Sie haben zwei Jahre damit verbracht zu hören, dass die größte Herausforderung bei KI die Einführung ist. In dieser Zeit haben Sie Ihr Team ins Boot geholt und bewiesen, dass Pilotprojekte ihr Budget verdienen. All diese Ratschläge beruhen auf einer einzigen Annahme: dass Ihre Organisation der langsame Teil ist.
Für die meisten Marketingteams stimmt diese Annahme.
Rod Mason fand das gegenteilige Problem vor. Mason kam im Frühjahr dieses Jahres als CMO zu Minty, der KI-Einkaufsplattform, nachdem er fünf Jahre bei LTK verbracht und eine Karriere im Aufbau von Agenturen und im Skalieren von Fintechs gemacht hatte.
Er wies schon darauf hin, bevor er es überhaupt anbot, dass es eventuell eigennützig klingen könnte – und wenn Sie noch immer für Ihr Tool-Budget kämpfen, klingt es vermutlich wie ein Luxusproblem. Überall sonst, wo er gearbeitet hat, haben Produkte zu lange gebraucht, um an den Start zu gehen. Bei Minty muss das Unternehmen sich selbst bremsen.
„Minty ist kein Unternehmen, das glaubt, dass KI alles für einen erledigt“, sagt Mason. „Wenn Sie die richtige Strategie und den richtigen Plan haben und alles an seinem Platz ist, dann beschleunigt die KI es einfach.“
Zwei Jahre dieser Beschleunigung, von oben bis unten angewandt, haben eine vollständig orchestrierte Go-to-Market-Strategie hervorgebracht. „Wir haben BDRs, wir haben Vertriebsmitarbeiter, wir haben Customer Success“, sagt Mason.
„Sie sind alle mit KI integriert, und sie hilft ihnen dabei, unsere Botschaften aus dem Marketing zu übernehmen und sicherzustellen, dass sie abgestimmt sind.“
Einige fertige Produkte sind zwei bis drei Jahre ihrer Zeit voraus im Vergleich dazu, wofür Kunden bereit sind. Dieser Motor funktioniert – aber die Käufer, die er bedient, absorbieren Veränderungen mit menschlicher Geschwindigkeit.
Die Nachfrageseite ist kein Nachzügler. Panel-Forschung von Similarweb ergab, dass KI-Tools inzwischen die Entdeckungsphase der Kaufreise anführen und dass Käufer, die eine KI-basierte Markenempfehlung erhalten, 2,5-mal wahrscheinlicher innerhalb einer Woche die Website dieser Marke besuchen.
Mintys Nutzer sind Konsumenten, aber der Umsatz stammt von den Marken, die auf diesen Wandel aufspringen – Masons Kunden sind also B2B-Einkäufer mit Planungszyklen für einen langsameren Markt. Die Lücke, die er steuert, liegt bei ihnen.
Der Vorteil kontinuierlicher Feedback-Schleifen
Was diese Geschwindigkeit vor Verschwendung bewahrt, ist strukturiertes Zuhören. „Es ist wirklich wichtig, auf Ihre Kunden zu hören“, sagt Mason. „Wir haben Beiräte, und wir zeigen ihnen Dinge und sie sagen: Whoa, halt, das ist viel zu weit voraus.“
Das Unternehmen zeichnet seine Einzelgespräche mit Kunden auf und wertet sie per KI aus, und die daraus folgende Disziplin beim Bauen ist simpel.
„Lassen Sie uns ihnen drei Optionen geben“, sagt er. „Sehen wir, welche sie wollen, welche am meisten Sinn für ihr Geschäft macht." Und Änderungen, die früher viele Wochen an Meetings gebraucht hätten, um sie zu klären, werden jetzt fast sofort umgesetzt – weil das Team alles mit KI baut und entsprechend anpassen kann.
Mason bietet auch einen geläufigeren Ansatz an. „Viele Unternehmen sind extrem schnell unterwegs und sagen dann: Wir veröffentlichen es einfach und schauen, was passiert – und können dann iterieren“, sagt er. „Es ist viel besser, es dem Kunden zu zeigen. Das ist unsere Beta, helfen Sie uns, das zu entwickeln. Und wenn man fertig ist, sind alle zufrieden.“
Sicher, schnell liefern ist das Ziel, und öffentlich zu iterieren ist die bevorzugte Methode.
Und dennoch liefert Masons Team schneller als die meisten – und weigert sich trotzdem, den Markt als Testumgebung zu betrachten. Das bedeutet, er behält das Vertrauen des Publikums, bleibt der Konkurrenz voraus und trifft informierte Entscheidungen.
Sogar die vollständig KI-generierte TV-Kampagne folgt diesem Muster. Die Spots sind fertiggestellt, und das Team hält sie für den geplanten Launch im August zurück.
Was das von Ihnen verlangt
Als B2B-Marketingverantwortlicher – vor allem, wenn Sie SaaS skalieren – lässt sich diese Geschichte problemlos auf Ihre eigene Roadmap übertragen.
Betrachten Sie das als Ihre Erlaubnis, in Gespräche mit Ihren Kunden zu investieren. Es besteht das Risiko, Funktionen schneller auszuliefern als Ihre Accounts diese aufnehmen können. Jede nicht verarbeitete Neuerung taucht später als stockende Einführung und erneute Verlustrisiken wieder auf.
Geschwindigkeit ohne die nötigen Prüfmechanismen führt oft zu Entwicklungen, die der Markt ignoriert – egal, wie beeindruckend das Sprint-Review ist. Die Teams, die KI-Geschwindigkeit in Pipeline umwandeln, behandeln Kundenbereitschaft als bauliche Einschränkung und nicht als Problem erst nach dem Rollout.
Stattdessen sollten Sie zuerst lokalisieren, wo Kundenfeedback faktisch in Ihren Entwicklungsprozess einfließt. Ist die ehrliche Antwort eine vierteljährliche Umfrage oder ein Verlängerungstelefonat, läuft Ihre Feedback-Schleife langsamer als Ihre Roadmap – und die Lücke wird mit jedem Sprint größer.
Skizzieren Sie dann die Strecke zwischen einer Kundenrückmeldung und einer angepassten Leistung. Bei Minty dauert diese Strecke Tage. Wenn sie bei Ihnen Quartale dauert, produziert das Tempo in Ihrem System Bestand statt Vorsprung.
Für all das braucht es nicht Mintys Maschine. Ein schlankes Team, das mit seinen zehn ehrlichsten Kunden regelmäßige Gespräche führt, hat denselben Kreislauf. Die Durchlaufzeit zählt mehr als die Infrastruktur.
Die schwierigere Disziplin ist Verantwortungsübernahme. Jemand muss die Befugnis haben, um zu entscheiden, dass eine Fähigkeit weiter ist als der Käufer und sie auf Eis legen, ohne dies als ein Scheitern zu betrachten. Mason beschreibt Funktionen, die sein Team entwickelt hat, die von Kunden erst in zwei oder drei Jahren genutzt werden. Sie zurückzuhalten, ist eine bewusste Entscheidung eines Leiters, der den Kunden nah genug ist, um den Unterschied zwischen dem Stand der Technik und dem Stand des Kunden zu erkennen.
Masons Gewohnheit, so nah am Kunden zu bleiben, existiert schon länger als die Technologie. Wenn er bei einem Unternehmen anfängt, versucht er, jede Person im Gebäude kennenzulernen und hört dabei auf die Lücke zwischen dem, wo das Unternehmen sich selbst sieht, und der tatsächlichen Situation.
„Die besten Verkäufer, die besten Marketer sind immer Zuhörer“, sagt er. „Ein guter Zuhörer lässt jeden seine Meinung äußern und hakt danach nach und stellt Fragen. So wird man besser. Ich glaube nicht, dass KI das derzeit ersetzen kann.“
Für den Großteil des Marktes ist der Engpass weiterhin die Produktion, und der Ratschlag zur Einführung gilt weiterhin. Danach verlagert sich der Engpass aus dem Unternehmen heraus und die Arbeit verändert ihre Form. Die Unternehmen, die mit KI am weitesten sind, entdecken, dass die Fähigkeit, die ihr Tempo bestimmt, die älteste Disziplin ist: so schnell zuhören, wie man ausliefert.
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