Przestań bronić swoich liczb

Wiesz coś, czego nie wie Twój dyrektor finansowy. I to dobrze. 

Jeśli chodzi o budżet, zagrożenie nie polega na tym, że odrzucą Twój wniosek. Jako dyrektor marketingu zawsze musisz liczyć się z takim ryzykiem. To między innymi dlatego trudno jest udowodnić wartość marketingu. 

Wyzwanie polega na przekonaniu działu finansowego do właściwych powodów oraz na tym, aby nie odebrał budżetu w chwili, gdy liczby przestaną działać na Twoją korzyść.

Tak się dzieje, gdy zaufanie ma charakter transakcyjny. Finanse zatwierdzają wydatki, ponieważ koszt pozyskania leada wyglądał dobrze w zeszłym roku. 

Teraz już tak nie jest, a Twój problem zmienił się z kwestii budżetowej w osłabioną relację, której nigdy nie zbudowano tak, aby przetrwała zmianę rynkową.

Erica Gunn, dyrektor marketingu w Canto, znalazła się w takiej sytuacji. Gdy wyszukiwanie oparte na AI zaczęło zmieniać sposób, w jaki nabywcy B2B wyszukują informacje o oprogramowaniu, koszt pozyskania leada z płatnego wyszukiwania w Canto podwoił się w ciągu dwóch i pół roku. Ruch na stronie spadł o prawie 40%.

Presja wewnętrzna, która nastąpiła później, nie dotyczyła wyłącznie dostosowania taktyki,  lecz także przekonania współpracowników, że odczytywane przez nich wskaźniki nie oznaczają już tego, co wcześniej.

„Sposób, w jaki budowaliśmy nasz lejek dwa lub trzy lata temu, zasadniczo różni się od dzisiejszego” — mówi. „Łatwo po prostu spojrzeć na to powierzchownie i powiedzieć: jesteście o wiele mniej efektywni niż kiedyś”.

Ale to niewłaściwa interpretacja. A pozostawienie tego bez wyjaśnienia kosztuje Cię na więcej sposobów, niż może się wydawać. 

Rynek się zmienił, ale wskaźniki pozostały takie same

Standardowy zestaw wskaźników B2B stworzono z myślą o ścieżce zakupowej, która zasadniczo się zmieniła. Koszt leada, konwersji i szansy sprzedażowej były precyzyjnymi narzędziami w świecie, w którym nabywcy trafiali na Twoją stronę, aby przeprowadzić research. 

Według firmy Forrester przeciętny nabywca B2B przeprowadza obecnie około 70% procesu decyzyjnego przed bezpośrednim kontaktem z dostawcą. Jeśli coraz większa część tego researchu odbywa się wewnątrz LLM-ów, a nie w Google, wskaźniki powiązane z zachowaniem użytkowników na stronie mierzą coraz węższy wycinek tego, co napędza lejek sprzedażowy.

Koszt leada u Gunn podwoił się w wyniku zmiany nawyków zakupowych nabywców. Ci, którzy wcześniej przechodzili na stronę, teraz zdobywają informacje gdzie indziej i podejmują decyzję na rynku o wyższym koszcie kliknięcia.

Przedstawienie tego jako problemu z wynikami prowadzi do wypaczenia rozmów o budżecie.

Przestań tłumaczyć i zacznij zmieniać perspektywę

Standardowa rada dla dyrektorów marketingu prowadzących rozmowy z działem finansowym brzmi: przełóż marketing na język finansów. Zacznij od ROI, wskaźników efektywności i kosztu szansy sprzedażowej. Gunn podchodzi do tego inaczej — najpierw zmienia perspektywę, a dopiero potem dokonuje przekładu.

Właściwie poświęcam mniej czasu na rozmowę z nimi w ich języku, a więcej na edukowanie ich w zakresie mojego języka, ponieważ nie da się go łatwo przedstawić w arkuszu kalkulacyjnym.

Przełożenie wyników marketingowych na język finansów wymaga wcześniejszego ustalenia czegoś kluczowego. Otoczenie pomiarowe się zmieniło. Oznacza to, że przedstawiasz teraz spójną historię opartą na błędnym założeniu. Liczby oczywiście się zgadzają, ale nie odzwierciedlają tego, co naprawdę się dzieje.

Zamiast tego Gunn przedstawia kontekst rynkowy, zanim przejdzie do własnych liczb. Analizuje takie kwestie jak dane dotyczące wydatków konkurencji, a także ogólnorynkowe trendy kosztów w kategoriach płatnego wyszukiwania. Ponadto przychodzi z rzetelną analizą rynku obejmującą wszystkich konkurentów.

„Rozmowa zaczyna w mniejszym stopniu dotyczyć mojej strategii marketingowej, moich decyzji i mojego budżetu” — mówi — „a w większym tego, co ogólnie obserwuję w obszarze, w którym konkurujemy. A także tego, z czym mierzą się nasi konkurenci”.

Ta zmiana przenosi rozmowę z oceny Twoich decyzji na warunki, w których działa cały rynek. Dzięki temu dział finansowy nie ocenia Twoich decyzji w oderwaniu od kontekstu. Zamiast tego analizuje dynamikę rynku, którą zarządzasz — i którą dobrze zarządzasz.

Kristin Steele, założycielka Launchpad Creative, z zewnątrz pomaga firmom z sektora usług finansowych i fintech rozwiązywać ten sam problem. Nie ma tego luksusu, jakim jest wewnętrzny autorytet. 

W dużej mierze polegamy na naszych studiach przypadków i udanych kampaniach, aby to pokazać. Wszystko opiera się na danych. Jeśli możesz pokazać im liczby, łatwiej jest im zrozumieć, że jest w tym jakaś wartość.

Podstawowa zasada pozostaje taka sama, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Nie wygrywa się rozmowy o budżecie, broniąc swoich wyników. Najpierw określ kontekst, w którym należy mierzyć Twoje wyniki. W ten sposób zdobędziesz potrzebny budżet.

Inwestowanie w markę ma charakter strukturalny

W tym miejscu problem z pomiarem staje się problemem strategicznym.

Marketing marki zawsze był najtrudniejszym obszarem do obrony podczas spotkania budżetowego. Zwrot z inwestycji jest realny, ale powolny i rzadko daje się przypisać do jednego kwartału. Zmieniło się to, że argumentacja za inwestowaniem w markę jest teraz powiązana z czymś konkretnym — widocznością w LLM-ach.

Przed dotarciem na stronę wyników wyszukiwania kupujący tworzą krótkie listy kandydatów w narzędziach AI. Oznacza to, że marki pojawiające się w tych odpowiedziach zdobywają miejsce w zestawie rozważanych opcji, zanim wyścig w ogóle się rozpocznie. To mierzalny dowód uzasadniający przyznanie budżetu. W rzeczywistości bezpośrednio przyczynia się on do tworzenia lejka sprzedażowego. Gunn przyznaje jednak, że osiągnięcie tego celu jest trudne.

Marketing marki jest teraz o wiele ważniejszy niż 18 miesięcy temu ze względu na rolę, jaką LLM-y odgrywają w sposobie, w jaki ludzie wyszukują informacje, ale czasami naprawdę trudno pokazać jego zwrot z inwestycji.

Steele dostrzega tę samą dynamikę po stronie agencji, szczególnie w sektorze, w którym zaufanie jest całym produktem. „Przywództwo opinii zdecydowanie nadal stanowi kamień węgielny marketingu firm świadczących usługi finansowe” — mówi — „a także sama konsekwencja: nie można opublikować artykułu w styczniu, a potem drugiego dopiero w październiku. Do tego czasu ludzie już o tobie zapomną”.

Konsekwencja nie jest problemem kalendarza treści. To problem obecności marki. A w środowisku, w którym LLM-y korzystają z całości treści publikowanych przez lata, marki, które niezawodnie się pojawiają, to te, które budowały swoją obecność dłużej niż trwa obecny cykl informacyjny.

To inwestycja obejmująca wiele kwartałów, która nie przyniesie efektów podczas bieżącego telekonferencyjnego omówienia wyników. Przekonanie działu finansowego do jej zaakceptowania wymaga podstaw, o których mówi Gunn — ale prawdziwa praca zaczyna się wtedy, gdy trzeba wyjaśnić to zarządowi.

Zarząd jest prawdziwym rozmówcą

W tym miejscu Gunn odchodzi od konwencjonalnego modelu działania dyrektora marketingu. Finanse mają znaczenie — mówi — ale tylko do pewnego momentu. 

Trochę chronię wydatki i strategię. Ostatecznie, jeśli naprawdę tego nie rozumieją, to w porządku, bo to mój budżet.

Relacją, którą traktuje priorytetowo, jest ta łącząca ją z zarządem. 

„Osobami, przed którymi naprawdę odpowiadam, są zarząd i akcjonariusze” — przyznaje Gunn — „i właśnie na tym poziomie powinna toczyć się rozmowa”.

Upewnij się, że jasno wyjaśniasz, co zmieniło się na rynku, dlaczego się zmieniło oraz dlaczego liczby i środki finansowe są wykorzystywane w taki, a nie inny sposób.

Jej rozumowanie jest trafne. Dyrektor marketingu cieszący się zaufaniem zarządu ma przestrzeń na eksperymentowanie, inwestowanie w markę w dłuższej perspektywie oraz podejmowanie decyzji, które niekoniecznie przyniosą efekty w bieżącym kwartale.

Bez tego poziomu zaufania każda pozycja budżetowa staje się negocjacją z działem finansowym, a żadna zmiana sposobu przedstawiania wskaźników nie rozwiązuje tego problemu.

„Kiedy widzisz spadek liczby zawartych transakcji, to zupełnie inna rozmowa” — mówi. „Dla mnie ważniejsze jest: jaka jest moja relacja z zarządem? Czy rozumieją, co robię? Czy ufają temu, co robię?”

Dyrektorzy marketingu, którzy wcześnie budują to zaufanie, zanim spadki wyników będą wymagały wyjaśnień, mają obecnie największą swobodę działania. 

Co wnosisz do tej rozmowy

Praktycznym punktem wyjścia dla Gunn nie są nowe ramy działania. To analiza konkurencji.

„Obecnie istnieje tak wiele narzędzi, które pozwalają sprawdzić nie tylko to, co uzyskujesz z płatnego wyszukiwania mimo zwiększonych inwestycji, lecz także to, ile prawdopodobnie wydają konkurenci i jaki mają udział w rynku” — mówi.

„Nie chodzi już tak bardzo o to, że nasze koszty rosną. Chodzi o to, że koszty wszystkich rosną”.

Większość liderów marketingu może zastosować takie nowe ujęcie. Istnieją narzędzia zapewniające orientacyjny wgląd w wydatki konkurencji i trendy kosztowe w danej kategorii. Wykorzystanie ich do osadzenia własnych liczb w odpowiednim kontekście nie jest manipulacją. Przeciwnie, pozwala rzetelnie przedstawić to, co dzieje się na rynku.

Postaraj się przedstawić ten kontekst, zanim zaprezentujesz własne wskaźniki. Najpierw pozwól działowi finansowemu lub zarządowi zrozumieć warunki zewnętrzne. Następnie pokaż, co robisz w tych warunkach i jak przekłada się to na lejek sprzedażowy oraz wzrost.

Liczbą, która ostatecznie nadal ma znaczenie, jest potwierdzenie. Zmienił się sposób, w jaki do niego dochodzisz.

Co dalej?

Załóż bezpłatne konto w The CMO Club, aby otrzymywać bezpośrednio na swoją skrzynkę wiedzę na temat marketingu i przywództwa.