De echte reden waarom CMO’s niet lang blijven
![[OPT 1] IMG CMO – Editorial – cmo tenure and alignment with c-suite-46764](https://thecmo.com/wp-content/uploads/sites/8/2026/06/OPT-1-IMG-CMO-–-Editorial-–-cmo-tenure-and-alignment-with-c-suite-46764-792x446.jpg)
Trends in ambtsduur: De ambtsduur van CMO's neemt af en bedraagt gemiddeld slechts 3,9 jaar, waarbij velen er niet in slagen de drie jaar te overschrijden.
Hiaten in werving: De huidige wervingspraktijken zien de noodzaak over het hoofd dat CEO's en CMO's overeenstemming hebben over visie en waarden.
Leiderschapsdynamiek: Effectief marketingleiderschap steunt vaak op een oprichter of CEO die de merkidentiteit en -richting ondersteunt.
Gevoeligheidsmatch: CMO's zouden de smaak en waarden van hun potentiële CEO moeten beoordelen om vóór hun indiensttreding zeker te zijn van de juiste gevoeligheidsmatch.
Focus van de beoordeling: Zowel CEO's als bestuursleden moeten heroverwegen hoe ze CMO-kandidaten beoordelen en prioriteit geven aan een goede match boven louter cijfers.
De meeste evaluaties achteraf van de ambtstermijn van CMO's richten zich op het verkeerde doelwit. Raden van bestuur wijzen op budgetdruk, marketing wijst terug naar de raden van bestuur, en AI krijgt de eer voor het onder druk zetten van kostenposten die vroeger onaantastbaar waren.
De cijfers bevestigen het verloop, zo niet de verklaring. Volgens Forrester duurt de gemiddelde ambtstermijn van een CMO nu nog maar 3,9 jaar, tegenover 4,1 jaar het jaar ervoor. En iets meer dan de helft, oftewel 58%, van de Fortune 500-bedrijven heeft een marketingdirecteur die rechtstreeks aan de CEO rapporteert, tegenover 63% het jaar daarvoor.
Dit alles verklaart niet waarom het marketingleiderschap al ruim tien jaar zo sterk wisselt, zowel in jaren met goede als met slechte budgetten. CMO's die het derde jaar niet halen, zijn geen uitzondering; ze zijn de norm.
Create a Free Account to Read More
You need to sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
De echte mislukking vindt eerder plaats, binnen een wervingsproces dat groei, categoriekennis en aanwezigheid op bestuursniveau beloont. Maar het toetst niet of de CEO en de CMO dezelfde opvatting hebben over wat goed eruitziet. Dit is de kloof waarop niemand screent, en het is juist die kloof die bepaalt wie de rol overleeft.
De kloof in gevoel voor zaken
Jay Livingston was zes en een half jaar CMO van Shake Shack, nadat hij de rol bij Barkbox had opgebouwd. Hij heeft een theorie die niet voorkomt in de gebruikelijke evaluaties achteraf.
Een CEO hoeft geen wereldbeeld te delen met de CFO, want de cijfers kloppen of ze kloppen niet. Maar een CMO is een ander soort aanstelling.
"Als het hoofd Marketing en de CEO van het bedrijf door de wereld lopen, naar alles kijken en zeggen: 'Wauw, dat is verschrikkelijk', terwijl de een zegt: 'Dat is fantastisch'... dan gaat het waarschijnlijk niet goed komen," zegt Livingston.
Deze kloof lost zichzelf niet op, maar wordt steeds groter. Hier komt een CMO terecht die intuïties moet verdedigen tegenover een baas die de dingen simpelweg niet op dezelfde manier ziet.
Bedrijven toetsen hier zelden op. Ze zoeken een kandidaat die ergens anders bewezen resultaten heeft behaald. Ze zoeken ook naar categoriekennis, die bekwaamheid kan aantonen en een manier van denken kan laten zien die meer gericht is op herhaling dan op verbeeldingskracht. En leiders willen vaak een groeiverhaal zien dat goed tot zijn recht komt in een presentatie voor de raad van bestuur.
"Dit is een relatie waarvan ik denk dat die vaak over het hoofd wordt gezien," zegt Livingston.
Waar teams rekening mee moeten houden, is of de CEO en de potentiële CMO een vergelijkbare manier van denken delen. Of ze naar dezelfde campagne van een concurrent zouden wijzen en daar hetzelfde over zouden denken. En ook of hun gevoel voor wat smaakvol, scherpzinnig of de moeite waard is op één lijn ligt voordat een van beiden iets ondertekent.
Wat een merk bij elkaar houdt
Mike Slatkin heeft dit zowel vanuit de bureaukant als vanuit de interne organisatie zien gebeuren. Hij is strategisch directeur en CMO bij RYTChain. Zijn verklaring voor waarom sommige merken hun vorm behouden onder nieuw marketingleiderschap en andere niet, komt neer op iets specifieks.
Of er nog een oprichter of CEO zo diep in het bedrijf verankerd is dat die als een soort zwaartekracht voor het merk kan functioneren. Zoals Slatkin het verwoordt, heeft nieuw leiderschap de neiging om de kerngedachten van het merk opnieuw te bekijken.
Tenzij je een oprichter of CEO hebt die diep verankerd is en aan dat soort werk wil deelnemen, bestaat de institutionele vorm van eerbied voor het merk... eigenlijk niet.
Wanneer iemand oprecht betrokken is bij waar het merk voor staat, heeft een nieuwe CMO iets concreets om zich aan te verbinden, zich tegen af te zetten en op voort te bouwen.
Maar wanneer die persoon er niet is, of de identiteit van het merk heeft ingeruild voor puur operationele maatstaven, wisselt het marketingleiderschap elkaar snel af.
En dat komt niet doordat een individuele CMO heeft gefaald. Maar doordat er in de eerste plaats niets stabiels onder hen lag waarmee ze zich konden verbinden. Zoals Slatkin opmerkt: "aan de berucht korte ambtstermijnen van CMO's is vaak een verband te zien."
Dit sluit aan bij de bredere terugtrekking van marketing uit de ruimte waar die zwaartekracht überhaupt voelbaar zou zijn. Minder CMO's zitten nu dicht genoeg bij de CEO om überhaupt op een goede match te kunnen toetsen, laat staan die te vinden.
De uitdaging ontstaat wanneer een CMO in een vacuüm wordt aangenomen. Die komt terecht op een plek waar het leiderschap "een nieuwe richting" wil, zonder te kunnen zeggen welke richting dat is. Daardoor worden CMO's al voor ze echt de ruimte krijgen om iets op te bouwen, in een positie gebracht waarin ze zullen falen.
Natuurlijk leveren ze competent werk, maar het wordt toch in twijfel getrokken. En niet op basis van de verdiensten ervan, maar vanuit het vermoeden dat er iets niet klopt. Uiteindelijk staat de CMO voor onoverkomelijke kansen wanneer de richting vanaf het begin niet op één lijn ligt.
Afstemming, geen overeenstemming
Dit betekent niet dat een CEO en een CMO het over alles eens moeten zijn. Livingston maakt dat onderscheid zorgvuldig.
Het betekent niet dat je geen plek wilt waar je elkaar kunt tegenspreken, maar je moet wel een gevoel hebben van... we denken hetzelfde, we vinden schoonheid in dezelfde dingen.
Wat nodig is, is een gedeeld gevoel voor wat goed eruitziet onder het meningsverschil, zodat de tegenspraak als samenwerking overkomt in plaats van als verwarring. Twee mensen kunnen hard discussiëren over de uitvoering en toch op één lijn liggen over waar ze naartoe werken. Maar dezelfde leiders kunnen het over elke tactiek eens zijn en de relatie toch beëindigen met de vraag wat er mis is gegaan.
De inzet wordt alleen maar hoger. AI verkort tijdlijnen, versnelt de verschuiving van budgetten en verhoogt de snelheid waarmee een CMO zichzelf moet bewijzen. Daardoor is er minder tijd om misalignment te ontdekken die het merk, het moreel en het vertrouwen van de leiding aantast.
Wat je moet vragen voordat je tekent
Een gevoelsmatige match is niet iets waarop een van beide partijen een sprong in het diepe kan wagen, en het is ook niet iets wat tijdens een referentiecheck aan het licht komt. De ingrediënten en de temperatuur moeten kloppen om een recept te laten slagen; voor de juiste chemie tussen CMO en CEO is dat net zo.
Voor CMO's die een functie overwegen betekent dit een ander soort boekenonderzoek dan de meeste kandidaten uitvoeren. Groeiresultaten uit het verleden en aansluiting bij de categorie zijn basisvereisten. De moeilijke vraag is wat de CEO daadwerkelijk aantrekkelijk, afkeurenswaardig, beschamend en opwindend vindt, en of die reacties overeenkomen met die van jou.
Je kunt daar misschien eenvoudig achter komen door de CEO te vragen je mee te nemen door een campagne, de lancering van een concurrent of een merkmoment dat diegene echt scherp vond. Vraag vervolgens welke campagne of lancering diegene beschamend vond en wat diegene in jouw positie anders zou doen. Luister of de redenen overeenkomen met die van jou of blijk geven van een totaal ander perspectief.
Vraag waarover ze het oneens waren met de vorige persoon in deze functie, niet óf er een conflict was, maar waar het conflict daadwerkelijk over ging. Als het antwoord over tactieken en tijdlijnen gaat, is dat een gezonde relatie die normale wrijving verwerkt. Als het antwoord steeds terugkomt op smaak, op iets wat geen van beiden precies kon benoemen, dan herhaalt het patroon zich.
Voor besturen en CEO's die iemand aannemen werkt dezelfde logica omgekeerd. Vraag kandidaten om ter plekke te reageren op een echt werkstuk dat het bedrijf heeft gepubliceerd.
Hun ongefilterde reactie, voordat ze tijd hebben gehad om hun antwoord af te stemmen op wat ze denken dat jij wilt horen, zegt meer dan welke casestudy in hun portfolio ook.
Beschouw hun reactie als een echt beoordelingscriterium, niet als een zachte bijzaak bij een cv dat al op elk punt aan de eisen voldoet.
De vraag die niemand stelt
Vraag een CEO waar diegene op lette bij het aannemen van de vorige CMO. Waarschijnlijk hoor je iets over groeicijfers, kennis van de categorie, het verkooptraject en aanwezigheid op directieniveau.
Kom erachter waar in de eerste zes maanden de wrijvingspunten met die persoon lagen. Je zult ontdekken dat het antwoord meestal een variant van smaak is.
Waarschijnlijk komt het naar voren als een campagne waar de een dol op was en de ander zich voor schaamde. Of als een merkbeslissing die voor de een vanzelfsprekend aanvoelde en de ander volkomen verbijsterde.
Niemand had dat meningsverschil in de functieomschrijving gezet of erop gescreend.
Als je je afvraagt waarom de relatie met je CEO moeilijker voelt dan de functie zou moeten zijn, vraag dan wat succes betekent. Of jullie het daarover eens zijn, zal de komende drie jaar bepalen, ten goede of ten kwade.
Wat nu?
Maak een gratis account aan bij The CMO Club voor inzichten over marketing en leiderschap, rechtstreeks in je inbox.