene fungerer enten, eller også gør de ikke. Men en CMO er en anden slags ansættelse.

"Hvis marketingchefen og den administrerende direktør går gennem verden og ser på alting og siger: 'Hold da op, det er forfærdeligt', mens den ene siger: 'Det er fantastisk' ... så kommer det sandsynligvis ikke til at gå godt," siger Livingston.

Denne forskel løser ikke sig selv, den vokser. Det er her, en CMO ender med at forsvare sine instinkter over for en chef, der ganske enkelt ikke ser tingene på samme måde.

Virksomheder tester sjældent for dette. De søger en kandidat, der har dokumenteret resultater et andet sted. De ser også efter brancheindsigt, som kan demonstrere kompetence og en tankegang, der hælder mod gentagelse frem for fantasi. Og ofte vil ledere se en væksthistorie, der tager sig godt ud i en bestyrelsespræsentation.

"Det er en relation, som jeg synes ofte bliver overset," siger Livingston.

Det, teams er nødt til at overveje, er, om den administrerende direktør og den potentielle CMO deler en lignende tankegang. Eller om de ville pege på den samme konkurrents kampagne og have den samme reaktion. Og også om deres opfattelse af, hvad der er smagfuldt, skarpt eller værd at gøre, stemmer overens, før nogen af dem underskriver noget.

Det, der holder et brand sammen

Mike Slatkin har set dette udspille sig både fra bureauets og den interne organisations side. Han er strategidirektør og CMO hos RYTChain. Hans forklaring på, hvorfor nogle brands bevarer deres form under ny marketingledelse, mens andre ikke gør, handler om noget specifikt. 

Om der stadig er en grundlægger eller administrerende direktør, der er tilstrækkeligt involveret i virksomheden til at fungere som en slags tyngdekraft for brandet. Som Slatkin siger, har den nye ledelse en tendens til at genbesøge brandets kerneprincipper.

Medmindre man har en grundlægger eller administrerende direktør, der har været dybt involveret og ønsker at deltage i den slags arbejde, findes den institutionelle form for ærbødighed over for brandet ... egentlig ikke.

Når man har en person, der oprigtigt er engageret i det, brandet står for, har en ny CMO noget reelt at rette sig efter, udfordre og bygge videre på.

Men når den person ikke er der, eller har trukket sig fra brandets identitet til fordel for rene driftsmålinger, går marketingledelsen hurtigt i ring.

Og det skyldes ikke, at en individuel CMO har fejlet. Men at der fra begyndelsen ikke var noget stabilt under dem, som de kunne rette sig efter. Som Slatkin bemærker, "er der ofte en sammenhæng med de berømt korte ansættelsesperioder for CMO'er."

Det stemmer overens med marketingfunktionens bredere tilbagetog fra det rum, hvor denne tyngdekraft overhovedet ville kunne mærkes. Færre CMO'er sidder nu tæt nok på den administrerende direktør til overhovedet at teste, om der er et match, for slet ikke at tale om at finde det.

Udfordringen opstår, når en CMO ansættes ind i et tomrum. De kommer ind et sted, hvor ledelsen ønsker "en ny retning" uden at kunne sige, hvilken retning de ønsker. Det betyder, at CMO'er stilles op til at mislykkes, før de overhovedet har fået en reel mulighed for at skabe resultater.

De vil ganske vist levere kompetent arbejde, men det vil alligevel blive betvivlet. Og ikke på grundlag af dets kvalitet, men på grund af en mistanke om, at noget er forkert. I sidste ende står CMO'en over for uoverstigelige odds, når retningen ikke er afstemt fra begyndelsen.

Afstemning, ikke enighed

Intet af dette betyder, at en administrerende direktør og en CMO skal være enige om alt. Livingston er omhyggelig med at skelne mellem de to ting.

Det betyder ikke, at man ikke ønsker et sted, hvor man kan udfordre hinanden, men man er på en måde nødt til at have en fornemmelse af ... vi tænker ens, vi finder skønhed i de samme ting.

Det, der kræves, er en fælles fornemmelse af, hvordan kvalitet ser ud under uenigheden, så modstanden opleves som samarbejde i stedet for forvirring. To mennesker kan kæmpe hårdt om udførelsen og stadig være enige om, hvad de arbejder hen imod. Men de samme ledere kan være enige om enhver taktik og stadig afslutte relationen med en undren over, hvad der gik galt.

Indsatsen bliver kun større. AI komprimerer tidsplanerne, hvor hurtigt budgetterne flytter sig, og hvor hurtigt en CMO skal bevise sit værd. Det betyder, at der er mindre tid til at opdage den manglende overensstemmelse, der nedbryder brandet, moralen og ledelsens tillid.

Hvad du skal spørge om, før du skriver under

Et match i dømmekraft er ikke noget, nogen af parterne kan tage et spring i troen på, og det er heller ikke noget, et referencetjek vil kunne afdække. Ingredienserne og temperaturen skal være rigtige, for at en opskrift lykkes; CMO-CEO-overensstemmelse kræver den rette kemi for at fungere.

For CMO'er, der overvejer en rolle, betyder det en anden form for omhyggelig undersøgelse end den, de fleste kandidater gennemfører. Tidligere væksttal og match med kategorien er minimumskrav. Det svære spørgsmål er, hvad CEO'en faktisk finder overbevisende, usmageligt, pinligt og spændende, og om dine egne reaktioner stemmer overens med disse.

Det kan være så enkelt at danne sig et indtryk som at bede CEO'en gennemgå en kampagne, en konkurrents lancering eller et brandøjeblik, som de oprigtigt syntes var skarpt. Spørg samtidig, hvilket de fandt pinligt, og hvad de ville have gjort anderledes i dit sted. Lyt efter, om deres begrundelser stemmer overens med dine, eller om de viser et helt andet perspektiv.

Spørg, hvad de var uenige om med den seneste person i rollen – ikke om der var konflikt, men hvad konflikten faktisk handlede om. Hvis svaret er taktik og tidsplaner, er det et sundt forhold, der håndterer normal friktion. Hvis svaret igen og igen vender tilbage til smag, noget ingen af parterne helt kunne sætte ord på, er det det samme mønster, der gentager sig.

For bestyrelser og CEO'er, der ansætter, gælder den samme logik omvendt. Bed kandidaterne om på stedet at reagere på et konkret stykke arbejde, som virksomheden har lanceret.

Deres ufiltrerede vurdering, før de har haft tid til at tilpasse svaret til det, de tror, du gerne vil høre, siger mere end noget casestudie i deres portefølje.

Betragt deres reaktion som et reelt evalueringskriterium, ikke som en blød eftertanke til et CV, der allerede opfylder alle krav.

Det spørgsmål, ingen stiller

Spørg en CEO, hvad de så efter, da de senest ansatte en CMO. Du vil sandsynligvis høre om væksttal, kategoriforståelse, salgstragt og ledelsesautoritet.

Find ud af, hvor friktionspunkterne var med den person i de første seks måneder. Du vil opdage, at svaret som regel er en eller anden form for smag.

Det vil sandsynligvis vise sig som en kampagne, den ene elskede, mens den anden fandt den pinlig. Eller som en brandbeslutning, der føltes åbenlys for den ene person og uforståelig for den anden.

Ingen beskrev den uenighed i jobbeskrivelsen eller screenede efter den.

Hvis du undrer dig over, hvorfor forholdet til din CEO føles sværere, end jobbet burde være, så spørg, hvordan et godt resultat ser ud. Om I er enige, vil forme de næste tre år – på godt og ondt.

Hvad er det næste?

Opret en gratis konto hos The CMO Club for at få indsigt i markedsføring og ledelse direkte i din indbakke.