Yeniden Yapılanma Sizi Kurtarmaz, Ancak Strateji Kurtarabilir 

Çoğu pazarlama lideri, ekibin dağınık göründüğü hissine fazlasıyla aşina olabilir. Daha iyi bir şeyin ufukta belirmekte olduğuna dair somut bir his vardır. Yeterli sayıda kişi bu fikri benimsediğinde, kısa sürede yeni bir vizyon şekillenmeye başlar. 

Birisi, belki de siz, sessizce yeni bir organizasyon şeması çizmeye başlar. Bu, çarkları harekete geçirerek en iyi seçeneğiniz gibi gelebilir. Ayrıca kararlı bir şeylerin gerçekleştiği izlenimini verir. Ancak neredeyse hiçbir zaman asıl sorunu ele almaz.

Yapı, Güncelliğini Yitirmiş Bir Vizyonu Desteklediğinde

Bu hafta Meta, yaklaşık 8.000 çalışanına işten çıkarılacaklarını bildirmeye başladı; bu sayı, küresel iş gücünün yaklaşık %10'una karşılık geliyor. Yeniden yapılanma, yapay zekâ hedeflerini finanse etme çerçevesinde şekilleniyor. Bu sırada şirket, 2026 sermaye harcaması öngörüsünü 145 milyar dolara kadar yükseltti. 

Yüzeyde bu, cesur bir stratejik netlik örneği gibi görünüyor. Ancak daha yakından bakıldığında, önce tanımlanmış bir strateji yerine bir bahsi desteklemek üzere yeniden şekillendirilen bir yapının aynı örüntüsü ortaya çıkıyor. 

Meta'nın çalışan memnuniyeti puanı, 2024'ün ortasındaki zirvesinden bu yana %25, kültür puanları ise %39 düştü. Bu, kuruluşun kendisinden beklenen değişimi karşılamaya hazır olmayabileceğine dair bir işaretti. Bir araştırmacının paylaştığı gibi, "kendini güvende hissetmeyen bir iş gücü, arzu edilen değişimi potansiyel olarak mümkün kılmayabilir."

Bu haber güncel olsa da yetkin bir iş gücünü yeniden yapılandırmak yeni bir şey değil.

Bu içgüdü, Forrester Başkan Yardımcısı ve Baş Analisti Shar VanBoskirk'i başka bir yaklaşımı aktarmak üzere Iterable'ın Activate Zirvesi'ne getirdi.  Odadaki bir düzineden fazla pazarlama lideriyle birlikte, çalışma yemeği bir oturumdan çok stratejik bir hesaplaşma hissi veriyordu.

VanBoskirk, başka hiçbir yerde duymadığım bir argüman ortaya koydu. Organizasyon yapısı bir İK faaliyeti değil, stratejik bir faaliyettir. İkisini birbirine karıştıran liderler, gerçek kurumsal sermayeyi yanlış müdahaleye harcıyor.

Yapı, bir şirketin iş amacını gerçekleştirmek için çalışanları ve sorumlulukları nasıl konumlandırdığıdır. Amacı tanımlamadıysanız yapı yalnızca gürültüden ibarettir.

— Forrester Başkan Yardımcısı ve Baş Analisti Shar VanBoskirk 

Sunumuna Motorola ile başladı. Motorola yıllar boyunca yalnızca bir telefon şirketi değildi. Bir mobil cihazın ne olabileceğini tanımlıyordu; Razr, 2000'lerin başında tüketicilerin arzusunun zirvesinde yer alıyordu. Ancak akıllı telefonlar insanların bir cihazdan beklentilerini yeniden şekillendirmeye başladığında Motorola'nın liderliği, güzel ve ince telefonlar üreten bir donanım şirketi oldukları kimliğine saplanıp kaldı. 

Bu kimliği korumak etrafında yapılandılar; dışarıda gerçekleşen değişimi okumak yerine buna odaklandılar. Mühendislik öncelikleri, ürün kararları ve pazara açılma süreçlerinin tümü içe dönük şekilde organize edildi. Pazarın dönüşmekte olduğu yöne doğru dışarı bakmak yerine, her zaman oldukları şeye yakın kaldılar. Karşılık verdikleri zamana gelindiğinde Apple ve ardından Google, bir telefonun ne olabileceğine dair yeni tanımı çoktan yazmıştı.

VanBoskirk bunu teknoloji benimsemesiyle ilgili bir uyarı hikâyesi olarak değil, yapısal bir mesele olarak kullanıyor. Motorola'nın başarısızlığı bir ürün kategorisini kaçırmış olmaları değildi. Sorun, organizasyonlarının artık doğru olmayan stratejik bir varsayımı pekiştirecek şekilde kurulmuş olmasıydı. Sonra elbette yapı, stratejiden daha uzun ömürlü oldu.

1. Yapı Stratejiyi Takip Etmelidir

Kariyerini şirket performansını incelemeye adamış iş tarihçisi Alfred Chandler, stratejik çalışmayı yapmadan önce yeniden yapılanan kuruluşların aynı işlev bozukluklarını yeni bir yapılandırmada yeniden üretme eğiliminde olduğunu tutarlı biçimde ortaya koydu. Strateji daha zordur. Neye dönüşmeye çalıştığınızı anlamak, raporlama hatlarını değiştirmekten daha zordur. Bu zorluk, liderlerin önce organizasyon şemasına yönelmesinin tam nedenidir.

2. İdeal Bir Organizasyon Yapısı Yoktur

Hayal kırıklığı yaratma eğiliminde olan nokta budur. Kötü yapılar, içlerindeki insanların uyumuna, ortak amacına ve zorlukları aşmaya yetecek kadar netliğe sahip olması sayesinde varlığını sürdürür. Güçlü yapılar ise içlerindeki insanların birbirine güvenmemesi, hedefi anlamaması ya da iş birliğini baltalayan biçimlerde ölçülmesi nedeniyle başarısız olur. Bu da kusursuz organizasyon şemasını aramanın büyük ölçüde bir dikkat dağıtıcı olduğu anlamına gelir.

3. Yapı Yalnızca Ekip Verimliliğini Değil, Kurumsal Dönüşümü Desteklemelidir

Çapraz işlevsel ilişkileri ve daha geniş stratejik hedefleri hesaba katmadan yalnızca departmanınız için optimize edilen bir yeniden yapılanma, dar kapsamlı bir sorunu çözer. Buradaki örneği Best Buy'dı. Şirkete yeni gelen CEO, müşteri deneyimini tüm işin düzenleyici ilkesi haline getirdiğinde bu yalnızca bir pazarlama girişimi değildi. Fiziksel mağaza alanlarını, çalışan teşvik yapılarını, müşteri araçlarını ve ekip bileşimlerini değiştirdi. Tüm bunlar, müşteri deneyimi üzerinden farklılaşmaya yönelik tek bir stratejik bahse hizmet ediyordu. İşe yaradı çünkü kısmi değil, bütündü.

4. Süreç ve Ölçütler İyi Tasarlanmış Bir Yapıyı Bile Bozabilir

Pazarlama ekibinin çevik çalışma biçimlerine geçtiğini anlattı. Başarı ölçütlerini kampanya performansından iş birliği davranışlarına bilinçli olarak değiştirdiler. Bunun sonucunda ekiplerin işlevler arasında ne sıklıkla iletişim kurduğunu gördüler ve lansmandan önce kaç geri bildirim döngüsünün gerçekleştiğini kaydettiler. Kampanya performansı sonraki aşamalarda iyileşti. Yapı gerekli koşulları oluşturdu, ancak ölçütler bu koşulları pekiştirdi. Son olarak süreç, bunu gerçeğe dönüştürdü.

İşe Yaramayan Şey En Büyük İpucunuz Olabilir

VanBoskirk gerçekten yüksek performans gösteren pazarlama kuruluşlarıyla karşılaştığında, bunlar genellikle dört özelliği paylaşır. Bu özellikleri uyumlu, tanımlı, akışkan ve hızlı olarak adlandırıyor.

Uyumlu olmak, yapının şirketin vizyonuna hizmet edecek şekilde bilinçli olarak oluşturulması anlamına gelir. Bu tanım, herkesin kendi rolünü ve bu rolün daha büyük hedefle nasıl bağlantılı olduğunu bilmesi demektir. Akışkan olmak ise kuruluşun koşullar değiştiğinde harekete geçebilmesi anlamına gelir. Bu, insanların alışılmış sorumluluk alanlarının dışında çalışmaya, bunu bir kriz gibi hissetmeden, alıştırılmış olmalarını sağlar.

Hızlı olmak, müşteri değerine ulaşmanın önündeki engellerin yıllar içinde süreç katmanlarıyla sessizce birikmek yerine bilinçli olarak ortadan kaldırılmış olması demektir.

Amaç rahat etmek değil. Rahatsız olmaktan rahatsızlık duymamaya alışmak. Beklenmedik bir şey olduğunda tüm kuruluşun harekete geçmesini sağlayan şey budur.

Özellikle pazarlama liderleri için bu, yeniden yapılandırma düğmesine basmadan önce daha zor ve daha az görünür işleri yapmak anlamına gelir. Kuruluşun neyi başarmak için var olduğunu tanımlayarak başlayın. Müşteri sorununu, pazardaki konumu ve kazanmak için gereken davranışları temel alın.

Buradan sonra yapı gelir. Ayrıca ölçütlerin, işletmeyi ileriye taşıyacak doğru unsurları pekiştirecek şekilde tasarlanması gerekir.

AI denkleme girdiğinde de aynı mantık geçerlidir. Değişimin hızı göz önüne alındığında AI liderlerini işe alma, dönüşüm ekipleri oluşturma ve kaynakları AI-yerel iş akışlarına yönlendirme eğilimi anlaşılabilir. Ancak kurumsal hazırlık olmadan yetkinlik yalnızca pahalı bir araç setidir.

Meta, aynı anda 8.000 kişiyi işten çıkarırken 7.000 çalışanını yeni oluşturulan AI odaklı ekiplere yönlendiriyor. Bu değişimin sonuç üretip üretmeyeceği, söz konusu ekiplerin devralacağı araçlara çok daha az bağlı olacak. Bunun yerine, bu ekiplerin çözmek üzere yapılandırıldıkları sorunu anlayıp anlamadıklarına bağlı olacak.

Son nokta, beni Activate'teki daha geniş tartışmaya geri götürdü. Sabahki açılış konuşması, AI destekli pazarlamanın günümüzde yaşanan bir gerçeklik olduğunu açıkça ortaya koydu. Canlı envanter verilerinden yararlanan gerçek zamanlı kişiselleştirmeye yönelik bir talep var. Müşteriler, anında uyum sağlayabilen yolculuklar ve uygulama indirmeyi gerektirmeyen mobil görüşmeler istiyor.

Yetkinlik eğrisi dik ve hızlanıyor. Yavaş ve katı bir yapı içindeki hızlı hareket eden bir teknoloji avantaj yaratmaz. Bunun yerine, onu özümseyecek şekilde tasarlanmamış bir kuruluş üzerindeki baskıyı artırır.

Ekibinizle Birlikte İncelemeye Değer Sorular

VanBoskirk'in salona sunduğu şey bir yanıt değildi. Birden fazla kez söylediği gibi doğru bir yapı yok ve bunu gerçekten kastediyordu. Bunun yerine, mevcut yapılandırmanız ne olursa olsun onu stres testine tabi tutacak bir dizi soruyla birlikte daha net bir düşünme biçimi sundu.

• Yapınız tanımlanmış bir stratejiyi mi izliyor, yoksa henüz netleştirmediğiniz bir stratejinin önüne mi geçiyor?
• İçindeki insanlar kendi rollerinin ne olduğunu ve bu rolün bütüne nasıl bağlandığını özel olarak biliyor mu?
• Kuruluş gerektiğinde esneyebiliyor mu, yoksa öncelikler her değiştiğinde resmî bir yeniden yapılandırma mı gerekiyor?
• Ölçütleriniz, yapınızın oluşturmak üzere tasarlandığı davranışları pekiştiriyor mu?
• Yoksa yeni bir raporlama hiyerarşisi içinde eski çalışma biçimlerini mi ödüllendiriyorsunuz?

Bunlar kolay sorular değil. Bir organizasyon şemasını yeniden tasarlamaktan daha zor ve daha yavaşlar.

Çoğu lider, yeniden yapılandırmanın yanlış yanıt olduğu zamanı zaten hisseder. Yeni şema asıldığında ve hiç kimse rahatlamış görünmediğinde bunu odada hissederler.

Şu anda değişimin hızı, görünür ve hızlı hareket etme yönünde sürekli bir baskı yaratıyor. Bu nedenle yapısal çalışmadan önce stratejik çalışmayı yapma disiplini, bir pazarlama liderinin geliştirebileceği en değerli şey olabilir. Her şey, bahislerinizi nereye koymaya istekli olduğunuza bağlı.

Sırada Ne Var?

The CMO Club'ı takip edin ve üst düzey pazarlamacılardan ve pazarlama liderlerinden en yeni içgörüleri edinin.