Chief Growth Officer Scott Davis über die Top 5 Marketing-Trends, die Führungskräfte kennen müssen

Es hat mich fasziniert, wie stark emotional Verbraucher an Produkte gebunden sind – sie sind bereit, mehr zu bezahlen, weiter zu fahren, länger zu warten und ihre Lieblingsmarken Freunden zu empfehlen. Daraus erwuchs eine Faszination dafür, wie Marken aktiv (oder eben nicht aktiv) gemanagt werden, um diese starken Vorteile zu nutzen.

Niemand konzentrierte sich wirklich auf Markenstrategie. Es wurde über Werbung, Logos, Kommunikation und Promotion gesprochen – aber niemand beschäftigte sich damit, wie Marken das Wachstum eines Unternehmens grundlegend beeinflussen können. Für mich war klar: Dieses Feld bot noch reichlich Raum, Unternehmen bei diesen Fragen zu unterstützen.

Es heißt, unsere Fehler lehren uns am meisten. Können Sie einen Fehler teilen, den Sie ganz am Anfang gemacht haben?

Vor etwa 15 Jahren habe ich mit Kellogg's an einem neuen Pop-Tarts-Produkt namens Popsters gearbeitet, das auf den 100-Kalorien-Pack-Trend aufsprang. Die Idee kam in den ersten Fokusgruppen hervorragend an – die Konsumenten liebten es, den Geschmack von Pop-Tarts ohne all die Kalorien zu bekommen.

Walmart war sofort dabei, und anfangs lief der Verkauf gut, aber das Wiederholungsgeschäft blieb aus und die Innovation verschwand nach zwei oder drei Jahren wieder vom Markt. Was wir daraus gelernt haben: Pop-Tarts werden immer als üppige, genussvolle Leckerei wahrgenommen – weshalb besonders die „Double Stuff Chocolate Fudge Pop-Tarts“ so gut im Umsatz abschneiden (und das bis heute tun).

Es war erneut eine wichtige Lektion über die Bedeutung, dem Markenkern und Markenversprechen treu zu bleiben, selbst wenn man bei der Innovation dazu verlockt ist, Trends oder der Masse zu folgen. Man sollte wissen, wer man ist und wofür man steht.

Keiner von uns schafft Erfolg ganz allein. Gibt es eine Person, der Sie besonders dankbar sind?

Es gibt viele Menschen, die zu meinem beruflichen und persönlichen Wachstum beigetragen haben. Aber ich kann sagen, dass ich während meiner Zeit bei P&G das Glück hatte, die Produkte zum Leben erweckt zu sehen und die Menschen auf diesem Weg kennenzulernen. 

Vom Werk, wo die Mitarbeiter stolz lächelnd „ihre Produkte“ fertigten, bis hin zu den Vertriebsteams, die ein Produkt erklären konnten, ohne dass es nur um das Produkt selbst ging. Stattdessen dachten sie darüber nach, wie sich der Konsument fühlen würde und was dieser damit anfangen könnte. Ihr Einfluss veränderte meine Denkweise von einer rein praktischen Sichtweise, wie etwa der Größe der Verpackung, hin zu höheren Bedürfnissen.

Wenn ich an Menschen denke, die mich beruflich beeinflusst haben, ist die wichtigste Person für mich ein alter Freund namens Carl, ein ehemaliger Senior Partner von Booz Allen. Aus mir heute noch unerklärlichen Gründen hat er mich unter seine Fittiche genommen und mir beigebracht, wie ich ein Berater werde und relevant bleibe.

Er hatte einen Spruch, der mich all die Jahre begleitet hat: „Je mehr du mit der Masse mitschwimmst, desto größer ist die Gefahr, dich zu verlieren und die Freude zu verlieren. Je mehr du gegen den Strom schwimmst und etwas entdeckst, für das du brennst, desto erfüllender wird deine Arbeit als Berater.“ Hier bin ich, 30 Jahre später, und sein Rat ist für mich immer noch aktuell.

Gab es einen Wendepunkt in Ihrer Karriere, an dem Sie begonnen haben, Erfolge zu sehen? Haben Sie damals etwas anders gemacht?

In diesen frühen Beraterjahren ermutigte mich Carl auch, dass ich bei einer neuen Idee oder Leidenschaft nicht jeden interviewen müsse, um sie zu testen. Stattdessen sollte ich mit einer kleinen, repräsentativen Gruppe von Führungskräften sprechen, um ihre Sichtweise einzuholen, und dieses Feedback mit meiner eigenen Erfahrung kombinieren – das reiche aus, um eine erste Hypothese über das Machbare zu entwickeln.

So begann ich, mich mit dem Thema Marken und deren Beitrag zum Geschäftsaufbau auseinanderzusetzen. Nach nur 10 Interviews veröffentlichte ich einen kurzen Bericht, wurde vom The Wall Street Journal nach meiner Einschätzung befragt, und über Nacht wurde ich plötzlich zum nationalen Markenexperten. Kurz darauf bat mich die American Marketing Association, die jährliche Veranstaltung als Hauptredner zu eröffnen und die Forschung aus meiner WSJ-Story zu präsentieren. Ich nutzte die Gelegenheit und hatte sechs Monate Zeit, um aus meiner Recherche eine Präsentation sowie eine solide Untersuchung aufzubauen, die diese stützte.

Damals war ich 30 Jahre alt, und ich habe einen Monat vor dem Vortrag, den ich Brand Asset Management nannte, kaum geschlafen. Aber ich habe es geschafft. Es waren etwa 500 Leute im Saal – und daraus entstand mein erstes Buch. Ohne Zweifel war es dieser erfolgreiche Auftritt, der für meine Karriere im Bereich Marke und Marketing der Wendepunkt war. Seitdem habe ich nie mehr zurückgeblickt.

Was macht Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach besonders?

Prophet ist kompromisslos menschenzentriert und fokussiert. Aus Kundensicht versuchen wir, zur menschlichen Wahrheit vorzudringen, um unsere Empfehlungen zu untermauern. Und weil wir so menschenzentriert sind, liegt uns unser Team besonders am Herzen. Das hilft uns dabei, die klügsten und besten Talente zu gewinnen und zu binden.

Unser Team ist leidenschaftlich darin, tiefe Erkenntnisse zu gewinnen, aus denen sich die richtigen Empfehlungen für unsere Kunden ableiten. Wir stehen für echtes Miteinander, partnerschaftliche Zusammenarbeit und dabei zu helfen, Ziele zu erreichen. Wir sind kein Projektgeschäft – wir verstehen uns als Unternehmen, das Beziehungen aufbaut. Das unterscheidet uns von anderen Beratungsfirmen, die oft von einem Auftrag zum nächsten leben. 

Arbeiten Sie aktuell an spannenden Projekten? Erzählen Sie davon!

Ich bin ein großer Fan von Projekten, die Unternehmen helfen, sich eine Welt vorzustellen, in der sie viel mehr erreichen können, als sie bisher gedacht haben. Am liebsten sind mir Initiativen, die große gesellschaftliche Themen als Ausgangspunkt nehmen und daraus konkrete, praktikable Empfehlungen ableiten.

Stolz bin ich zum Beispiel auf unsere Partnerschaft mit CVS Health. Das Unternehmen bietet seit Jahren Gesundheitsleistungen in seinen Minute Clinics an, aber der große Schritt in die häusliche Pflege ist besonders spannend. Wir haben über mehrere Jahre daran gearbeitet, die Glaubwürdigkeit von CVS Health im Bereich häusliche Pflege auszubauen. Die Versorgungsergebnisse werden sich dadurch für Millionen von Amerikanern verbessern, und gleichzeitig werden Kosten gesenkt. 

Prezzee, ein australisches Unternehmen für digitale Geschenkkarten, fällt mir ebenfalls ein. Es geht um weit mehr als dass man jemandem einen Gutschein für sein Lieblingsgeschäft oder -restaurant schenkt. Es geht um die Schaffung tiefgehender und bedeutsamer Verbindungen – manchmal reicht eine kleine Geste wie: „Ich denke an dich und schicke dir einen Kaffee. In 10 Minuten wartet Starbucks auf dich.“ Es gibt auch Möglichkeiten, Videobotschaften zu versenden und als Empfänger direkt zu interagieren. Nach all den Veränderungen, die die Pandemie in unser Leben gebracht hat, darf man nicht unterschätzen, wie wichtig solche kleinen Momente der Anerkennung und des Kontakts sind.

The Greater Chicago Food Depository, Teil von Feeding America, ist eine weitere Organisation, die mir sehr am Herzen liegt. Ich arbeite nun seit zwölf Jahren persönlich mit dieser Organisation, durfte im Vorstand mit einer großartigen Gemeinschaft wirken. Ihre Mission geht weit über das Versorgen von jährlich einer Million Menschen in Chicago hinaus und unterstützt Menschen in Ernährungsnot. Derzeit widmen wir uns verstärkt der weltweiten Herausforderung, Hunger zu beenden, wobei Chicago als Pilotstandort dient. Dafür nehmen wir einen ganzheitlicheren Blick ein und betrachten viele systemische Faktoren – Bildung, Einkommen, soziale Ungleichheit, Reformen im Justizsystem, um nur einige zu nennen –, die zu Ernährungsunsicherheit führen. Uns ist klar: Das Problem liegt nicht bei der einzelnen Person – also wie erreichen wir die tieferliegenden Ursachen? Diese Probleme werden wir in meiner Lebenszeit wohl nicht vollständig lösen, aber ich bin überzeugt, dass wir auf dem Weg zu nachhaltiger Veränderung sind.

Sie stehen an vorderster Front im Marketing und führen vielfältige Teams – auf welche Ressourcen oder Tools greifen Sie zurück, um mit der sich ständig verändernden Branche Schritt zu halten?

Ich nutze eine Kombination verschiedener Quellen, um den Puls der Branche zu spüren. Mein persönliches und berufliches Netzwerk umfasst etwa 50 CMOs und Marketing-Führungskräfte, die für mich ein ständiger Bezugspunkt für die aktuellen Entwicklungen sind. Daneben lese ich Berichte für CMOs und Marketers, Bücher, und höre dutzende Podcasts – immer auf der Suche nach Mustern, Widersprüchen oder neuen Trends. Ich schreibe und lehre außerdem viel, was mir erlaubt, die Erwartungen der Marketingverantwortlichen von heute und morgen zu studieren und so immer den Blick auf das „Was kommt als Nächstes?“ zu behalten.

Meine Kinder sind eine ständige Quelle der Inspiration – sie schauen mit frischem Blick in die Zukunft und entdecken Dinge, die ich mir kaum vorstellen kann. Meine Tochter ist Schauspielerin in Brooklyn und meine Söhne leben hier in Chicago. Einer ist Architekt, der andere Berater. Jeder betrachtet das Leben aus einer ganz eigenen Perspektive und bringt neue Einsichten, die im Alltag oft fehlen.

Nach Ihrer Erfahrung: Sind kommende Trends vorhersehbar? Wie funktioniert dieser Prozess?

Ja – und aus großen Trends lassen sich viele verschiedene Richtungen vorhersagen. Vor einigen Jahren arbeiteten wir mit IBM Watson Health zusammen – und obwohl es letztendlich nicht den Erfolg hatte, den es haben sollte, zeigte es mir die Kraft, die KI und prädiktive Analysen auf größere gesellschaftliche Themen haben könnten, wie etwa die Bekämpfung von Krebs.

Auch wenn KI schon immer existiert hat, bewies Watson Health for Oncology, dass prädiktive Analysen Gesundheitsresultate verändern können, indem sie Onkologen Behandlungsempfehlungen mit 90 %iger Sicherheit lieferten – was in der Krebsbehandlung nahezu unerhört ist.

Während wir als Marketer daran gewöhnt waren, KI zu nutzen, um Marketingtrends, prädiktive Kaufmuster von Konsumierenden und Shopping-Gewohnheiten vorauszusagen und die passende Marketingreaktion zu bestimmen, zeigte mir Watson Health das gewaltige Potenzial kumulierter Datenintelligenz, um gesellschaftliche Herausforderungen mit großer Tragweite zu beeinflussen. Indem wir der Welt zeigten, welche Fragen wir stellen können und wie wir die KI zu besseren Antworten lenken, führte uns das direkt auf den Weg zu ChatGPT.

Würden Sie im Marketing sagen, dass es besser ist, ein Frühadopter von Trends zu sein, oder sollte man lieber abwarten, ob sich ein Trend durchsetzt, bevor man Ressourcen einsetzt?

Ich bin ein Fan davon, als Erster loszulegen, aber ohne gleich alles auf eine Karte zu setzen. Ich glaube fest daran: testen, pilotieren, lernen, anpassen und dann entscheiden, ob man die Idee mithilfe kluger Marktsensorik skaliert oder beendet. Ich liebe Kund:innen, die ständig einen Blick über die nächste Ecke werfen, um zu sehen, was als Nächstes kommt.

Mein Freund Jon Bridges, der CMO von Chick-fil-A, ist beim Studium von Trends und einer Vielzahl von Unternehmen, die außerhalb von QSR agieren, dem Marketing immer drei Jahre voraus. Jon scheut sich nie davor, der Erste zu sein, da er verfolgt hat, wie Trends bei Dutzenden anderer Unternehmen (und in verschiedenen Kategorien) erfolgreich waren – oder scheiterten – bevor er für Chick-fil-A auf Start drückt.

Welche früheren Trends haben Sie angenommen und welche Ergebnisse haben Sie gesehen?

Der Wechsel von Dateninseln zu Data Lakes – immer auf das Ziel hinarbeiten, eine einzige Sicht auf den Kunden zu schaffen. Das ist ein Ziel, das Marketer seit Jahren verfolgen, jedoch durch unzureichende technologische Infrastruktur gebremst wird. Die Unfähigkeit, verschiedene Datenquellen und technische Stacks zu integrieren, sorgt bei CMOs für schlaflose Nächte. Diejenigen, denen es gelingt, nutzen diese Daten jedoch, um relevantere Kundenangebote, bessere Erfahrungen, überzeugende Wertversprechen und Nachrichten kanalübergreifend zur richtigen Zeit zu gestalten. 

In diesem Zusammenhang treffen CMOs in der Regel keine Infrastrukturentscheidungen. Ich bin jedoch fest davon überzeugt, dass der CMO die Stimme der Kundschaft sein sollte. Sie sollten den Kunden besser als jede andere Person im Unternehmen kennen und verstehen. Sind CMOs in diese Entscheidungen eingebunden, können sie besser herausfinden, wie sie die Bedürfnisse der Kund:innen erfüllen können – wie sie kommunizieren, anpassen und personalisieren.

Vor zehn Jahren wurde oft darüber gesprochen, dass Marketing und Vertrieb engere Beziehungen eingehen sollten. Heute sollten CMOs vielmehr auf eine engere Zusammenarbeit mit der IT-Leitung (CIO) hinarbeiten. Häufig stehen beide im Widerstreit zu einander, und es fehlt an Anreizen für eine Zusammenarbeit – daher existieren enorme Datenklüfte. 

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem eine Strategie nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht hat und was Sie daraus gelernt haben? 

Ich befinde mich gerade mitten in einem typischen, aber frustrierenden Beispiel. Ein Unternehmen hat uns beauftragt, eine Markenstrategie für das gesamte Unternehmen zu entwickeln – in Zusammenarbeit mit CEO, CMO, Vertriebsleitung und Kommunikationsverantwortlichen. Es gab jedoch kaum bis gar keine Einbindung der Geschäftsbereiche und Produktverantwortlichen – also derjenigen, die die Strategie letztendlich umsetzen werden. 

Wenn Sie vergessen, alle Geschäftsbereiche, Produktteams und geografischen Regionen einzubeziehen, scheitert das Projekt nahezu immer. Es verschlingt enorme finanzielle Mittel und treibt einen Keil des Misstrauens zwischen Unternehmenszentrale und Mitarbeitende im Feld. Das ist eine wichtige Warnung für gestärkte CMOs, die darauf fokussiert sind, von der Zentrale aus zu agieren, aber vergessen, das operative Geschäft einzubinden – das führt oft zu massiven Missverständnissen.  

Welche Faktoren sollten Führungskräfte berücksichtigen, bevor sie auf einen Trend aufspringen?

Es ist wichtig, auch über die eigene Branche hinauszuschauen. TikTok ist ein gutes Beispiel. In den letzten Jahren haben sich viele Unternehmen gefragt, ob und wie sie dort aktiv sein sollten. Das war mit Instagram sowie früher mit Facebook ähnlich. Viele Unternehmen halten sich zurück und sagen: „Niemand in unserer Kategorie hat herausgefunden, wie das gut funktioniert.“

Blicken Sie stattdessen auf die Innovatoren und Trendsetter. Was machen Nike, Apple oder Spotify? Was machen sie nicht?  Was kann ich von ihnen lernen?  Sollte ich mich mit jemand anderem zusammenschließen oder es allein versuchen? Wie bereits bei Jon erwähnt: Suchen Sie sich 8–10 Unternehmen, die Sie am meisten bewundern, und studieren Sie sie, als würden Sie ein MBA-Studium absolvieren. Nutzen Sie diese Erkenntnisse und übertragen Sie sie auf Ihr eigenes Unternehmen.

Basierend auf Ihrer Erfahrung und Ihrem Erfolg: Was sind die fünf wichtigsten Marketingtrends, die Führungskräfte 2023 kennen sollten? 

1. CMOs sollten sich als Wachstumsintegratoren sehen. Ihr Einflussbereich wächst. Sie müssen neue Wachstumsfelder und Chancen aufspüren. Das erfordert eine andere Sprache – den breiteren Blick auf geschäftlichen Mehrwert – und das Abschaffen von Marketing-Buzzwords.

2. CMOs müssen das Verständnis des Unternehmens für Kunden vertiefen und somit zum Vorreiter für markenorientierte, differenzierte und personalisierte Kundenerlebnisse werden. Dazu braucht es fortschrittlichere Analysen und den Mut, die Führung zu übernehmen, um verstreute Dateninseln zu integrieren.

3. CMOs müssen ihre Marketingbudgets besser verteidigen. Wirtschaftliche Unsicherheit führt dazu, dass viele Unternehmen ihre Budgets aus Angst zusammenstellen – sie investieren häufiger mehr in nachfrageorientiertes Marketing und weniger in Markeninitiativen. Soweit möglich, sollten sie versuchen, sich an die 60/40-Regel zu halten.

4. CMOs sollten ESG in ihre Marketingstrategien integrieren. Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsrichtlinien stehen unter Beobachtung – niemand bestreitet, dass Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen sollten. Clevere Marketer wissen, dass diese Erwartungen den Markenwert direkt beeinflussen. Es ist an der Zeit, Nachhaltigkeitsversprechen auf Flaschen und Verpackungen zu bringen und bessere Wege zu finden, die Versprechen und Taten einer Marke zu vermitteln.

5. CMOs müssen ihre persönlichen Leitsterne definieren und persönliche Purpose-Statements formulieren. Ich arbeite gerne mit CMOs zusammen – sie sind meist Menschen, die Kunst und Wissenschaft, Strategie und Kreativität vereinen. Sie sind unterhaltsam. Doch die letzten drei Jahre haben ihnen viel von dieser Freude an der Arbeit genommen. Sie fühlen sich mehr wie Überlebende als wie Visionäre. Jetzt ist es Zeit, ihr eigenes persönliches CMO-Purpose-Statement zu aktualisieren. Was ist ihr Zweck im Unternehmen? Wie können sie Wert stiften? Was können sie ihren Teams versprechen? Das ist der beste Weg, ihre Leidenschaft neu zu entfachen.

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die den meisten Menschen Gutes bringt, welche wäre das?

Sinn und Zweck an den Arbeitsplatz bringen. Die glücklichsten Menschen sind diejenigen, die in ihrer Arbeit einen Sinn sehen – das klingt abgedroschen, ist aber wahr. Wir verbringen die meiste Zeit unseres Lebens bei der Arbeit. Es ist schwierig, den perfekten Job im Marketing zu finden. Ein Teil jeder Arbeit wird immer transaktional und alltäglich erscheinen. Aber wenn man das Gefühl hat, dass 50 % der Arbeit zur eigenen Mission beitragen, ist das enorm. Je mehr Menschen ihrer Leidenschaft und ihrem Zweck im Arbeitsleben folgen, desto besser wird die Welt. 

Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihre Arbeit online weiterverfolgen?

Mehr über meine Arbeit erfahren Sie auf prophet.com, Sie können sich mit mir auf LinkedIn vernetzen oder mir auf Twitter unter @scottdavisshift folgen. 

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