Fire ændringer i tankesæt, som marketingdirektører har brug for for at få succes i kompleksitet

Takket være den digitale transformation har vi marketingfolk adgang til flere data end nogensinde før. Vi lever også i en verden, der bevæger sig hurtigere for hver AI-opdatering

Denne potente blanding får CEO'er og CFO'er til at antage, at flere data gør det muligt for marketing at fungere som en maskine. Forudsigelig, kontrollerbar og kvantificerbar på måder, der ignorerer den nuancerede og forvirrende karakter af menneskers beslutningsproces. Det har igen ført til en afkobling mellem ledelsens forventninger, CMO'er og markedsrealiteterne.

Resultatet er en verden, hvor lederstillinger inden for marketing er notorisk ustabile. Som Kathleen Schaub, foredragsholder, strateg inden for marketingledelse og forfatter til Marketing i den (store, omfattende, rodede) virkelige verden, udtrykker det: “CMO'er har den korteste embedsperiode i topledelsen.”

Schaub mener, at vi er nødt til at ændre vores marketingtilgang i stedet for at forsøge at dæmpe kaosset. Det betyder, at vi skal omfavne fire centrale ændringer i vores tankegang, som bygger på nutidens realiteter.

Tankegang nr. 1: Gå til marketingplanlægning som en investor

At anlægge investorens tankegang kræver, at CMO'er accepterer, at de fleste marketinginvesteringer vil give det største afkast i fremtiden. “Tænk på din 401(k),” siger Schaub. “Du forventer ikke, at alt afkast kommer næste år. Markedet går op og ned. Men langsigtet vækst forstærkes over tid. Det samme gælder for marketinginvesteringer. Nogle afkast kommer hurtigt. Andre tager tid at modne.”

Det ændrer din tilgang til budgetbeslutninger: resultatbaseret marketing for hurtige resultater, brandopbygning for langsigtet værdi.

Ligesom investering på aktiemarkedet kræver denne tilgang tålmodighed og overbevisning, når der er pres for øjeblikkelige resultater. CMO'er skal forsvare marketinginvesteringer, som måske ikke giver afkast i kvartaler eller år. Gevinsten kommer, når disse investeringer genererer afkast uafhængigt af yderligere forbrug. Marketingverdenens pendant til investeringsindkomst.

Tankegang nr. 2: Gå til kompleksitet som en navigatør

Planlægning i kaos forklædt som “bevæge sig hurtigt og ødelægge ting” virker umuligt, men det er det, nutidens CMO'er skal gøre. Og de fleste marketingteams opdager, at “i det øjeblik du udsender en marketingplan, er den allerede forældet,” forklarer Schaub.

At gå til denne udfordring med navigatørens tankegang betyder, at man tager Schaubs koncept om lagdelt tempo til sig—hvor teams anvender forskellige planlægningshorisonter for forskellige marketingområder:

• Strategiske elementer (brandpositionering, kerneværdier) kan strække sig over 3-5 år
• Årlig planlægning af større flagskibsinitiativer
• Kvartalsvis planlægning af kampagner og programjusteringer
• Ugentlig eller månedlig planlægning af taktisk eksekvering og kreative elementer

Denne lagdelte tilgang giver stabilitet på kerneområderne, samtidig med at den bevarer fleksibiliteten dér, hvor markedet kræver det. Som Schaub siger: “Man er nødt til at give de mennesker, der er tæt på kunden, mulighed for hurtigt at ændre tingene.”

Nøglen til denne tilgang er ‘vejfinding’—at tage små, trinvise skridt og tilpasse sig på baggrund af ny information. Tænk på det som at finde vej på et ukendt hospital. “Nogle gange står du af elevatoren, går til venstre, og så tænker du: Vent lige, værelsesnumrene passer ikke. Jeg skal gå til højre,” forklarer Schaub.

Denne tilgang forvandler målinger fra bagudskuende præstationsevalueringer til fremadskuende navigationsværktøjer. Schaub kalder dette “instrumentering”, hvor marketingkontrolpaneler bliver som en skibskaptajns instrumentpanel med flere målinger, der viser kortsigtede indikatorer, langsigtede tendenser, forholdene i felten og interne processer.

Tankegang nr. 3: Gå til markedsusikkerhed som en statistiker

Vi ønsker entydige svar: A førte til B. X forårsagede Y. Men marketing i den virkelige verden minder ikke det mindste om et fysikeksperiment. Det er et uforudsigeligt, sammenfiltret rod. Kathleen Schaub opsummerer det bedst:

“Vores hjerner elsker årsag og virkning. Vi ønsker forklaringer på alting. Men kundernes beslutninger involverer utallige sammenkoblede faktorer.” Med andre ord vandt din kampagne ikke på grund af én enkelt taktik eller ét budskab. Den vandt (eller slog fejl) på grund af talrige påvirkninger. Det kan være dine priser, dine konkurrenter, den økonomiske stemning, timingen eller måske endda vejret.

Det er her, statistikerens tankegang kommer ind i billedet. Schaub argumenterer for, at dygtige marketingledere ikke klamrer sig til pæne forklaringer; de bliver fortrolige med sandsynlighed, mønstre og tvetydighed. “Ting sker af en grund, men det er ikke de entydige enkeltårsager, vores hjerner higer efter,” siger hun.

Du har sikkert set attribueringsmodeller forsøge at presse multikanalkaos ned i et overskueligt cirkeldiagram. Schaub accepterer det ikke. “Attribuering hjælper dig en lille smule med et vist antal ting, men det er ikke et ROI-værktøj.” Hun har set virksomheder hælde deres budget i demoer eller taktikker baseret på sidste berøring, fordi en rapport sagde det, og dermed sulte den langsigtede vækst.

I stedet bør CMO'er bruge værktøjer som marketing-mix-modellering, test-og-lær-rammer og kausal AI. Se efter korrelationer, ikke kun lige linjer. Sammenlign resultater med branched­ata og dine bedste kampagner for at vide, hvordan “godt” faktisk ser ud, og filtrer falske signaler fra.

Hvis det føles ubehageligt, er det godt. Pointen er at bytte sikkerhed ud med nyttige odds: “Bevæger jeg mig i en retning, der over tid gør det muligt at lægge sejrene oven på hinanden?” Det er det rigtige spørgsmål.

Tankegang nr. 4: Led marketingteams som en økolog

Organisationer er ikke maskiner, de er økosystemer. Det, der driver de bedste marketingteams, er ikke individuelle talenter, men hele systemets sundhed. De bedste CMO'er lærer at udvikle deres marketingorganisation som økologer. De forsøger ikke at styre sig gennem usikkerhed med kommandoer og kontrol.

De giver dem, der er tættest på kunderne og aktuelle data, mulighed for at handle, tilpasse sig og dele det, der fungerer. Schaub forklarer: »Performance opstår i krydsfeltet mellem individet og dets kontekst.«

Under en krise – som ved det nylige spanske strømsvigt – træder folk til, improviserer og løser problemer, som man ikke engang kan forudse. Det kan man ikke programmere, men man kan skabe de rette rammer.

Så hvordan leder man teams som en økolog?

• Fokuser ikke kun på færdigheder. Invester i konteksten: klare mål, psykologisk tryghed, adgang til information i realtid og tillid.
• Frem forbindelser på tværs af afdelinger, mellem den øverste ledelse og medarbejderne i frontlinjen samt gennem tværfunktionelle projekter. Nye idéer og hurtige kurskorrektioner kan komme fra uventede kilder.
• Prioritér læring. Kompleksitet betyder, at drejebogen hurtigt bliver forældet. Skab plads til at dele det, der fungerer (og det, der mislykkedes), og slip lidt af grebet om procesdogmer.
• Vær et eksempel på omstillingsparathed. Folk efterligner ledere. Hvis du reagerer roligt på overraskelser og tager ansvar for dine fejl, vil dit team gøre det samme.
• Åbn portene for idéer fra kanten. Skab mekanismer, der gør det muligt for dem, der er tættest på kunderne, at synliggøre, hvad der ændrer sig i realtid. Og handl derefter.

Sådan bygger du bedre både

Der sker to ting, når du tager disse tankegange til dig: et sundt markedssystem og agile teams.

Ligesom fysisk velvære kommer organisatorisk sundhed af vedvarende vaner. Man kan ikke tvinge sig til sundhed. Man opbygger den gennem daglige rutiner. Med agilitet kan du reagere effektivt på forandringer.

Du behøver ikke en total nulstilling for at bevæge dig i denne retning. Ændr din tankegang med nogle få grader, så vil din marketingledelse med tiden finde en ny og bedre kurs.

Sådan bygger du en bedre marketingbåd.