Yapay Zekâ Pazarlamanızı Bozmadı — Karar Modeliniz Zaten Bozuktu: Colleen Goepfert ile

Colleen Goepfert'in kuruluşlarda gözlemlediği bir örüntü var. Bir liderlik ekibi yapay zekâyı benimsemeye karar veriyor. Hacim artıyor ve hız yükseliyor. Ardından, sessizce dönüşümler düşmeye başlıyor. Suç teknolojiye atılıyor. Ancak Goepfert gerçekte ne olduğunu çözümlemek için devreye girdiğinde, yanıt neredeyse hiçbir zaman araç olmuyor.

Goepfert, karmaşık dönüşümlerden geçen B2B teknoloji şirketlerine 15 yılı aşkın süredir rehberlik eden bir Stratejik Yönetim Danışmanı ve pazara açılma lideridir. Aynı zamanda Build Without Chaos Podcast'inin sunucusudur. Karmaşık veya yüksek riskli kategorilerde faaliyet gösteren pazarlama liderleri, kurucular ve yöneticilerle bağlantı kurduğu için, hatalı uygulamaların gerçek anlamda nerede zarara yol açabileceği konusunda konuşmak için oldukça donanımlıdır.

Mevcut yapay zekâ dönemine ilişkin teşhisi kısmen bir ayna, kısmen de bir uyarı niteliğinde. Ve genel olarak,  araçlar iyi durumda. Ancak bunların altında yatan çalışma modelleri çoğu zaman öyle değil.

Deneysel Aşamadan Operasyon Katmanına

Çoğu pazarlama kuruluşunda yapay zekâ benimsemesi, bir kişinin pilot uygulamayı savunduğu, ekiplerin "yapay zekâyı denemeye" teşvik edildiği ve faaliyet metriklerinin yükselirken iş sonuçlarının sabit kaldığı tanıdık bir seyir izledi. Goepfert, yapay zekâyı bir özellik eklentisinden ziyade bir altyapı sorunu olarak ele alarak müşterilerinin bu örüntüyü kırmasına yardımcı olmak için son bir yılını geçirdi.

Kendisine göre sonuç, daha hızlı çevrim süreleri ve daha az tepkisel kampanya kararı oldu. Ancak bu değişim, çoğu kuruluşun küçümsediği bir şeyi gerektiriyordu: tek bir araca dokunmadan önce işlerin gerçekte nasıl onaylandığını, gözden geçirildiğini ve karara bağlandığını incelemeye istekli olmak.

"Asıl iş, araç tasarlamak değil, pazarlamanın nasıl çalıştığını ve onaylandığını yeniden tasarlamaktır," diye açıklıyor. "İş akışı tasarımı, asıl araçtan daha önemlidir."

Yapay Zekânın Hâlâ Yetersiz Kaldığı Noktalar

Goepfert, yapay zekânın ekiplere sundukları konusunda gerçekçi. Seçenekleri verimli bir şekilde oluşturuyor. Örüntüleri ve sinyalleri, herhangi bir insan ekibinden daha hızlı ortaya çıkarıyor. Ancak kritik bir alanda, yani ödünleşimleri çözümleme konusunda sürekli olarak yetersiz kalıyor.

Seçenekler üretmek ile bunlar arasından seçim yapmak arasındaki bu fark, Goepfert’in danışmanlık çalışmalarının merkezinde yer alıyor. Uzun zamandır var olan bir uyumsuzluğu yapay zekâ hızlandırınca dönüşüm oranlarının düştüğünü görmelerine rağmen, bir müşterisinin reklam metinlerini ve içerikleri ölçeklendirmek için yapay zekâ kullandığı somut bir örneğe dikkat çekiyor.

"Bu liderlerle konuştuğum bir konu, sorunun nitelikli müşteri adayının ne olduğuna dair tanımdaki uyumsuzluk olduğuydu," diye hatırlıyor. "Gözden kaçırılmış bu uyumsuzluk konuşmalarını hızlandıran şey yapay zekâ." 

Ekip bu tanım üzerinde uzlaştığında, satış fırsatları %20 arttı. Yapay zekâ boşluğa seslenmenize yardımcı olabilir; ancak gerçek insanlarla bağlantı kurmak istiyorsanız, netlik sunmak için düşünce sürecinizin sağlam temellere dayanması gerekir.

Liderlerin Küçümsediği İnsan Katmanı

Goepfert’in müşterileriyle paylaştığı en istikrarlı gözlemlerden biri, araçları benimsemenin çalışma biçimindeki değişimden daha kolay olduğudur. Buna, liderlerin yapay zekânın gerçekten işe yaraması için gereken insan katmanını rutin olarak küçümsemesini de eklediğinizde, sorunu anlayabilirsiniz.

Yapay zekâyı ikame olarak değil, iş birliği yapılan bir unsur olarak konumlandırmak; ekiplerin denemek, başarısız olmak ve yinelemek için kendilerini yeterince güvende hissedip hissetmeyeceğini de belirler. Bu tema konuşmalarda sürekli gündeme geliyor. Kesinliğin olmadığı yerde korku baskın güç hâline geliyor. Bu, işini kaybetme, önemini yitirme veya birini en başta değerli kılan becerileri kaybetme korkusu olabilir.

"Şu anda insanların yapay zekâ araçlarıyla çalışırken, 'Bu çok iyi sonuç verirse benim yerime geçer mi?' diye düşünmesinden kaynaklanan bir korku var," diye belirtiyor. "Bence bu korkuyu ortadan kaldırmalı ve yapay zekânın sahip olduğu işlevi gerçekten anlamaya başlamalıyız."

Onun yanıtı yönetişim; ancak bürokratik anlamda değil, kimin neye, hangi düzeyde ve hangi girdilerle karar verdiğine dair ortak bir anlayış olarak yönetişim.

Kimsenin Konuşmadığı Yetkinlik Açığı

Goepfert’in bakış açısını sabitleyen tek bir kavram varsa, o da karar verme okuryazarlığıdır. Öncelikler, risk ve kabul edilebilir ödünleşimler etrafında ortak bir kurumsal dil olmalıdır. Onun deneyimine göre bu yetkinlik açığı, herhangi bir teknoloji eksikliğinden daha önemlidir. Şuna dikkat çekiyor: "Ekipler yapay zekâ becerilerinden yoksun oldukları için değil, öncelikler, risk ve kabul edilebilir ödünleşimler etrafında ortak bir dilden yoksun oldukları için zorlanıyor."

Birden fazla departmanın kabul edilebilir riskin neye benzediği konusunda çatışmasına izin verebilirsiniz. Ön saflardaki ekipler, sesleri duyulmadığında ve gerilimleri tırmandırmak hiçbir yere varmadığında hayal kırıklığına uğrar; liderlik yönünü kaybeder ve her şey tehlikeli bir yola sürüklenir. Goepfert, her seviyenin aynı sürtüşmeyi yaşadığı ancak kimsenin buna bir ad vermediği kuruluşlarla karşılaştı.

"İçeri girdim ve ön saflardaki insanlarla konuştum; hepsi bana aynı şeyi söyledi," diyor. "Gördükleri şeyleri üst kademelere iletiyorlar ve bu hiçbir zaman bir yere varmıyor." Aynı dinamiği liderliğin önüne koyduğunda, ilerlemek konusunda kendi aralarında uyumsuz olduklarını gördü.

Bu fazlasıyla yaygın bir durum ve açıkçası çözümü de öyle. Goepfert, gereksizmiş gibi hissettirse bile her hafta ekibinizin öncelikleri gözden geçirdiği basit bir egzersiz öneriyor. 

"Bu, gerçekten sakin bir kuruluş yaratıyor," diyor, "ve herkesin rolünün ne olduğunu ve şirketin başarısına nasıl katkıda bulunduğunu anlamasını sağlıyor."

Liderlerin Öncelikle Yeniden Tasarlaması Gerekenler

Goepfert'e çoğu liderin aktif olarak hangi pazarlama sistemini veya iş akışını yeniden düşünmesi gerektiği sorulduğunda, yanıtı net. Üstelik (sürpriz!) mesele içerik takvimi, ilişkilendirme modeli veya teknoloji yığını değil. Bunun yerine, temel çalışmanın altını çiziyor.

Bu, Build Without Chaos'ın temel tezidir ve pazarlamanın ötesine geçerek hızla hareket eden her kuruluşun daha geniş işleyiş modeline uzanır. Kendisi, podcast'in var olma nedeninin yüksek büyüme gösteren ortamların aciliyeti stratejiyle karıştırmaya özel bir eğilim göstermesi olduğunu açıklıyor; yapay zekâ da artık bu hatayı benzeri görülmemiş bir hızla büyütüyor.

"Yapay zekâ uyumu çözemez," diyor açıkça. "Şirket öncelikleri etrafında insanların uyum sağlamasını çözemez. Dolayısıyla şirketlerde her zaman insanlara ihtiyacımız olacak. Uyum ortadan kalkmaz."

Yapay Zekâ Pilot Uygulamasından Önceki Hazırlık 

İlk yapay zekâ pilot uygulamasını başlatmadan önce neyi anlamış olmayı dilediği sorulduğunda, Goepfert'in yanıtı doğrudan konuya giriyor.

Bu, yalnızca geriye dönüp bakıldığında görünür hâle gelen ve çoğu kuruluşun hâlâ gerçek zamanlı olarak öğrendiği türden bir derstir. Goepfert için bir kuruluşun deneme aşamasını geride bırakmaya hazır olduğuna dair işaret, araçlarının ne kadar gelişmiş olduğu değil, karar alma yapılarının ne kadar net olduğudur.

Yapay zekânın ilerleyeceğini düşündüğüm bir sonraki aşama, benimseme ve deneme yapmaktan çok yönetişim ve önceliklendirmeyle ilgili olacak," diyor. "Neye öncelik verdiğimizi ve şirketimiz ile satış hattımızın büyümesi için en iyisinin ne olduğunu anlamaya başlayabiliriz."

Sırada Ne Var?

Trendleri takip etmek ve en yeni ipuçlarını, kaynakları ve rehberleri doğrudan gelen kutunuza almak için The CMO Club'a katılın.