É evidente que uma gestão de marketing eficaz pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Para compreender as melhores formas de liderar uma equipa de Gestão de Marketing bem-sucedida, pedimos a CMOs e a outros líderes da área do marketing que partilhassem dicas, histórias e ideias resultantes das suas experiências. Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Lenny Liebmann.
Lenny Liebmann
Lenny é um profissional de marketing experiente, cujas equipas alcançaram sucesso nos sectores da tecnologia, dos cuidados de saúde e dos serviços financeiros. Fez parte da equipa que conduziu a RightNow desde uma startup sediada numa residência em Bozeman, no Montana, até à sua aquisição final pela Oracle por 1,5 mil milhões de dólares. Entre os seus outros êxitos contam-se a CA (adquirida por 18,9 mil milhões de dólares), a Change Healthcare (adquirida por 13 mil milhões de dólares) e a Compuware (adquirida por 2,4 mil milhões de dólares).
Muito obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode partilhar um pouco da sua história e explicar como iniciou a sua carreira?
Claro! Gostaria de poder afirmar que tive a visão, ainda nos anos 80, de entrar na onda do crescimento tecnológico, mas não foi assim que aconteceu. O que aconteceu foi ter-me licenciado em Inglês em Yale e ter conseguido um emprego na Bell Labs, onde desenvolvia os seus materiais internos de formação. Esse trabalho proporcionou-me essencialmente um curso intensivo sobre todas as tecnologias que alimentariam o crescimento tecnológico que se seguiu, incluindo a Internet e a mobilidade sem fios. Também me proporcionou uma aprendizagem em primeira mão sobre como não fazer marketing de tecnologia — uma vez que a AT&T, empresa-mãe da Bell Labs, falhou redondamente em todas as ocasiões no que dizia respeito a computadores, redes e mobilidade.
Quais são os três pontos fortes, competências ou características que o ajudaram a chegar onde está na sua carreira? Como podem os outros desenvolver activamente estas áreas em si próprios?
Não tenho a certeza de que algum de nós se conheça suficientemente bem para determinar exactamente o que nos permite alcançar os resultados que alcançamos. Mas, se me pressionar para nomear três, diria:
- Curiosidade intelectual, que é o que permite tomar decisões com base na realidade tal como ela é, em vez de se basear nos próprios preconceitos e suposições actuais.
- Uma apetência pelo trabalho, que é o que nos pode ajudar a ultrapassar as longas horas que temos de dedicar quando chega a “hora decisiva”.
- Uma disposição para propor algo estranho, que impede que o trabalho da equipa se degrade até à mediocridade.
Estes três atributos são, creio, inteiramente secundários em relação à velha e simples sorte — que sempre foi o meu principal trunfo.
Que estratégias utiliza para identificar e atrair os melhores talentos para a sua equipa de marketing e como garante que se adequam à sua organização?
As equipas de marketing exigem um conjunto diversificado de competências: perspicácia empresarial, compreensão da psicologia dos compradores, criatividade, literacia cultural, gestão de relações, entre outras. E as pessoas que possuem essas competências tendem a não se enquadrar numa única categoria. Por isso, penso que identificar talento tem mais que ver com avaliar cada indivíduo pelos seus próprios méritos do que com procurar um denominador comum.
Também sou um pouco céptico em relação à noção de uma “boa adaptação”. Sei que dizem que a cultura devora a estratégia, mas uma monocultura devora a estratégia exactamente da forma errada. Já vi empresas falharem precisamente porque reuniram um grupo de pessoas inteligentes, afáveis e trabalhadoras, que se dão muito bem e cumprem os prazos — e que, por isso, são constitucionalmente incapazes de conceber e executar uma ideia original e revolucionária.
Que antecedentes, qualidades ou credenciais específicos procura ao contratar para cargos de gestão e posições seniores?
Uma das coisas que procuro é integridade intelectual. Não quero mesmo trabalhar com alguém que diga “sim” a tudo para evitar conflitos e que diga "sim" aos gestores de produto até à exaustão. É contratado para contribuir, não para evitar atritos. É claro que precisa de se dar bem com as pessoas e de chegar a compromissos quando necessário. Mas quero saber que também lutará por aquilo em que acredita. Quero dizer, há uma razão para já não trabalhar na sua empresa anterior. Seja honesto sobre o motivo pelo qual quis sair.
Também é importante ouvir qualquer candidato potencial falar sobre o meu cliente-alvo. Demasiadas equipas de marketing estão obcecadas com as suas propostas de valor formuladas internamente. Mas o que querem os clientes? O que é que realmente apreciam em nós? Que preocupações os impedem de interagir connosco? Se não compreender genuinamente os seus compradores, prescritores e decisores finais da compra, não fará um trabalho de marketing muito bom.
Quando se trata de gerir equipas grandes, trabalho remoto e fusos horários diferentes, como define as prioridades de comunicação e colaboração para garantir uma estratégia de marketing coesa?
Não tenho a certeza de que devêssemos sequer continuar a fazer esta pergunta em 2023. Uma estratégia de marketing coesa manifesta-se quando se põem no papel três boas frases e se consegue que toda a gente diga “Ámen!” — e quando se assinala cada desvio dessa estratégia que precisa de ser assinalado. As ferramentas de gestão de marketing e colaboração que temos para equipas distribuídas são suficientes para ultrapassar os desafios do espaço e do tempo. Se ainda acha que precisa de ter toda a gente na mesma sala e ao mesmo tempo para fazer o seu melhor trabalho, provavelmente deveria entrar numa máquina do tempo e regressar a 2010. Os melhores talentos trabalham melhor de forma independente do que sob a sua vigilância constante. Se alguém da equipa não é adulto, livre-se dessa pessoa.
Como se mantém a par das tendências, tecnologias e IA mais recentes para garantir que a sua equipa está a implementar as estratégias de marketing mais eficazes?
“Mais recentes” e “mais eficazes” não são sinónimos. E, enquanto líder, tem de ter cuidado para não se sobrecarregar com questões mecânicas quando o seu verdadeiro trabalho é liderar, defender, testar e decidir. Por isso, sugiro que tenha na sua equipa pessoas especializadas nesse tipo de assuntos. Deixe que lhe façam um resumo das capacidades que consideram que poderá querer acrescentar ao portefólio. Mas, por favor — POR FAVOR — tenha cuidado com o entusiasmo exagerado em torno dos mecanismos de marketing algorítmico. Os preços, as parcerias e até os postais conseguem muitas vezes ter sucesso onde o SEO falha.
Numa indústria frequentemente focada em dados e métricas, como equilibra a importância dos dados quantitativos com os conhecimentos qualitativos e os instintos necessários para alcançar o sucesso?
Os dados são bons para aquilo para que são bons. Mas sou cético em relação à maioria dos métodos. E fui eu que criei o termo “DataOps” para a IBM e que acabei de fazer uma apresentação principal no DataOps Shanghai. Mas os dados apenas lhe dizem o que pareceu funcionar num ou dois aspetos específicos. Em última análise, os melhores dados são as opiniões dos clientes que permanecem.
É claro que estou a falar enquanto profissional de marketing B2B. Tenho a certeza de que as métricas são muito mais importantes no B2C de massas, onde não existe o mesmo tipo de relação com os clientes.
Que conselhos tem para motivar e inspirar a sua equipa a cumprir e superar consistentemente os seus objetivos?
Torne os objetivos pessoais e tenha cuidado para não os tornar excessivamente quantitativos. Uma única boa ideia é muitas vezes mais importante do que uma taxa de resposta elevada de uma campanha que gerou uma série de interessados sem verdadeiro potencial. As verdadeiras perguntas são: A organização está a ter sucesso? Os clientes adoram-nos? Somos pessoas íntegras? Acreditamos que estamos a avançar na melhor direção para as nossas famílias e comunidades?
Como lida com membros da equipa cujo desempenho está aquém do esperado?
Depende do que quer dizer com “desempenho abaixo do esperado”. Tento orientar as pessoas tanto quanto considero razoável. Mas, de um modo geral, é melhor para elas e para nós que sigam em frente. É muito provável que precisem de trabalhar para outra pessoa para prosperarem. Nunca afirmaria ser a melhor pessoa para toda a gente ter como colega de equipa. Existe algo chamado “química”. E, se não a temos, não a temos.
Ronda de perguntas rápidas
Qual é a sua melhor qualidade enquanto líder? Fazer as pessoas rir quando querem chorar, desistir ou, de outra forma, sucumbir às pressões do mundo empresarial.
Que mau hábito de gestão deveria deixar de existir? A conformidade excessiva com a mediocridade mascarada de ser um “jogador de equipa”.
Que único conselho daria a futuros CMOs? Concentre-se menos no “marketing” e mais nos mercados.
O que está a ler neste momento? A enorme biografia de Aidan Levy sobre o grande saxofonista de jazz Sonny Rollins.
Que produto, ferramenta ou serviço gostaria que existisse? Um detetor fiável de tretas.
Qual diria ser o software de marketing mais valioso da sua pilha tecnológica?
Por razões óbvias, não vou recomendar o produto de nenhum fornecedor específico de software. Mas posso dizer que existem algumas ferramentas de colaboração muito boas para dar entrada e saída a projetos, gerir revisões e aprovações, etc.
Além disso, não subestime o TikTok.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco coisas de que precisa para liderar uma equipa de gestão de marketing bem-sucedida?
1 . Certifique-se de que todos os elementos da equipa compreendem os seus perfis de clientes. Demasiadas equipas de marketing pensam quase exclusivamente em comunicar o benefício do seu produto ou serviço tal como *elas* o concebem. Mas, quando compreende o seu cliente, também compreende as suas preocupações secundárias, possíveis objeções, etc. Isto é especialmente verdade no B2B, onde o seu comprador-alvo pode ter de lidar com os interesses pessoais de outras pessoas em diferentes funções dentro da organização — como o diretor financeiro, o consultor jurídico ou a equipa de segurança da informação.
É por isso que, onde quer que vá, geralmente defendo que se pense em termos de mercados verticais. Os fabricantes, por exemplo, gostam que lhes fale em termos de cadeias de abastecimento, inventário, previsibilidade de custos e taxas de defeitos. As instituições financeiras, por outro lado, precisam de saber que não lhes irá criar problemas com auditorias e conformidade.
2. Mapeie a jornada real do cliente. Demasiados profissionais de marketing tentam abrir e fechar negócio no mesmo fôlego. Isto é especialmente verdade no caso dos elementos menos experientes da equipa. Mas o ciclo de vendas que está a apoiar provavelmente não funciona dessa forma (mais uma vez, especialmente no B2B). Por isso, tem de compreender o que desperta o interesse em comparação com quais são os critérios para potencialmente incluir a sua solução numa lista restrita em comparação com o que ajuda a concretizar o fecho final. E tem de disseminar essa compreensão precisa da jornada do cliente por toda a sua equipa, para que esta possa apoiar eficazmente os seus esforços de vendas.
Relacionar a sua solução com uma alteração regulamentar recente, por exemplo, pode ser uma excelente forma de iniciar um diálogo com um potencial cliente. Mas, à medida que se aproxima o momento da decisão, uma das suas maiores armas pode ser o compromisso de devolver as chamadas dos seus clientes no prazo de dez minutos. Compreender essa distinção ajudará a sua equipa a transmitir as mensagens certas às pessoas certas no momento certo.
3. Compreenda a sua concorrência sem se deixar absorver demasiado por estratégias de reação. É claro que precisa de saber o que a concorrência está a fazer. Mas demasiados profissionais de marketing são excessivamente influenciados por este ruído. Assim, acabam por a) duplicar o que o seu principal concorrente está a fazer, porque pensam que deve ser melhor do que qualquer coisa que poderiam criar, ou b) desenvolver estratégias de reação à concorrência como uma espécie de reação automática.
No B2B, contudo, a maioria das suas perdas não se deve a um concorrente. Deve-se a uma decisão de «não decidir», que o potencial cliente toma por defeito porque não lhe deu motivação suficiente para ultrapassar a sua inércia. Por isso, se se preocupar demasiado com a concorrência, não conseguirá vencer o seu maior adversário: o monstro da inércia.
4. Incentive uma verdadeira criatividade fora da caixa. Demasiados gestores de marketing sufocam a criatividade ao dizerem «não» em vez de «sim, e». A longo prazo, a sua equipa será muito mais eficaz se permitir que mais ideias imperfeitas, que não compreende totalmente, vejam a luz do dia — porque a vantagem é um elevado envolvimento dos seus redatores e profissionais criativos. E a desvantagem de uma equipa desmotivada é o fracasso certo.
5. Saiba contrariar as partes interessadas internas. Demasiados profissionais de marketing deixam que gestores de produto, responsáveis de vendas ou outros decisores seus pares «votem» nas ideias de marketing da sua equipa. Mas os gestores de produto não são profissionais de marketing. E, se lhes permitir vetar consistentemente as suas ideias, acabará com conteúdo banal e um moral baixo na equipa. Por isso, deixe de tomar decisões por comité. Defenda as melhores ideias da sua equipa. Se essas ideias não produzirem os resultados esperados, assuma a responsabilidade. Mas, se se revelarem boas, assuma todo o mérito — e lembre aos detratores que talvez devessem confiar em si.
Realizei algumas campanhas bem-sucedidas que adotaram uma abordagem contrária à norma — ou seja, começámos por explicar por que razão os potenciais clientes NÃO deveriam comprar o tipo de solução que vendíamos. Na maioria dos casos, os gestores de produto e outras partes interessadas internas dessas empresas opuseram-se à ideia. Era simplesmente demasiado divergente daquilo que presumiam ser a nossa missão: dizer às pessoas como éramos excelentes. Mas a geração de contactos nem sempre consiste em dizer às pessoas como é excelente. Consiste em iniciar uma relação. E essas campanhas foram muito bem-sucedidas — porque, naturalmente, a conclusão era que o potencial cliente só deveria comprar o tipo de solução que vendíamos se comprasse uma solução que, por acaso, tivesse exatamente o mesmo aspeto que a nossa.
Por fim, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse muito bem ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Não corra atrás do dinheiro. Procure a excelência. Quem corre atrás do dinheiro acaba frequentemente por ter carreiras excelentes e vidas vazias. Aqueles que procuram a excelência, por outro lado, encontram significado em tudo o que fazem. Acredite em mim, conheço muitas pessoas ricas e infelizes.
Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar melhor o seu trabalho na Internet?
Não podem. Mantenho um perfil muito discreto. No entanto, tenho um livro prestes a ser publicado. Pode visitar thesoftwarerevelation.com se quiser fazer a pré-encomenda!
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