De grootste fout die bedrijven maken met marketing en product

Breanna Lawlor: Veel marketingleiders gaan ervan uit dat een korte ambtstermijn van een CMO neerkomt op strategie of uitvoering. Maar wat als de echte reden waarom de meeste CMO's het niet lang volhouden een misalignment is die al bestond voordat de eerste campagne werd gelanceerd? Nu AI het tempo van verandering versnelt en de verwachtingen voor elke marketingleider verhoogt, is de relatie tussen CEO en CMO óf een krachtvermenigvuldiger óf een stille beperking. En de meeste organisaties praten er pas over als het al te laat is.

Vandaag spreek ik met Jay Livingston, voormalig CMO van Shake Shack, waar zijn mandaat werd uitgebreid met product, toeleveringsketen en digitaal naast marketing. Hij heeft een zeldzaam perspectief op wat ervoor nodig is om merken te bouwen waar mensen oprecht enthousiast over zijn en waaraan ze niet alleen loyaal zijn.

We praten over waarom de dynamiek tussen CEO en CMO stilletjes achter de meeste korte ambtstermijnen in de sector schuilgaat en hoe afstemming er in de praktijk werkelijk uitziet, wat uitdagersmerken zoals Shake Shack begrijpen over cultuur waar de meeste organisaties nog achter proberen te komen, en waarom Jay gelooft dat het najagen van AI-efficiëntie ten koste van menselijke verbinding een merkrisico is dat zich in het volle zicht verbergt.

Ik ben Breanna Lawlor, en dit is The CMO Club Podcast.

Jay, welkom. Ik zou graag wat meer horen over je geschiedenis, wat je nu doet en waar je de komende tijd naar uitkijkt. Geef ons een momentopname.

Jay Livingston: Zeker. Ik heb twintig jaar bij Bank of America gewerkt.

Ik begon daar in een rotatieprogramma dat het MAPS-programma heette: het Management Associate Program. In die periode deed ik veel ervaring op in technologie en financiën, maar ik ontdekte dat mijn grootste focus, interesse en passie bij marketing lagen, en ook bij strategie en tot op zekere hoogte productontwikkeling.

Ik heb daar twintig jaar gewerkt en nam daarna twee jaar vrij.

Breanna Lawlor: Een groot compliment dat je een loopbaanpauze hebt genomen. Ik weet niet hoeveel CMO's daar actief mee zouden adverteren, maar het lijkt me dat het veel waarde heeft om tijd voor jezelf te nemen. Laten we dat pad iets verder volgen.

Jay Livingston: Die vrije tijd beschouw ik als een van de vijf beste beslissingen die ik ooit in mijn leven heb genomen. Halverwege mijn carrière kreeg ik de kans om andere dingen te verkennen waarin ik geïnteresseerd was. Ik was uitvoerend producent van een paar films. Ik raakte politiek betrokken en hielp een organisatie oprichten die The Centrist Project heette en nu Unite America heet. Ik ging voor het eerst aan angel investing doen en kwam dicht bij veel groeibedrijven rond New York City te staan. Dat vond ik erg interessant.

Toen ik weer aan het werk ging, werd ik de eerste CMO bij Barkbox. Dat was destijds een geweldige manier om die tijd door te brengen, maar ook om te reizen en tijd met mijn familie door te brengen. Ik was echt opgeladen om weer aan de slag te gaan.

Breanna Lawlor: Dat kan ik me voorstellen.

Jay Livingston: Ik werkte daar ongeveer anderhalf jaar. Daarna werd ik benaderd door Shake Shack, waar ik uiteindelijk toezicht hield op product, toeleveringsketen, digitaal en marketing.

Breanna Lawlor: Mooi. Dus je was daar feitelijk de CMO?

Jay Livingston: Ja, ik was daar zes en een half jaar CMO, tot april vorig jaar.

Breanna Lawlor: En sindsdien zit je in een positie waarin je andere CMO's adviseert?

Jay Livingston: Als ik snel vooruitspoel, dacht ik: dit is een nieuwe kans. Ongeveer elke tien jaar, als je de luxe hebt om dat te doen, is het goed om opnieuw wat tijd vrij te nemen. Ik wilde tijd doorbrengen met mijn familie, reizen en ik ben een aantal bedrijven gaan adviseren en investeringen gaan doen die ik bijzonder interessant vond.

De creator-economie is bijvoorbeeld een enorm onderdeel geworden van de manier waarop marketeers nadenken over de verdeling van budgetten. Daarom heb ik geïnvesteerd in een bedrijf dat Agento heet, waar ik ook adviseur ben. Ik wil meer leren over die sector. Waarom niet?

We weten dat daar veel geld naartoe gaat. Zij bouwen een platform waarmee merken efficiënt op grote schaal in creators kunnen investeren. Op dit moment is dat erg moeilijk.

Dat soort dingen houden me betrokken bij jonge, getalenteerde oprichters en groeibedrijven die vooroplopen, terwijl ik ook zicht houd op wat er binnen grote bedrijven gebeurt.

Breanna Lawlor: Wat ik hoor, is dat je je waarden echt als uitgangspunt neemt in wat je met je tijd doet, waar je energie in stopt en waar je je expertise op het werk inzet.

Jay Livingston: Absoluut.

Breanna Lawlor: Hoe heeft dat je geholpen in je carrière?

Jay Livingston: Mensen praten altijd over carrièrepaden. Ik heb het liever over carrièreweiden als je een generalist bent. Je dwaalt door de weide, hebt allerlei verschillende interesses en probeert dingen naast je kernfunctie te doen die je daarin kunt meenemen.

Breanna Lawlor: Ik denk dat dat heel belangrijk is.

Jay Livingston: Films produceren was bijvoorbeeld een goede manier om na te denken over het maken van televisiereclames. Politieke opinieonderzoekers zijn bijna familie van marketeers. Politiek actieve mensen proberen mensen verkozen te krijgen en willen begrijpen welke kant mensen opgaan en waar ze enthousiast over zijn. Ik vind het geweldig om me in al die andere gebieden te bewegen, zodat ik dat kan toepassen op mijn dagelijkse werk of op de functie waarin ik uiteindelijk terechtkom.

Breanna Lawlor: Er zijn veel parallellen. Marketing en strategie raken zoveel onderdelen van een bedrijf. Het is onmogelijk om marketing te negeren. In de kern probeert marketing verbinding te maken met de juiste mensen en hun te geven wat ze nodig hebben. Onderzoek naar doelgroepen is daar een onderdeel van.

Je vertelde me eerder iets over het fundamentele verschil tussen als CMO een product krijgen om te verkopen en marketing vanaf het begin in het bouwproces opnemen. Kun je schetsen hoe dat er fundamenteel uitziet, waarin de twee verschillen en wat in jouw ervaring misschien een aangenamere route is?

Jay Livingston: Een van de redenen waarom ik me aangetrokken voelde tot de restaurantsector, is dat het niet ongebruikelijk is dat CMO's ook toezicht houden op de culinaire afdeling en op het volledige product. Dat was onderdeel van mijn rol bij Shake Shack. Marketing vanaf het allereerste begin in het product verwerken heeft enorme voordelen.

Ik heb ook een achtergrond in productmanagement uit mijn tijd bij Bank of America. Je moet dat kunnen begrijpen. Wat ik bij veel bedrijven vaak zie, is dat marketeers een product krijgen aangereikt met de opdracht: verkoop het. En wanneer het niet goed gaat, zeggen ze: verkoop dat product beter. De marketeers zeggen dan: waarom hebben jullie geen beter product gebouwd dat werkelijk begrijpt wat onze klanten nodig hebben?

Daarom ben ik er, als het mogelijk is, een groot voorstander van om die organisaties samen te brengen en het marketingteam toezicht te laten houden op die ontwikkeling.

Bij Shake Shack hadden we in de loop der jaren verschillende pittige-kipsandwiches gemaakt. We vroegen ons af hoe we daar nieuwe energie aan konden geven. Toen het onder marketing viel, konden we zeggen: Hot Ones is momenteel een enorm merk. First We Feast is de eigenaar en Sean maakt de show. Hoe kunnen we met hem samenwerken aan de volgende hete saus, zodat hij er voortdurend over praat via zijn kanaal? Dan hebben we in feite een ingebouwd medi merk.

Breanna Lawlor: En daardoor een grotere invloedssfeer.

Jay Livingston: Zeker. Zo wordt het vanaf het begin ingebakken. Dat is volgens mij een goed voorbeeld van wat er gebeurt wanneer je de twee kunt combineren.

Breanna Lawlor: Denk je dat marketingleiders het zich kunnen veroorloven om niet over voldoende productkennis te beschikken in hun manier van werken? Kunnen ze oogkleppen opzetten en gewoon doen wat hun is opgedragen, of is het echt belangrijk om een productmarketingfilosofie te hebben in hun aanpak?

Jay Livingston: Die twee zijn nauw met elkaar verbonden. Een gebied waar ik het vaak mis zie gaan, is de technologiesector. Neem de AI-wereld. De publieke opinie is daar het afgelopen anderhalf jaar in feite van 80 procent positief naar 20 procent positief gegaan.

Al die bedrijven hebben enorme reclamebudgetten. Ze doen allerlei marketing en hebben een communicatiestrategie. Maar hun CEO's, en in veel gevallen de hele aanpak van het bedrijf, zijn vanuit strategisch communicatieperspectief niet erg doordacht. Ze richten zich zo sterk op de ingenieurs die het bedrijf leiden, in plaats van samen te werken met het marketingteam om te begrijpen wat de eindklant werkelijk wil.

Hoe bouwen we daar een boodschap omheen en verwerken we die in het product? Ik zie dat ze veel mensen aannemen uit precies hetzelfde ecosysteem. Daarom verwacht ik dat dit problematisch blijft, ook al gaat deze technologie waarschijnlijk ons leven ingrijpend veranderen. Een deel daarvan is de publieke opinie aan je kant krijgen en consumenten enthousiast maken. Daar zie je duidelijk een enorme scheiding tussen de mensen die het product leiden en de mensen die alle communicatie eromheen verzorgen.

Breanna Lawlor: Absoluut. Als je ze bij elkaar kunt brengen, ontstaan er misschien gedeelde inzichten en meer kansen.

Jay Livingston: Zeker.

Breanna Lawlor: Je had eerder een keynote met Benoit Potier van Liquid Death. Ik zou graag horen hoe jij de zaal inschatte, wat er in het gesprek naar voren kwam, of er vragen en antwoorden waren en misschien wat verrassends uit die sessie kwam.

Jay Livingston: We hadden geen vragen en antwoorden, dus ik weet niet precies hoe de zaal alles heeft ervaren. Maar we hadden wel de thema's waar we het volgens mij allebei over hadden.

Als je kijkt naar Liquid Death en Shake Shack, waren het allebei vernieuwers in productcategorieën die al lang bestaan. Er waren al veel watermerken en veel hamburgermerken. Beide bedrijven kozen voor een frisse benadering: hoe kunnen we dit anders doen?

Bij Shake Shack ging het er sterk om dat iemand ooit had bepaald dat een hamburger geen geweldig product hoefde te zijn, in een saaie omgeving of in plastiekachtig fastfood. Ons product kwam voort uit de verfijnde gastronomie. Alles aan het daadwerkelijke product was beter en we konden iets bouwen waar mensen enorm enthousiast over waren: een hamburger uit de verfijnde gastronomie in een fastcasualomgeving.

Als je eenmaal weet wie je bent, was een ander thema dat volgens mij werd overgebracht: authentiek zijn aan wie je bent, maar ook provocerend zijn en deel uitmaken van het culturele gesprek.

Als je een uitdagersmerk bent dat probeert door te breken in gevestigde categorieën, helpt een goed product. Maar daarnaast moet je provocerend zijn in je marketing en in het gesprek. Je moet jezelf enigszins invoegen. Je kunt niet achteroverleunen en wachten tot mensen naar jou toe komen. Dat was een thema waar we veel over hebben gesproken.

Breanna Lawlor: Daar zijn ook parallellen voor leiders. Als leider heb je een persoonlijk merk. Je vertegenwoordigt een organisatie en je bent, of je dat nu zelf beslist of niet, ingebed in het weefsel van de cultuur.

Hoe zouden CMO's en marketingleiders volgens jou strategisch moeten omgaan met die positie?

Jay Livingston: Volgens mij begint het bij CMO's en CEO's die nadenken over de banen die ze aannemen, of bij CEO's over wie ze aannemen.

Ik heb vaak grappend gezegd dat je als CEO niet noodzakelijk de wereld op dezelfde manier hoeft te zien als je CTO of CFO, of als veel andere mensen in het team. Maar als het hoofd marketing en de CEO door de wereld lopen en naar alles kijken waarbij de een zegt: wat verschrikkelijk, en de ander: wat fantastisch, dan gaat dat waarschijnlijk niet goed.

Een goede match betekent niet dat je niet tegen elkaar in wilt gaan. Je moet elkaar kunnen tegenspreken. Maar je moet wel het gevoel hebben dat je creatief gezien dezelfde dingen waardeert, schoonheid in dezelfde dingen vindt en in dezelfde dingen geïnteresseerd bent. Dat is een relatie die vaak over het hoofd wordt gezien.

Breanna Lawlor: Volledig mee eens.

Jay Livingston: Mensen nemen gewoon een CMO aan, of een CMO gaat werken voor een bedrijf dat groei nodig heeft of het merk en de marketing wil vernieuwen. Maar ze nemen niet echt de tijd om te vragen: wat zijn hier de gevoeligheden en vullen die elkaar aan?

Breanna Lawlor: Vaak wordt iemand aangenomen vanwege iets wat die persoon in het verleden heeft bewezen. Maar de CMO moet uiteindelijk de visie van de CEO uitvoeren. Idealiter krijg je vervolgens draagvlak in het hele bedrijf en sijpelt dat door naar je klanten en iedereen die ermee in aanraking komt.

Jay Livingston: Absoluut.

Breanna Lawlor: Je maakt een goed punt: als de CEO en de CMO niet op één lijn zitten, wordt dat waarschijnlijk een grote uitdaging.

Jay Livingston: Het gaat vaak mis. Ik denk dat de berucht korte ambtstermijnen van CMO's daar vaak mee samenhangen.

Breanna Lawlor: Denk je dat dit daarin meespeelt? Historisch gezien duurt de ambtstermijn van een CMO ongeveer drie jaar. Daar kunnen natuurlijk veel redenen voor zijn. Ze moeten rendement op investering aantonen, werken misschien met kleinere budgetten en marketing kan tijd nodig hebben om zich te bewijzen.

Jay Livingston: Zeker. En tegenwoordig is er ook druk om harde groei toe te voegen aan de merkervaring. In mijn ogen is dat wat de functie van CMO inhoudt. Maar groei is zeer kwantitatief geworden. Prestatiemarketing is een wereld op zich, en veel oudere CMO's hadden dat niet in hun takenpakket.

Het vaardighedenpakket is de afgelopen jaren steeds breder geworden. Voeg daar nu AI aan toe. Je moet technologisch onderlegd zijn. Dat betekent niet dat je technisch moet zijn, maar je moet AI nu wel in je organisatie brengen. Tien of vijftien jaar geleden dachten de meeste marketeers er niet over na hoe ze technologie in hun organisatie konden brengen.

Breanna Lawlor: Daar wordt nu inderdaad op een andere manier van je verwacht dat je dat doet. En daarnaast moet je nog steeds je dagelijkse werk uitvoeren en snel resultaten leveren.

Jay Livingston: Precies.

Breanna Lawlor: AI is momenteel een enorm aandachtspunt. Het is bijna onmogelijk om het te negeren. Heb je op basis van je ervaring, van wat je hoort en ziet, verstandig advies over hoe mensen AI kunnen invoeren en uitproberen? Welke aanpak zou je aanraden, vooral in een leiderschapspositie waarin je interne en externe druk hebt om resultaten te leveren, rendement op investering te bewijzen en deze dingen uit te proberen?

Jay Livingston: Ik zie het als de taak van een marketeer om te gaan waar de aandacht is. Een van de redenen waarom ik eerder de creator-economie noemde, is dat 53 procent van de aandacht van jonge mensen, die vroeger sterk gericht was op televisie, boeken lezen enzovoort, naar influencers en creators is gegaan.

Als marketeer moet je begrijpen: als zoveel aandacht daarheen is verschoven, hoe kom ik ervoor? Radio zou kranten ombrengen. Televisie zou radio ombrengen. Het internet zou televisie ombrengen. En nu zitten we in de fase waarin AI alles zou ombrengen. De werkelijkheid is ja en nee.

Ondertussen wordt er nog steeds veel televisie ingekocht, veel radio, maar ook veel podcasts en influencers. We moeten dat allemaal onderzoeken en tegelijk kijken hoe we voorzichtig kunnen instappen in alle manieren waarop AI zal veranderen waar die aandacht naartoe gaat.

Ik denk dat het om balans gaat. We proberen allemaal te voorspellen waar dit naartoe gaat, maar niemand weet dat echt. Ik ben eerlijk gezegd sceptisch over mensen die volledig voorspellen: ik weet waar dit naartoe gaat. Wat ik wil doen, is de efficiëntie benutten waarvan we nu weten dat we die kunnen verkrijgen. We moeten misschien vooroplopen, maar niet roekeloos vooruitlopen.

Gebruik de efficiëntie die we nu in onze organisatie kunnen bereiken, waar die ook ligt, maar wees voorzichtig met overinvesteren in iets dat nog niet volledig volwassen is.

Breanna Lawlor: Dat is een verstandige plek om te staan. Je moet vertrekken vanuit wat je als organisatie nodig hebt, wat je gebruikers nodig hebben, waar je nu staat en wat mogelijk is. Een deel ervan is giswerk. Je kunt alle data en systemen op orde hebben, maar als je niet weet waar je vanuit resultaatperspectief naartoe wilt, voegen extra AI-lagen alleen maar complexiteit toe.

Jay Livingston: Duizend procent.

Breanna Lawlor: Het is lastig wanneer FOMO het gesprek leidt: mijn concurrent doet dit, dus ik wil het niet níét gebruiken. Maar heb je het in dit geval werkelijk nodig? Het zou geen algemene aanpak moeten zijn, maar iets dat behoorlijk specifiek is.

Jay Livingston: Daar ben ik het volledig mee eens. Je moet ook de balans zoeken, want steeds meer mensen willen ervaringen. Er is een reden dat de beleveniseconomie ook groeit. AI kan veel dingen doen en veel dingen vervangen. Wat het niet kan vervangen, is een groot deel van menselijke verbinding en menselijke ervaringen.

AI kan die ervaringen beter en interessanter maken. Maar als je op termijn geld naar AI wilt verschuiven, moet je ook geld de andere kant op verschuiven: naar regionale marketing, activatiemarketing en contact op locatie. Wat doe je om verbinding te maken met je menselijke klanten op een manier die helemaal niet digitaal is?

Marketeers zullen de balans moeten vinden en CFO's, CEO's en anderen moeten overtuigen om daar budget voor vrij te maken. Je merk uitsluitend met AI-hulpmiddelen opbouwen is waarschijnlijk niet realistisch.

Breanna Lawlor: Niet op de lange termijn.

Jay Livingston: We weten niet waar het over tien jaar naartoe gaat. Maar de komende vijf jaar, terwijl je je merk opbouwt, zou ik vraagtekens zetten bij hoe succesvol je kunt zijn als consumentenproductenbedrijf dat op geen enkele manier contact heeft met mensen.

Breanna Lawlor: Je maakt een goed punt. Ik sprak gisteren met Priya. Haar hele filosofie draait om verbinding en gemeenschap als basis van het werk dat ze als CMO van Iterable doet. Dat is een sterke plek om te staan, omdat ze zichzelf niet neerzet als degene die alles weet.

Ze weet niet alles, maar reflecteert voortdurend op wat de gemeenschap zegt, welke thema's naar voren komen en waar mensen om vragen. Iterable staat in het midden van die gesprekken. Mensen hebben daar één-op-één gesprekken waarin ze een andere vertrouwde bondgenoot in de sector vinden. Ze kunnen ideeën uitwisselen en dan ontstaat er een vonk. Als merk zit je in het midden daarvan.

Historisch gezien lijkt gemeenschap vaak een toevoeging te zijn geweest: iets wat je doet omdat het hoort. In plaats daarvan zou het verweven moeten zijn met de cultuur van je bedrijf. Wat denk je daarvan?

Jay Livingston: Vooral als je een martechbedrijf bent zoals Iterable, zou dat absoluut de kern moeten vormen van alles wat je doet. Je zult dat ook moeten doen om te kunnen concurreren.

Als je een consumentenbedrijf bent dat doorgaans enorm veel reclame maakt, is er een ander voorbeeld. Ik sprak laatst met een vriend die in fotografie en filmproductie werkt. Ze doen dat al twintig jaar en zijn erg sceptisch dat iets dit zal verstoren.

Mijn punt was: elke CMO van een bedrijf van enige omvang heeft enorme begrotingsposten voor fotoshoots en videoshoots. Die lijken nergens toe te leiden, terwijl zulke shoots krankzinnig duur zijn. Je kunt een miljoen dollar uitgeven aan zes fotoshoots.

Het zijn niet zozeer de marketeers die bezwaar zullen maken, maar eerder de CFO die die begrotingspost altijd al heeft gehaat omdat hij niet begrijpt waarom die dingen een miljoen dollar kosten. Die CFO zal zeggen: ik geef je dit jaar 100.000 dollar voor al je fotoshoots. Dat is alles wat je krijgt.

De CMO's zullen die druk doorgeven aan hun bureaus en teams. Ze zullen zeggen: jullie moeten nu vijf fotoshoots doen voor 100.000 in plaats van een miljoen. Dat gaat gewoon gebeuren. Al die bureaus en mensen verderop in de keten zullen hulpmiddelen moeten vinden waarmee ze dat kunnen doen.

Bij een fotoshoot had je traditioneel een regisseur, producent, alle talenten, een locatiescout, catering en nog veel meer. Dat verdwijnt binnenkort.

Dat is een voorspelling die ik wel durf te doen. Maar als je CMO bent of in die sector werkt, is dat pijnlijk om te horen. Het zal allerlei verstoringen veroorzaken.

Breanna Lawlor: Omdat het om zichtbaarheid draait.

Jay Livingston: Precies. Daarom zijn die begrotingsposten zo groot. Als je overal zichtbaar bent, denken mensen dat ze van je gehoord zouden moeten hebben en willen ze bij je kopen. We kijken nu eenmaal naar onze leeftijdsgenoten voor een beetje richting.

Jay Livingston: De technologie is er nog niet helemaal, maar ze komt eraan. Steeds meer van die processen zullen worden geautomatiseerd. Als CMO moet je daar aandacht voor hebben en erover nadenken. Als je bij een bureau werkt of in productie zit, denken zij er al over na en proberen ze hun bedrijven erop aan te passen.

Breanna Lawlor: Er wordt veel over AI gesproken, maar wat zou daarnaast voor jou voorop moeten staan en misschien nu nog niet is? CMO's hebben veel op hun schouders. Kun je vanuit je ervaring advies geven?

Als je een filosofie over AI zou moeten delen en je bent niet per se sceptisch, maar wilt gewoon zeker weten dat het de juiste keuze is, hoe zou je dan kiezen tussen snelheid, experimenteren en kwaliteit? Stel dat je morgen wordt aangeboden om CMO van een nieuwe organisatie te worden waar je erg enthousiast over bent.

Jay Livingston: Dat is de bekende driehoek: je kunt er twee krijgen, maar nooit alle drie. Als je snel, goedkoop en goed wilt, kun je nooit alle drie hebben. Je moet kiezen.

Ik zou zeggen dat je altijd voor kwaliteit moet kiezen. Je kunt dingen niet naar buiten brengen omdat je product uiteindelijk je prioriteit is. Als je product slecht is, kun je maar zo lang lippenstift op een varken aanbrengen.

Richt je dus altijd op de kwaliteit van wat je doet. Laat deze hulpmiddelen die kwaliteit verbeteren en faciliteren. Idealiter volgen snelheid en kosten dan snel, maar elk bedrijf bevindt zich in een andere situatie. Zo denk ik erover.

Breanna Lawlor: Dat is een verstandige langetermijnstrategie. Er is veel ruis en mensen zeggen: ik moet de snelste en de beste zijn en een voorsprong nemen. Maar misschien verander je over drie maanden alweer van richting. Verdien je die kosten dan werkelijk terug?

We weten het niet. Het is allemaal een beetje giswerk, maar bedankt dat je je visie deelt. Kwaliteit zou de leidraad moeten zijn, want het gaat om de levensduur van je merk. Als je dat op het spel zet, weet je niet wat er gebeurt.

Jay Livingston: Je wilt natuurlijk nieuwsgierig blijven en voorzichtig kennismaken met AI. AI is niet de metaverse. Het zijn geen NFT's en ook geen cryptocurrency waarvan elk bedrijf een tijdlang dacht dat het zijn eigen munt zou hebben.

Miljarden dollars zijn op die dingen verspild toen mensen dachten dat ze eraan moesten meedoen. Ik neem het niemand kwalijk dat hij voorzichtig instapt en probeert te begrijpen wat er gebeurt, want als een van die dingen echt was doorgebroken, had je daar willen zijn.

Je wilde een aanwezigheid hebben. Maar een groot deel van de kunst hierbij is bepalen waar je kapitaal, tijd en energie aan toewijst en waar je snel terugtrekt.

Het is opmerkelijk dat Meta Meta heet. Mark Zuckerberg, die als zakenman ongelooflijk succesvol is geweest, besloot snel dat de metaverse zo dominant zou worden dat hij een van de meest dominante bedrijven in de geschiedenis van het Amerikaanse bedrijfsleven naar Meta vernoemde. De metaverse is nu niet bepaald meer een groot onderwerp.

Zelfs de slimste mensen onder ons kunnen op dat gebied twijfelachtige keuzes maken. AI vereist volgens mij volledige focus. Het zal de wereld en ons leven snel veranderen, maar je moet in de tussentijd ook het vliegtuig blijven besturen.

Breanna Lawlor: Dat is een belangrijk punt om mensen mee te geven. Je moet in de kern weten wat je probeert te bereiken, ongeacht de hulpmiddelen die je gebruikt. Je moet handelen vanuit een solide begrip van de kennis en resultaten die je wilt bereiken.

En het is bijna geruststellend dat zelfs leiders fouten kunnen maken. Dat mag een les zijn: het is oké. Het hoort allemaal bij de reis. Wie weet waar we over drie, zes of negen maanden staan. Is er iets waar je in het algemeen bijzonder enthousiast over bent als het om marketing gaat?

Jay Livingston: Ik vind robots fascinerend. Na al dat gesprek over AI zijn de enorme veranderingen in robotica, afhankelijk van je bedrijf, een ander interessant gebied. Natuurlijk zal dat het leven en de wereld veranderen. Ook daar weet niemand precies wanneer dat zal gebeuren.

Als deze podcast over zes maanden verschijnt, zeggen mensen misschien: kun je je voorstellen dat deze man zei dat de robots er nog niet waren? Elon Musk zal zeggen dat binnen twee of drie jaar iedere operatie in de medische sector door robots zal worden uitgevoerd.

Je moet nadenken over wat ervoor nodig is om dat te laten gebeuren, maar robotica wordt volgens mij fascinerend. Deze week zag je virale video's van robots die hardloopwedstrijden winnen en steeds vloeiender bewegen. Ze bootsen de menselijke vorm na en kunnen daardoor veel menselijke taken uitvoeren.

Ik zit helemaal niet in die sector, maar ik vind het gewoon fascinerend om te zien.

Breanna Lawlor: Dat brengt me bij iets anders. Stel dat AI veel taken van marketeers overneemt en robots veel andere banen overnemen. Wat blijft er dan over voor mensen?

Jay Livingston: Dan komen we bij voorspellingen waarvan niemand weet hoe het zit. Er zijn veel slimmere mensen dan ik om daar iets over te zeggen. Ik wil niets zeggen over de lange termijn, maar op middellange en korte termijn zullen mensen nog steeds een groot deel van de authentieke creativiteit in de wereld aansturen. Wij moeten het morele kompas zijn voor het trainen van AI's.

Wat er ook gebeurt met AI en robotica, op middellange termijn moet de manier waarop onze overheid in de Verenigde Staten werkt op federaal, staats- en lokaal niveau goed functioneren en verbeteren. We moeten als land bepalen waar we ons op richten, wie we zijn en waar we voor staan.

Er is zoveel polarisatie, economisch en politiek, dat het moeilijker wordt om problemen op te lossen. Mensen staan verder uit elkaar en politieke vertegenwoordigers staan zo ver uit elkaar dat ze niet naar het midden komen om problemen op te lossen.

Compromis is uiteindelijk de manier waarop elk probleem wordt opgelost. Zonder competitieve verkiezingen krijg je mensen die vooral de andere kant willen tegenhouden. Dat heeft gevolgen voor ons allemaal, tot aan cultuur, marketing en de manier waarop we met elkaar omgaan.

Marketing is cultuur. Terugkomend op je vraag: wij moeten ervoor zorgen dat we onze waarden als land en als samenleving kennen en AI's kunnen aansturen om die waarden te ondersteunen in plaats van te verstoren. Dat is iets wat wij als mensen snel moeten uitzoeken.

Breanna Lawlor: Dat is heel verstandig. We hebben wel degelijk invloed op hoe dit zich ontwikkelt. Het is belangrijk om te erkennen dat de verantwoordelijkheid bij ons ligt.

Jay Livingston: Wij bouwen het. Misschien zeggen we dat over tien jaar niet meer, maar wij zijn nu verantwoordelijk. We moeten ervoor zorgen dat het voor ons werkt, anders gaan wij voor hen werken.

Breanna Lawlor: De tijd is nu.

Jay, dit was geweldig. We hebben veel besproken. Bedankt.

Jay Livingston: Van politiek tot AI en robots.

Breanna Lawlor: Het is verfrissend om jouw kijk hierop te horen. Toen je vertelde hoe je een loopbaanpauze nam, werd duidelijk hoeveel perspectief dat geeft. Als je er te diep in zit, draag je oogkleppen en zie je niet hoe je bedrijf, jijzelf en je werk zich verhouden tot de wereld om je heen.

Je hebt dat perspectief nodig, die frisheid en die herinneringen om vooruit te blijven gaan.

Jay Livingston: Misschien kunnen we nog eens een podcast doen over sabbaticals. Mensen vragen me daar voortdurend naar: hoe doe je dat, waar ben je bang voor, enzovoort.

Breanna Lawlor: Dat zou ik geweldig vinden. Daar valt zoveel over te zeggen.

Jay Livingston: Zeker.

Breanna Lawlor: Geweldig. Heel erg bedankt voor je tijd.

Jay Livingston: Jij bedankt.

Breanna Lawlor: Dit was geweldig.

Jay Livingston: Natuurlijk.

Breanna Lawlor: Er zijn zoveel goede inzichten om te delen.