Hören Sie auf, Ihre Zahlen zu rechtfertigen
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Einstieg: Budgetdynamik
Einstieg: Marktwandel
Einstieg: Neuausrichtungsstrategie
Einstieg: Bedeutung der Marke
Einstieg: Beziehungen zum Vorstand
Sie wissen etwas, das Ihr CFO nicht weiß. Und das ist eine gute Sache.
Wenn es um das Budget geht, besteht die Gefahr nicht darin, dass Ihr Anliegen abgelehnt wird. Als CMO gehen Sie dieses Risiko immer ein. Das ist zum Teil der Grund, warum sich der Wert von Marketing so schwer belegen lässt.
Die Herausforderung besteht darin, das Finanzteam aus den richtigen Gründen ins Boot zu holen – und zu verhindern, dass das Budget sofort gekürzt wird, wenn die Zahlen nicht stimmen.
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So sieht es aus, wenn Vertrauen rein transaktional ist. Das Finanzteam genehmigt Ausgaben, weil die Kosten pro Lead im letzten Jahr gut waren.
Jetzt stimmen sie nicht mehr, und Ihr Problem ist von einer Budgetfrage zu einer verkümmerten Beziehung geworden, die nie dafür ausgelegt war, einen Marktwandel zu überstehen.
Erica Gunn, CMO bei Canto, war schon in dieser Situation. Als KI-gestützte Suche begann, die Recherche von B2B-Käufern nach Software zu verändern, haben sich die Kosten pro Lead bei bezahlter Suche bei Canto innerhalb von zweieinhalb Jahren verdoppelt. Der Website-Traffic sank um fast 40 %.
Der darauf folgende interne Druck betraf nicht nur die Anpassung der Taktik, sondern auch die Überzeugungsarbeit im Kollegium, dass die bisher gewohnten Metriken nicht mehr das bedeuteten, was sie einmal ausgedrückt haben.
„Die Art, wie wir unsere Pipeline vor zwei oder drei Jahren aufgebaut haben, unterscheidet sich heute grundlegend“, sagt sie. „Es ist leicht, das an der Oberfläche zu betrachten und zu sagen: Ihr seid so viel weniger effizient als früher.“
Aber das ist ein Fehlurteil. Und es unkommentiert zu lassen, kostet Sie auf verschiedene Weisen.
Der Markt hat sich verändert, doch die Metriken bleiben gleich
Der Standard-Messrahmen für B2B wurde für eine Kaufreise entwickelt, die sich inzwischen grundlegend verschoben hat. Kosten pro Lead, pro Conversion und pro Opportunity waren präzise Instrumente in einer Welt, in der Käufer Ihre Website zur Recherche genutzt haben.
Laut Forrester treffen B2B-Käufer heute im Schnitt etwa 70 % ihrer Entscheidungen, bevor sie überhaupt mit einem Anbieter in Kontakt treten. Wenn immer mehr dieser Recherche in LLMs und nicht auf Google stattfindet, messen Website-basierte Kennzahlen nur noch einen immer kleineren Ausschnitt dessen, was Ihre Pipeline antreibt.
Gunns Kosten pro Lead stiegen, weil sich das Kaufverhalten der Kunden verändert hat. Diejenigen, die früher geklickt haben, erledigen ihre Recherche jetzt woanders und treffen ihre Entscheidungen in einem Markt mit höheren Klickkosten.
Wenn Sie das als Performance-Problem darstellen, laufen Budgetgespräche schnell in die falsche Richtung.
Hören Sie auf zu übersetzen, fangen Sie an umzuorientieren
Der Standardrat für CMOs bei Gesprächen mit dem Finanzteam lautet, Marketing in Finanzsprache zu übersetzen. Also mit Rendite, Effizienzkennzahlen und Kosten pro Opportunity zu argumentieren. Gunn geht jedoch anders vor: Sie orientiert erst um, bevor sie übersetzt.
Ich verbringe tatsächlich weniger Zeit damit, mit ihnen in ihrer Sprache zu sprechen, und mehr Zeit, sie für meine Sprache zu sensibilisieren, weil sie sich nicht einfach in eine Tabelle eintragen lässt.
Marketing-Performance in Finanzbegriffe zu übersetzen setzt voraus, dass Sie vorher etwas Essenzielles klargestellt haben: Das Messumfeld hat sich gewandelt. Andernfalls präsentieren Sie eine scheinbar klare Geschichte auf einer fehlerhaften Grundlage. Die Zahlen mögen stimmen, doch sie bilden das tatsächliche Geschehen nicht ab.
Gunn bringt stattdessen Marktkontext ins Gespräch, noch bevor sie auf eigene Zahlen eingeht. Sie betrachtet beispielsweise Wettbewerberausgaben sowie branchenspezifische Kostentrends in den Bereichen bezahlte Suche. Zudem kann sie eine fundierte Marktanalyse ihres Wettbewerbsumfelds vorweisen.
„Es geht weniger um meine Marketingstrategie, meine Entscheidungen, mein Budget“, sagt sie, „sondern viel mehr um das, was ich insgesamt im Wettbewerbsumfeld beobachte. Und mit welchen Herausforderungen sich auch unsere Mitbewerber konfrontiert sehen.“
Dieser Perspektivwechsel verschiebt das Gespräch weg von Ihrer eigenen Bewertung hin zu den Rahmenbedingungen, mit denen der ganze Markt konfrontiert ist. Auf diese Weise beurteilt das Finanzteam Ihre Entscheidungen nicht isoliert, sondern betrachtet eine Marktdynamik, die Sie steuern – und das erfolgreich.
Kristin Steele, Gründerin von Launchpad Creative, arbeitet mit Finanz- und Fintech-Unternehmen an genau diesem Problem – jedoch von außen, ohne interne Autorität.
Wir verlassen uns sehr auf Fallstudien und erfolgreiche Kampagnen, um das deutlich zu machen. Für sie zählen die Daten. Wenn Sie Ihnen die Zahlen liefern können, hilft ihnen das zu verstehen, dass an dieser Stelle Wert geschaffen wird.
Das zugrunde liegende Prinzip bleibt unabhängig von Ihrer Position dasselbe: Sie gewinnen die Budgetdiskussion nicht durch das Verteidigen Ihrer Performance. Definieren Sie zuerst den Kontext, in dem Ihre Performance bewertet werden sollte. So gewinnen Sie das Budget, das Sie benötigen.
Markeninvestitionen sind strukturell
Hier wird aus dem Messproblem eine Strategiefrage.
Markenkommunikation war schon immer der am schwersten zu verteidigende Posten in einer Budgetbesprechung. Der ROI ist real, aber langsam, und er lässt sich selten einem Quartal zuordnen. Was sich verändert hat, ist, dass die Argumentation für Markeninvestitionen nun an etwas Greifbares geknüpft ist – nämlich die Sichtbarkeit bei LLMs.
Kaufentscheidungen entstehen bereits innerhalb von KI-Tools, bevor Nutzer überhaupt eine Suchseite erreichen. Das bedeutet: Marken, die in diesen Antworten erscheinen, gewinnen den Platz in der engeren Auswahl, bevor der eigentliche Wettbewerb beginnt. Das ist messbarer Beweis, der ein Budget rechtfertigt. Tatsächlich trägt es direkt zum Vertriebspipeline bei. Und Gunn gesteht, dass das schwer zu erreichen ist.
Markenmarketing ist heute so viel wichtiger als noch vor 18 Monaten, weil LLMs die Art und Weise prägen, wie Menschen suchen, aber es ist manchmal wirklich schwer, den ROI zu belegen."
Steele sieht diese Entwicklung aus Sicht der Agentur ebenso, insbesondere in einem Sektor, in dem Vertrauen das gesamte Produkt ist. "Thought Leadership ist definitiv immer noch das Fundament für Marketing in Finanzdienstleistungsunternehmen", sagt sie, "und einfach konsequent zu sein, nicht im Januar einen Beitrag veröffentlichen und dann kommt der nächste erst im Oktober. Bis dahin haben die Leute Sie vergessen."
Konsistenz ist kein Problem des Redaktionsplans. Es ist ein Problem der Markenpräsenz. In einer Umgebung, in der LLMs auf das Gesamtbild Ihrer Veröffentlichungen über Jahre hinweg zugreifen, sind die Marken, die dauerhaft erscheinen, diejenigen, die diese Präsenz schon länger als die aktuelle Nachrichtenlage aufgebaut haben.
Das ist eine Investition über mehrere Quartale, die sich nicht in der aktuellen Gewinnmitteilung auszahlt. Die Akzeptanz dafür in der Finanzabteilung zu schaffen, erfordert die von Gunn beschriebene Vorarbeit – aber das Verständnis im Vorstand zu schaffen, ist die eigentliche Herausforderung.
Der Vorstand ist das eigentliche Gespräch
Hier weicht Gunn vom klassischen CMO-Playbook ab. Die Finanzabteilung ist wichtig, sagt sie, aber nur bis zu einem bestimmten Punkt.
Ich schütze das Budget und die Strategie schon ein wenig. Am Ende des Tages ist es in Ordnung, wenn sie es nicht vollständig verstehen – es ist ja mein Budget."
Die Beziehung, die sie priorisiert, ist die zum Vorstand.
„Die Leute, denen ich wirklich Rechenschaft ablegen muss, sind der Vorstand und die Aktionäre“, gesteht Gunn, „da muss das Gespräch auf der richtigen Ebene stattfinden.“
Stellen Sie sicher, dass Sie darlegen, was sich am Markt verändert hat, warum das passiert ist, warum die Zahlen und die Investitionen so eingesetzt werden, wie sie eingesetzt werden."
Ihre Argumentation ist schlüssig. Eine CMO, die das Vertrauen des Vorstands genießt, hat Freiraum zu experimentieren, langfristig in die Marke zu investieren und Entscheidungen zu treffen, deren Erfolg sich nicht sofort im aktuellen Quartal zeigt.
Ohne dieses Maß an Vertrauen wird jede Haushaltsposition zur Verhandlungssache mit der Finanzabteilung – kein Trick bei der Metrik-Präsentation kann dieses Problem lösen.
„Wenn die Buchungen einbrechen, ist das ein ganz anderes Gespräch“, sagt sie. „Für mich ist die entscheidende Frage: Wie ist mein Verhältnis zum Vorstand? Verstehen sie, was ich tue? Haben sie Vertrauen in meine Arbeit?“
Die CMOs, die dieses Vertrauen früh aufbauen, lange bevor die Performance so stark sinkt, dass sie erklärungsbedürftig wird, agieren aktuell mit dem größten Spielraum.
Was Sie mit in den Raum bringen
Gunns praktischer Ansatzpunkt ist kein neues Framework. Es ist Wettbewerbsbeobachtung.
„Es gibt heute so viele Tools, mit denen Sie nicht nur nachvollziehen können, was Sie aus bezahlter Suche herausholen – trotz der gestiegenen Investitionen –, sondern Sie müssen auch aufzeigen können, was Ihre Wettbewerber vermutlich ausgeben und wie hoch deren Marktanteil ist“, sagt sie.
„Es geht weniger darum, dass unsere Kosten steigen. Es ist eher so, dass die Kosten für alle steigen.“
Diese neue Sichtweise ist für die meisten Marketingverantwortlichen umsetzbar. Es gibt Tools, die eine ungefähre Sicht auf Wettbewerbsinvestitionen und die Kostenentwicklung einzelner Kategorien geben. Die eigenen Zahlen damit einzuordnen, ist keine Augenwischerei. Vielmehr zeichnen Sie ein realistisches Bild dessen, was am Markt passiert.
Setzen Sie diesen Kontext, bevor Sie Ihre eigenen Kennzahlen präsentieren. Lassen Sie die Finanzabteilung oder den Vorstand zunächst die äußeren Rahmenbedingungen verstehen. Dann zeigen Sie auf, wie Sie unter diesen Bedingungen agieren – und wie sich das auf Pipeline und Wachstum auswirkt.
Die Zahl, die am Ende des Tages zählt, ist weiterhin die Bestätigung. Wie Sie dorthin gelangen, hat sich jedoch geändert.
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