Nie trzeba chyba dodawać, że skuteczne zarządzanie marketingiem może przesądzić o sukcesie firmy lub doprowadzić do jej porażki. Aby poznać najlepsze sposoby kierowania odnoszącym sukcesy zespołem ds. zarządzania marketingiem, poprosiliśmy dyrektorów ds. marketingu i innych liderów w tej dziedzinie o podzielenie się wskazówkami, historiami i spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Davidem Alexandrem.
David Alexander
David Alexander jest dyrektorem ds. marketingu w firmie Everbridge. Odpowiada za tworzenie najwyższej klasy cyfrowych doświadczeń dla klientów Everbridge oraz za pozycjonowanie Everbridge jako globalnego lidera w zapewnianiu bezpieczeństwa ludzi i ciągłości działania organizacji w obliczu zdarzeń krytycznych. David kieruje globalną strategią i wizją marki Everbridge oraz działaniami związanymi z wejściem na rynek, wspierającymi pakiet produktów firmy służących cyfryzacji odporności organizacyjnej.
Bardzo dziękujemy, że zgodził się Pan na tę rozmowę! Na początek, czy może Pan opowiedzieć nieco o swojej drodze i o tym, jak rozpoczął Pan karierę?
Moja kariera w marketingu była bardzo bogata. Pracowałem z jednymi z najbardziej innowacyjnych firm na świecie — Everbridge, Microsoft, SAP i F5 — kierując ich transformacją cyfrową, przyspieszaniem generowania popytu i wzrostem przychodów. Obecnie pełnię funkcję CMO w firmie Everbridge (Nasdaq: EVBG), gdzie mam wyjątkową możliwość pracy dla przedsiębiorstwa, które naprawdę ratuje życie.
Everbridge stworzyła globalną platformę, która umożliwia przedsiębiorstwom i instytucjom rządowym proaktywną i skuteczną komunikację z pracownikami oraz obywatelami przed zdarzeniem krytycznym, w jego trakcie i po jego zakończeniu. Moc naszej platformy pomaga chronić ludzi przed niebezpieczeństwem oraz umożliwia firmom optymalizację poziomu odporności podczas zakłóceń lub sytuacji kryzysowych — i jest to bardzo satysfakcjonujące.
Współpracując w trakcie kariery z wieloma wspaniałymi liderami, mogłem określić cechy, które chciałem rozwijać jako lider — przejrzystość, wiarygodność, umiejętność współpracy, empatię oraz zdolność do wzmacniania innych. Kieruję się nimi zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym.
Oprócz pełnienia funkcji CMO w Everbridge jestem również profesorem wykonawczym w Mays Business School na Texas A&M University oraz członkiem zarządu organizacji Love Takes Root, której niezwykłą misją jest „zapewnianie dzieciom na całym świecie wsparcia charytatywnego, edukacyjnego i humanitarnego na rzecz zrównoważonej przyszłości”.
Jakie trzy mocne strony, umiejętności lub cechy pomogły Panu dotrzeć do obecnego miejsca w karierze? Jak inni mogą aktywnie rozwijać te obszary u siebie?
Pracując w tej dziedzinie od ponad 20 lat, wypracowałem jasne przekonanie na temat cech definiujących odnoszącego sukcesy lidera.
Przede wszystkim trzeba być bardzo nastawionym na współpracę i wzmacniać innych, aby mogli odnosić sukcesy. Członkowie zespołu są najbardziej zmotywowani, gdy czują się doceniani i wysłuchani przez swoich liderów oraz wiedzą, że ich praca i opinie są traktowane poważnie. To z kolei zachęca ich do przejęcia odpowiedzialności za swoją rolę i budzi ich entuzjazm wobec misji zespołu.
Po drugie, trzeba kierować się danymi i dobrze zbadanymi spostrzeżeniami. Żaden lider nie jest samotną wyspą ani nie wie wszystkiego (choć może mu się tak wydawać). Trzeba podejmować decyzje na podstawie dostępnej wiedzy, aktywnie poszukiwać wartościowych informacji spoza swojej organizacji oraz kontaktować się z interesariuszami, aby na bieżąco poznawać ich potrzeby i oczekiwania.
Wreszcie trzeba mieć strategiczną wizję kierunku rozwoju zespołu, która jest jasno komunikowana i wyjaśniana. Lider może dysponować niemal idealną strategią, ale bez poparcia zespołu dla jej realizacji strategia ta nie ma żadnego znaczenia. Prawdziwy lider buduje zaufanie i przejrzystość w zespole, dzięki czemu jego członkowie czują się pewnie, wprowadzając strategię w życie.
Cechy te nie pojawiają się z dnia na dzień — wymagają nieustannej pracy przez całą karierę. Trzeba być wobec siebie szczerym w kwestii swoich mocnych i słabych stron, rozpoznawać ich wpływ na innych ludzi oraz być gotowym do zmiany i rozwoju tam, gdzie jest to potrzebne.
Warto szukać mentorów lub trenerów, którzy mogą rozwijać mocne strony i pomóc ograniczyć słabości. Co najważniejsze, nie należy bać się wrażliwości. Autentyczność ma kluczowe znaczenie w biznesie, szczególnie w marketingu, a ludzi przyciągają osoby, z którymi mogą się utożsamić. Gdy uda się to osiągnąć, reszta może ułożyć się (względnie) łatwo.
Jakie strategie stosuje Pan, aby identyfikować i przyciągać najlepsze talenty do zespołu marketingowego, i jak upewnia się Pan, że dobrze pasują one do organizacji?
Istnieje kilka sposobów identyfikowania najlepszych talentów, ale słuchanie osób, którym ufamy, znajduje się na szczycie tej listy. Gdy zweryfikowane talenty znajdą się już w lejku rekrutacyjnym, należy traktować je tak jak potencjalnego klienta w lejku marketingowym — zadać sobie pytanie, co przyciąga kandydatów do pracodawcy i kadry kierowniczej, a następnie ocenić propozycję wartości oraz najlepszy sposób jej autentycznego komunikowania.
Najczęściej kandydatów przyciągają świetni liderzy oraz firmy, które rozwiązują istotne problemy i oferują możliwości wywierania osobistego wpływu, a także stanowiska zgodne z ich pasjami.
Gdy masz już podstawy pozwalające przyciągać talenty, co powinno przyciągać ciebie do nich? Na co należy zwracać uwagę? Dopasowanie do kultury organizacyjnej to jedna z najważniejszych cech, jakich można szukać u kandydata. Kandydat, który może stać się ambasadorem marki i ucieleśniać twoje wartości, jest trudny do znalezienia, nawet jeśli nie posiada jeszcze konkretnych umiejętności twardych, których szukasz.
Rozpoznaj, czego można nauczyć się w pracy, aby zatrzymać pracownika wnoszącego wartość. Idealny kandydat musi być również ciekawy świata, myśleć przyszłościowo i być nastawiony na działanie. Umiejętności twarde często można rozwijać już w pracy, ale wewnętrzne cechy, które sprawiają, że pracownik „chce osiągać więcej”, są bezcenne i niemożliwe do nauczenia.
Jakich konkretnych doświadczeń, cech lub kwalifikacji szukasz podczas rekrutacji na stanowiska kierownicze i wyższego szczebla?
Stanowiska kierownicze zawsze trudniej obsadzić ze względu na umiejętności miękkie wymagane poza formalnym opisem stanowiska. Na przykład: czy kandydat stawia przywództwo ponad zarządzaniem? Czy chce rozwijać swoich ludzi, aby mogli osiągnąć pełnię swojego potencjału, a nie tylko uczyć ich umiejętności niezbędnych do spełniania bieżących wymagań na danym stanowisku? Czy myśli w kategoriach wyzwań i możliwości, które pojawią się za kilka miesięcy, zamiast skupiać się na tym, co ma przed sobą w tej chwili? Czy w razie potrzeby jest gotów zaangażować się w pracę, aby wesprzeć swój zespół, zamiast jedynie przydzielać zadania?
Jeśli kandydat na stanowisko menedżera lub lidera wyższego szczebla nie spełnia tych wymagań, być może trzeba ponownie rozważyć, czy rzeczywiście pasuje do twojego zespołu.
Jak w przypadku zarządzania dużymi zespołami, pracy zdalnej i różnych stref czasowych ustalasz priorytety w komunikacji i współpracy, aby zapewnić spójną strategię marketingową?
Niepisaną zasadą przywództwa jest pełna dostępność zawsze wtedy, gdy zespół jej potrzebuje. Jeśli pracujesz w czasie obowiązującym na wschodnim wybrzeżu, zmuszanie innych do dostosowania się do tych godzin kosztem ich wolnego czasu lub możliwości wykonywania pracy oznacza, że nie przewodzisz skutecznie.
Dostępność oznacza również proaktywne nawiązywanie kontaktu z członkami zespołu. Nie wystarczy czekać, aż to oni wykonają pierwszy krok i umówią spotkanie. To ty powinieneś się odezwać i podkreślić swoją otwartość na szczere, konstruktywne informacje zwrotne. Dzięki temu twój zespół, a także cała organizacja, mogą dzielić się przemyśleniami i opiniami w bezpiecznej, wspierającej atmosferze, a ty będziesz na bieżąco informowany o zmianach, które należy wprowadzić, aby wszystko sprawnie funkcjonowało.
Te kroki pozwalają zobaczyć pełny obraz, który kształtuje twoją strategię marketingową. Dzięki nim możesz wysłuchać osób z różnych kultur, o różnym stażu pracy i z różnych grup demograficznych, aby mieć pewność, że komunikujesz się z głównymi odbiorcami w sposób uwzględniający ich potrzeby i skuteczny.
Runda szybkich pytań
Jaka jest twoja najlepsza cecha jako lidera? Moje głębokie pragnienie i gotowość do inwestowania w rozwój innych oraz odwdzięczania się.
Jaki zły nawyk związany z zarządzaniem powinien przestać istnieć? Menedżerowie, którzy nie mówią „nie”. Kiedy na wszystko się zgadzasz, nadmiernie się obciążasz.
Jakiej jednej rady udzieliłbyś aspirującym dyrektorom marketingu? Inwestuj w swoich ludzi i dawaj zespołom możliwość podejmowania decyzji.
Co obecnie czytasz? „Prowadź tak, jakby to miało znaczenie” Craiga Groeschela
Jakiego produktu, narzędzia lub usługi chciałbyś, aby istniały? Narzędzia do rejestrowania wszystkich momentów kontaktu klienta z marką, które podkreślają wartość twojego produktu.
Jak nadążasz za najnowszymi trendami, technologiami i sztuczną inteligencją, aby mieć pewność, że twój zespół wdraża najskuteczniejsze strategie marketingowe?
Bycie liderem marketingu oznacza balansowanie między gotowością do testowania nowych technologii a gotowością do zmiany kierunku, jeśli nie odpowiadają one twoim potrzebom. Uwzględniaj opinie członków zespołu i ich doświadczenia, czytaj o najnowszych trendach i bądź gotów nieustannie słuchać, zadawać pytania oraz się uczyć.
Sztuczna inteligencja i ChatGPT są tego świetnymi przykładami. Wiążą się z ogromnymi nadziejami, ale także z ogromnym ryzykiem związanym z korzystaniem z platformy o tak dużej mocy. Zadaniem lidera marketingu jest rozpoznanie, jak skutecznie ją wdrożyć, aby ułatwiała codzienną pracę, nie zakłócając przepływu pracy ani nie obniżając satysfakcji klientów i pracowników.
Obserwujemy, że większość krytyki dotyczącej ChatGPT pojawia się, gdy jest on wykorzystywany do zastępowania z natury ludzkich elementów pracy — weryfikowania faktów, uwzględniania tonu i niuansów w komunikacji z klientami, rozpoznawania przydatności głównych trendów dla firmy itp. Zadania te powinny być realizowane i oceniane przez specjalistów ds. marketingu, dając im możliwość wykazania się kreatywnością i strategicznym myśleniem. ChatGPT może opracowywać i analizować ogromne ilości danych, ale to marketer musi ocenić to, co narzędzie wygenerowało, i rozpoznać, w jaki sposób powinno to uzupełniać działania marki.
Lider marketingu musi wyznaczać w tym zakresie kierunek. To on powinien umożliwić swojemu zespołowi działanie w charakterze twórców i strategów, a także samodzielne rozpoznawanie najlepszego sposobu wykorzystania tak potężnego narzędzia do zwiększania produktywności zespołu i osiągania celów biznesowych.
W branży, która często koncentruje się na danych i wskaźnikach, jak równoważysz znaczenie danych ilościowych z jakościowymi spostrzeżeniami i intuicją niezbędnymi do osiągnięcia sukcesu?
Kontekst ma kluczowe znaczenie dla danych. Dlatego lider powinien zadawać pytania i słuchać. A gdy dysponujesz wystarczającą ilością danych i kontekstu, aby podjąć decyzję w imieniu zespołu, podejmij ją. Zespoły szanują lidera, który potrafi podjąć decyzję i działać dalej. Dlatego gdy tylko możesz — podejmij decyzję i działaj dalej.
Na przykład, gdy niedawno ewoluowaliśmy markę Everbridge, przeprowadziliśmy szczegółową analizę należytej staranności — zarówno ilościową, jak i jakościową. Słuchaliśmy naszych klientów; słuchaliśmy naszych pracowników; słuchaliśmy naszych inwestorów i partnerów, a także rozmawialiśmy z nimi o tym, co oznaczała dla nich marka Everbridge. Przyjrzeliśmy się danym. Słuchaliśmy również ich odpowiedzi na temat wartości, jaką zapewniały nasze produkty, a także planu rozwoju i wizji, jakie mieliśmy dla firmy.
Połączyliśmy wszystkie te elementy i poddaliśmy je syntezie, aby ostatecznie stworzyć wizję i kierunek rozwoju przyszłej marki. Nie wszyscy zgadzają się ze sobą, gdy przechodzą przez coś tak emocjonalnego jak zmiana marki, dlatego trzeba wziąć pod uwagę wszystkie dane i wszystkie perspektywy. Ważne jest uwzględnienie wszystkich różnych kontekstów, które otrzymujesz od wszystkich kluczowych interesariuszy, a następnie podjęcie decyzji dotyczącej tego, co — według ciebie — przyniesie firmie najlepsze rezultaty i będzie najbardziej zgodne z jej wizją i misją.
Jakie masz wskazówki dotyczące motywowania i inspirowania zespołu, aby konsekwentnie osiągał swoje cele i przekraczał je?
Ludzie chcą być częścią czegoś większego niż oni sami. Chcą również widzieć, że cała ciężka praca, którą wykonują, prowadzi dokądś. Jest to szczególnie ważne, gdy organizacja przechodzi transformację i zakłóca dotychczasowy status quo. Musisz upewnić się, że wizja i cele, którymi dzielisz się z zespołem, są jasne. Cele te muszą być:
- Uczciwe w odniesieniu do obecnej sytuacji
- Wskazywać przejście od „Z” do „Do” (dokąd zmierzacie i gdzie chcecie się znaleźć)
- Aspiracyjne, ale realistyczne, oraz uwzględniać wkład zespołu
- Określone w czasie
- Wystarczająco szerokie, aby zapewnić elastyczność w sposobie ich osiągnięcia
- Uwzględniać wszystkich
Twój zespół potrafi wyczuć, kiedy cele są nierealistyczne lub opracowane bez jasnej strategii. Angażując członków zespołu od samego początku, jasno się komunikując i zapewniając im narzędzia do osiągania stojących przed nimi celów, łatwiej przekonasz ich do tego, o co ich prosisz.
Jak postępujesz z członkami zespołu, którzy osiągają słabsze wyniki?
Przede wszystkim musisz zadać sobie pytanie, dlaczego osiągają słabsze wyniki — o ile rzeczywiście tak jest. Czy wyznaczone dla nich cele i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) są realistyczne i zgodne ze zmieniającymi się potrzebami oraz stylami uczenia się? Jeśli nie, czas dostosować kryteria, według których ich oceniasz. Jeśli tak i rzeczywiście osiągają słabsze wyniki, czy:
- Doświadczają problemów osobistych?
- Nie mają podstawowego zrozumienia tego, jak ich rola przyczynia się do ogólnego dobrostanu grupy/projektu?
- Nie wykorzystują swoich talentów w skuteczny sposób (np. mają bardziej jakościowy sposób myślenia, ale pełnią rolę ilościową)?
- Potrzebują innego stylu przywództwa lub mentoringu niż ten, do którego jesteś przyzwyczajony?
Rzadko zdarza się, aby członek zespołu osiągał słabsze wyniki dlatego, że nie jest w stanie wykonywać danej pracy. Skuteczny lider musi wykazywać się empatią i zrozumieniem, aby zapewnić zespołowi warunki do osiągnięcia sukcesu. Zanim umieścisz pracownika w programie poprawy wyników lub całkowicie zakończysz z nim współpracę, zadaj jemu i sobie te pytania, aby znaleźć źródło problemów z jego wynikami.
Jakie pięć rzeczy jest potrzebnych do kierowania skutecznym zespołem zarządzania marketingiem, bazując na twoim doświadczeniu?
Aby kierować skutecznym zespołem marketingowym, musisz:
- Być liderem, za którym ludzie chcą podążać. Poświęciliśmy tu dużo czasu na omówienie tego, co czyni lidera skutecznym i inspiruje innych. Kluczowe znaczenie dla inspirowania zespołu do osiągania sukcesów i pokładania w tobie zaufania ma połączenie tych strategii w sposób, który sprawdza się w twoim zespole i chroni cię osobiście przed wypaleniem.
- Dopasuj ludzi i zasoby do realizacji swoich celów oraz twórz zintegrowane globalne zespoły, które mogą łatwo nawiązywać współpracę, współdziałać i wspólnie wprowadzać innowacje. Doskonałym narzędziem w arsenale lidera jest rozpoznawanie synergii, która sprawdza się w dłuższej perspektywie. Zrozumienie osobowości osób, które dobrze ze sobą współpracują, oraz zespołów, które powinny dzielić się zasobami, ułatwi Ci życie, pomoże zespołom działać autonomicznie i zapewni płynny przebieg projektów.
- Zwiększaj efektywność pracowników, tworząc bardziej uporządkowaną strukturę operacyjną i ramy przywództwa, w których zespoły będą mogły działać. Skuteczne przywództwo musi być zrównoważone, aby przyszłe zespoły mogły w jego ramach pracować i je powielać. Ustanawiaj procesy, które są trwałe i elastyczne w miarę rozwoju zespołu i organizacji.
- Umożliwiaj zespołom pracę w sposób oparty na sprawczości, umieszczając uprawnienia decyzyjne we właściwych obszarach organizacji. Kadra najwyższego szczebla nigdy nie jest jedynym organem decyzyjnym swoich działów w żadnej organizacji. Istnieją warstwy osób podejmujących decyzje i strażników procesów, które zapewniają, że na szczyt trafiają wyłącznie najważniejsze decyzje. Kluczowe jest jednak odpowiednie umiejscowienie tych strażników oraz dopilnowanie, by zachowali właściwą równowagę między zarządzaniem zasobami a mikrozarządzaniem.
- Ustanawiaj kulturę opartą na danych i wspieraj dostosowanie strategii dzięki uporządkowanym zespołom skoncentrowanym na konkretnych celach. Zespoły przyjmują charakter kultury, w której funkcjonują. Jeśli wyczują dezorganizację lub brak struktury, znajdzie to odzwierciedlenie w ich pracy. Jeśli stworzysz kulturę opartą na danych, świadomych opiniach i jasno komunikowanych celach, dostosują do niej swój styl pracy.
Jak nasi czytelnicy mogą najlepiej śledzić Twoją działalność w internecie?
Możesz śledzić moje działania i nawiązać ze mną kontakt na platformie LinkedIn.
Podobał Ci się ten wywiad? Przeczytaj więcej wskazówek dotyczących zarządzania marketingiem od naszych doświadczonych menedżerów. Skoro już tu jesteś, poznaj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, narzędzi i porad ekspertów, zapisując się do biuletynu The CMO.
