Ihre Marketingzahlen lassen zu wünschen übrig
Sie wissen etwas, das Ihr CFO nicht weiß. Und das ist eine gute Sache.
Wenn es ums Budget geht, besteht die Gefahr nicht darin, dass sie Nein sagen. Dieses Risiko besteht immer. Es ist unter anderem ein Grund dafür, dass der Wert von Marketing oft schwer zu beweisen ist.
Die Herausforderung besteht darin, das Finanzteam aus den richtigen Gründen zu überzeugen – und nicht das Budget zu streichen, sobald die Zahlen nicht mehr stimmen.
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Genau das passiert, wenn Vertrauen rein auf Transaktionen basiert. Die Finanzabteilung genehmigt Ausgaben, weil die Kosten pro Lead im letzten Jahr gut aussahen.
Jetzt tun sie das nicht mehr, und Ihr Problem hat sich von einem Budgetthema zu einer verkümmerten Beziehung entwickelt, die nie darauf ausgelegt war, einen Marktwandel zu überstehen.
Erica Gunn, CMO bei Canto, war bereits in dieser Lage. Als KI-gestützte Suchfunktionen begannen, die Art und Weise, wie B2B-Käufer Software recherchieren, zu verändern, haben sich bei Canto in zweieinhalb Jahren die bezahlten Suchkosten pro Lead verdoppelt. Der Web-Traffic sank um fast 40 %.
Der anschließende interne Druck bezog sich nicht nur auf die Anpassung der Taktik, sondern darauf, Kolleginnen und Kollegen zu überzeugen, dass die Metriken, die sie betrachteten, nicht mehr das bedeuteten, was sie früher bedeuteten.
„Die Art, wie wir unsere Pipeline vor zwei oder drei Jahren aufgebaut haben, unterscheidet sich grundlegend von heute“, sagt sie. „Es ist leicht, das nur oberflächlich zu betrachten und zu sagen: Ihr seid viel weniger effizient als früher.“
Doch genau das ist eine Fehldeutung. Und dies unwidersprochen zu lassen, kostet Sie auf mehr als nur eine Weise.
Der Markt hat sich verändert, die Metriken bleiben gleich
Der klassische B2B-Messungsansatz wurde für eine Kaufentscheidung entwickelt, die sich inzwischen grundlegend gewandelt hat. Kosten pro Lead, pro Conversion und pro Opportunity waren präzise Instrumente in einer Welt, in der Käufer Ihre Website zur Recherche aufsuchten.
Laut Forrester erledigt der durchschnittliche B2B-Kunde heute ungefähr 70 % seiner Entscheidungsfindung, bevor überhaupt ein Anbieter direkt kontaktiert wird. Wenn ein wachsender Anteil dieser Recherche in LLMs statt auf Google erfolgt, dann messen die an das Website-Verhalten geknüpften Metriken einen immer kleineren Teil des gesamten Entscheidungsweges.
Gunns Kosten pro Lead verdoppelten sich, weil sich das Kaufverhalten der Interessenten verändert hat. Diejenigen, die früher durchgeklickt haben, machen ihre Hausaufgaben inzwischen woanders und treffen ihre Entscheidung in einem Markt mit höheren Klickpreisen.
Das Ganze als Performance-Problem zu präsentieren, ist der schnellste Weg, Budgetgespräche in die falsche Richtung zu lenken.
Hören Sie auf zu übersetzen – und fangen Sie an, umzuorientieren
Der Standardrat für CMOs in Budgetgesprächen ist, das Marketing in die Sprache der Finanzen zu übersetzen. Beginnen Sie mit ROI, Effizienzkennzahlen und Kosten pro Opportunity. Doch Gunn verfolgt einen anderen Ansatz: Sie orientiert um, bevor sie übersetzt.
„Ich verbringe tatsächlich weniger Zeit damit, mit ihnen in ihrer Sprache zu reden, und mehr Zeit damit, sie mit meiner Sprache vertraut zu machen“, sagt sie, „weil das nicht sauber in eine Tabelle passt.“
Marketing-Leistungsdaten in Finanzkennzahlen zu übersetzen, ohne vorher klarzumachen, dass sich das Messumfeld geändert hat, bedeutet, eine perfekte Geschichte auf fehlerhafter Grundlage zu erzählen. Die Zahlen stimmen zwar, aber sie spiegeln nicht wider, was tatsächlich passiert.
Was Gunn stattdessen tut: Sie bringt zuerst den Marktkontext ins Gespräch, bevor sie ihre eigenen Zahlen präsentiert. Sie betrachtet z.B. Ausgaben der Konkurrenz und branchenweite Kostentrends im Paid-Search-Bereich. Außerdem bringt sie immer eine solide Marktanalyse ihres Wettbewerbsfelds mit.
„Es geht dann weniger um meine Marketingstrategie, meine Entscheidungen, mein Budget“, sagt sie, „sondern vielmehr darum, was ich generell im Wettbewerbsumfeld beobachte. Und vor welchen Herausforderungen unsere Mitbewerber ebenfalls stehen.“
Mit diesem Wechsel bewegt sich das Gespräch weg von individuellen Entscheidungen hin zu den Bedingungen, denen sich der gesamte Markt stellen muss. Die Finanzabteilung bewertet Ihre Entscheidungen nicht losgelöst, sondern betrachtet ein Marktdynamik, die Sie steuern – und das erfolgreich.
Kristin Steele, Gründerin von Launchpad Creative, arbeitet für Finanzdienstleister und Fintechs am gleichen Problem – von außen. Sie hat nicht das Privileg innerbetrieblicher Autorität.
„Wir verlassen uns wirklich auf unsere Fallstudien und erfolgreichen Kampagnen, um das zu zeigen“, sagt sie. „Bei ihnen dreht sich alles um Daten. Wenn Sie ihnen die Zahlen liefern, hilft es zu vermitteln, dass hier tatsächlich Wert entsteht.“
Das dahinterliegende Prinzip ist das gleiche, egal wo Sie sitzen: Sie gewinnen das Budgetgespräch nicht, indem Sie Ihre Leistung verteidigen. Sie gewinnen es, indem Sie den Kontext festlegen, in dem Ihre Leistung gemessen werden sollte.
Markeninvestition ist strukturell
Genau an dieser Stelle wird aus einem Messproblem ein Strategieproblem.
Markenmarketing war schon immer die schwierigste Position in einer Budgetrunde. Der ROI ist da, aber langsam, und selten passt er auf ein Quartal. Was sich geändert hat: Die Argumentation für ein Investment in die Marke ist heute an etwas Reales gebunden – an Sichtbarkeit in LLMs.
Wenn Käufer ihre Shortlists in KI-Tools erstellen, bevor sie überhaupt eine Suchmaschine aufrufen, gewinnen die Marken, die in den Antworten erscheinen, schon vor dem eigentlichen Auswahlprozess einen Platz im Relevant-Set. Das ist kein weicher Effekt. Das ist Pipeline.
"Markenmarketing ist heute viel wichtiger als noch vor 18 Monaten, weil LLMs eine immer größere Rolle bei der Art und Weise spielen, wie Menschen suchen", sagt Gunn. "Aber es ist manchmal wirklich schwer, den ROI nachzuweisen."
Steele sieht die gleiche Dynamik aus Agentursicht, besonders in einem Bereich, in dem Vertrauen das gesamte Produkt ausmacht. "Thought Leadership ist definitiv nach wie vor das Fundament des Marketings für Finanzdienstleistungsunternehmen", sagt sie, "und einfach konsequent zu sein – nicht im Januar einen Artikel zu veröffentlichen und dann kommt der zweite erst im Oktober. Die Leute vergessen dich bis dahin."
Konsequenz ist kein Problem des Redaktionsplans. Es ist ein Problem der Markenpräsenz. Und in einer Umgebung, in der LLMs auf die Gesamtheit dessen zurückgreifen, was Sie über Jahre hinweg veröffentlicht haben, sind es die Marken, die kontinuierlich präsent sind, die diese Präsenz schon länger als der aktuelle Nachrichtenzyklus aufbauen.
Das ist eine Investition über mehrere Quartale, die sich nicht bereits in der laufenden Bilanzsitzung auszahlt. Das Finanzteam dafür zu gewinnen, erfordert die von Gunn beschriebene Vorarbeit – aber den Vorstand dafür zu sensibilisieren, ist die eigentliche Herausforderung.
Der Vorstand ist das eigentliche Gespräch
Hier weicht Gunn vom Lehrbuch des klassischen CMO ab. Die finanzielle Seite ist wichtig, sagt sie, aber nur bis zu einem bestimmten Punkt.
"Ich schütze die Ausgaben und die Strategie ein Stück weit. Am Ende des Tages ist es okay, wenn sie es nicht so ganz verstehen, denn es ist mein Budget."
Die Beziehung, die für sie Priorität hat, ist die zum Vorstand.
"Denjenigen, denen ich wirklich Rechenschaft ablege, sind der Vorstand und die Aktionäre. Dort muss das Gespräch auf dem richtigen Niveau geführt werden, indem man klar macht, was sich am Markt verändert hat, warum das so ist und weshalb die Zahlen und die Mittel so eingesetzt werden, wie sie eingesetzt werden."
Ihre Argumentation ist einleuchtend. Ein CMO, der das Vertrauen des Vorstands genießt, hat den Freiraum zu experimentieren, langfristig in die Marke zu investieren und Wetten einzugehen, die sich nicht unbedingt schon im laufenden Quartal auszahlen.
Ohne dieses Maß an Vertrauen wird jede einzelne Ausgabenposition zur Verhandlungssache mit der Finanzabteilung, und keine noch so geschickte Umdeutung von Kennzahlen löst dieses Problem.
"Wenn du siehst, dass die Buchungen einbrechen, ist das ein ganz anderes Gespräch", sagt sie. "Für mich ist entscheidend: Wie ist meine Beziehung zum Vorstand? Verstehen sie, was ich mache? Haben sie Vertrauen in das, was ich tue?"
Die CMOs, die dieses Vertrauen früh aufbauen, bevor Leistungseinbrüche auftreten, die erklärt werden müssen, sind derzeit diejenigen, die mit dem größten Handlungsspielraum agieren können.
Was Sie mit in den Raum bringen
Gunns pragmatischer Ausgangspunkt ist kein neues Framework. Es ist Wettbewerbsintelligenz.
"Es gibt heute so viele Tools, die nicht nur zeigen, was man trotz gestiegener Investitionen aus bezahlter Suche bekommt. Man muss auch zeigen können, was Wettbewerber vermutlich ausgeben und welchen Marktanteil sie haben", sagt sie. "Es geht weniger darum, dass unsere Kosten steigen. Es ist wie: Bei allen steigen die Kosten."
Diese neue Perspektive liegt für die meisten Marketingverantwortlichen in Reichweite. Es gibt Tools, die eine Orientierung zum Wettbewerb und zu Kostenentwicklungen der Kategorie ermöglichen. Sie zur Einordnung der eigenen Zahlen zu nutzen, ist kein Spin. Im Gegenteil: Man zeichnet ein realistisches Bild dessen, was im Markt passiert.
Streben Sie an, diesen Kontext zu setzen, bevor Sie Ihre eigenen Kennzahlen präsentieren. Lassen Sie Finanzteam oder Vorstand zunächst die externen Bedingungen verstehen. Dann zeigen Sie, was Sie in diesem Umfeld tun – und wie sich das auf Pipeline und Wachstum auswirkt.
Die Zahl, die am Ende des Tages zählt, ist nach wie vor die Bestätigung. Wie Sie dort hinkommen, das hat sich verändert.