É evidente que uma gestão de marketing eficaz pode ser determinante para o sucesso de uma empresa. Para compreender as melhores formas de liderar uma equipa de Gestão de Marketing bem-sucedida, pedimos a diretores de marketing e a outros líderes da área que partilhassem dicas, histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências. Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Jennifer Ravalli.
Jennifer Ravalli
Jennifer Ravalli é a Diretora de Marketing da Harri, membro da Chief, licenciada pela NYU e mãe de dois filhos. Executiva de tecnologia premiada, Jenn prospera em organizações dinâmicas e tem um sólido historial na criação e liderança de equipas de elevado desempenho.
Muito obrigada por fazer isto connosco! Para começar, pode partilhar um pouco da sua história e de como iniciou a sua carreira?
Sou Jennifer “Jenn” Ravalli e lidero o marketing da Harri, uma plataforma de experiência dos colaboradores criada para a força de trabalho da linha da frente. Considero-me uma apaixonada por tecnologia de RH — comecei a minha carreira na área dos benefícios dos colaboradores, a vender seguros, e, à medida que fui assumindo funções cada vez mais ligadas ao marketing e às operações, descobri uma paixão por capacitar grandes talentos para concretizarem e demonstrarem o seu potencial através da tecnologia. O que fazemos na Harri leva esse poder às equipas da linha da frente, cujas necessidades são frequentemente ignoradas pelas empresas tradicionais de tecnologia de RH.
Ao longo da minha carreira, desempenhei praticamente todas as funções de marketing e geri uma empresa incubadora de 20 milhões de dólares dentro de uma das maiores empresas do mundo. Gosto de fazer crescer empresas tecnológicas emergentes únicas e de criar motores de receitas replicáveis que levam as empresas de 20 milhões de dólares em receitas a 200 milhões de dólares. Liderei equipas de duas a 130 pessoas em todo o mundo. Desenvolver pessoas é aquilo de que mais gosto no meu trabalho. Dediquei especialmente a minha carreira à criação de mais líderes, com um foco particular na criação de mais oportunidades para mulheres líderes. Crescemos ao elevar os outros.
Na minha vida pessoal, canto profissionalmente desde os 10 anos de idade. Licenciei-me na NYU em Comunicação e Meios de Comunicação Social, e a cidade de Nova Iorque continua a ser o meu lugar preferido no planeta. Sou casada com um homem maravilhoso (Mike Tebesceff), que apoia a minha carreira a 100%, e tenho dois filhos maravilhosos: Jack (4 anos) e Samantha (quase 2). Vivemos na costa de Jersey com o nosso travesso Goldendoodle, chamado Sunny.
Quais são os três pontos fortes, competências ou características que a ajudaram a chegar a esta fase da sua carreira? Como podem os outros desenvolver ativamente estas áreas em si próprios?
- Estou sempre disponível para assumir responsabilidades: As tarefas que me tiraram da zona de conforto e levaram os limites das minhas responsabilidades mais longe foram as que fizeram com que as pessoas reparassem nas minhas competências e na minha abordagem aos negócios. “Isso não é o meu trabalho” não faz parte do meu vocabulário. Esteja disponível para trabalhar em projetos substanciais e multifuncionais, peça ajuda quando precisar, ofereça a sua ajuda quando puder e, em última análise, irá posicionar-se primeiro como líder empresarial e só depois como líder de marketing.
- Pragmática, mas estratégica: Sinto-me igualmente à vontade a executar o trabalho e a definir a estratégia, e transito facilmente entre ambos. Gosto de arregaçar as mangas e é também assim que gosto de ensinar — além disso, nunca pediria a ninguém para fazer algo que eu própria não faria. Conheça profundamente o tema que lidera, mas tenha também consciência suficiente para se elevar a uma perspetiva de 36 000 pés — essa é frequentemente a transição mais difícil que qualquer líder tem de fazer.
- Construo equipas extraordinárias: O meu superpoder é reunir equipas baseadas no potencial, com a combinação certa de pessoas cujos superpoderes se complementam e se desafiam mutuamente a pensar de forma diferente sobre uma abordagem ou um problema. Contrato ativamente pessoas com pontos de vista diferentes dos meus e prefiro contratar pessoas muito mais talentosas do que eu. O seu legado enquanto líder não é o trabalho que realizou, mas sim as pessoas que prosseguiram para se tornarem grandes líderes — tenho um orgulho enorme por vários membros das minhas equipas terem passado a liderar em algumas das melhores empresas e das empresas emergentes mais entusiasmantes do mundo. Procure pessoas com capacidade para aprender e aplicar as suas competências no contexto de uma situação ou problema — a capacidade de encontrar uma solução é mais valiosa do que saber todas as respostas.
Que estratégias utiliza para identificar e atrair os melhores talentos para a sua equipa de marketing e como garante que se adequam à sua organização?
Procuro atrair grandes talentos proporcionando oportunidades para realizar um trabalho excelente, impactante e criativo, que desafie as pessoas a irem além do que fizeram anteriormente. Gosto de escolher empresas que estejam na transição de empresa emergente para empresa em expansão e que tenham algo verdadeiramente especial para oferecer ao mundo — é nesse horizonte que uma empresa começa a implementar as ferramentas necessárias para crescer até aos 100 ou mesmo 250 milhões de dólares em receitas, necessitando de talentos com competências únicas, capazes de lidar com as áreas cinzentas, explorar novos territórios e construir para o futuro. Isso também significa que, provavelmente, terá a oportunidade de realizar alguns dos trabalhos mais interessantes e desafiantes da sua carreira.
Se estiver a trabalhar com uma equipa de recrutamento, forneço descrições muito detalhadas dos tipos de talento que procuro, das suas capacidades e das experiências que fariam dessas pessoas uma excelente adição à nossa equipa. Normalmente, encontro-me numa posição em que tenho de criar uma nova função ou equipa quando entro numa organização ou, mesmo em empresas maiores, quando mudei de funções, estas estavam focadas na inovação e na incubação. Por isso, procuro normalmente pessoas que queiram participar na construção de algo e deixar verdadeiramente a sua marca.
Quando não estou a trabalhar com um recrutador, faço grande parte da minha própria prospeção através da identificação de potenciais candidatos no LinkedIn, de pedidos de recomendações ou contactando aquela pessoa perfeita que já trabalhou comigo. Várias pessoas que já trabalharam comigo em várias empresas juntaram-se a mim na Harri. Também dou sempre aos candidatos a oportunidade de falar com uma referência minha. A contratação é uma relação mutuamente benéfica: os candidatos merecem ter a oportunidade de compreender o que trabalhar em conjunto pode significar para eles, tanto quanto significa para mim e para a nossa equipa. Quando entrei na Harri, começámos a falar nas redes sociais sobre a criação de uma equipa de marketing #incrível; essa equipa foi constituída quase exclusivamente através de ligações pessoais e da divulgação do excelente trabalho que havia para fazer.
Construir grandes equipas é algo de que me orgulho — isso significa pensar no contributo cultural em vez da adequação cultural. Procuro pessoas que tragam algo para a mesa que nos desafie e nos transforme de forma positiva. É mais fácil tentar encaixar, mas destacar-se e defender a transformação é muito mais difícil. É preciso ficar entusiasmado com isso e perceber como também nos transforma a nós e à nossa carreira.
Que experiências, qualidades ou credenciais específicas procura ao contratar para funções de gestão e de topo?
Isso depende muito da fase de crescimento e do momento em que se encontram as empresas às quais me junto. Há diferenças significativas na forma como é necessário trabalhar em ambientes de diferentes dimensões, e liderei equipas em empresas da Fortune 100, empresas de média dimensão e empresas em fase inicial/empresas em expansão.
Nas grandes empresas, tudo depende da forma como navegamos pelo ecossistema. Nesse ambiente, procuro líderes com um profundo conhecimento especializado, que valorizem uma perspetiva “de fora para dentro” e tenham um historial comprovado de aceleração das suas carreiras em grandes organizações.
As empresas de média dimensão são as mais difíceis de gerir — as funções tendem a ter um âmbito mais limitado, mas o seu impacto, positivo ou negativo, pode fazer-se sentir rapidamente. Procuro pessoas naturalmente colaborativas, que consigam partilhar profundamente os passos necessários para fazer as coisas avançar, mas que não fiquem frustradas quando a mudança demora tempo. As organizações de média dimensão também investem bastante em profissionais em início de carreira, pelo que precisam de líderes dispostos a ensinar e a criar espaços seguros para que as pessoas experimentem coisas novas e falhem.
A transição de uma empresa em fase inicial para uma empresa em expansão é a minha fase empresarial preferida para fazer crescer um negócio. Aqui, é necessária uma equipa de liderança composta por “canivetes suíços” — pessoas que saibam navegar pela mudança e por situações pouco claras. Normalmente, são pessoas com percursos inovadores, que tiveram oportunidade de ser empreendedoras, mas que também trabalharam ou criaram estabilidade operacional numa empresa de maior dimensão. Tiveram de gerir as expectativas de compradores mais tradicionais, mas entusiasmados por promover novas abordagens. Procuro pessoas que consigam alternar entre o negócio e o marketing para gerar um impacto mais profundo e, muitas vezes, agrupo funções durante algum tempo, até amadurecermos enquanto organização e podermos especializar-nos mais.
Quando se trata de gerir grandes equipas, trabalho a partir de casa e diferentes fusos horários, como estabelece prioridades na comunicação e na colaboração para garantir uma estratégia de marketing coesa?
Na era do trabalho global virtual/híbrido, é necessário equilibrar a comunicação pessoal e profissional para colaborar e manter a ligação com a equipa a nível global. Implementei alguns rituais fundamentais, adaptados do desenvolvimento ágil de produtos, para unir a equipa. Todas as semanas temos um café/hora feliz, dependendo do fuso horário, em que não falamos de trabalho — trata-se apenas de estabelecermos ligação enquanto pessoas. Reúno-me diariamente com a minha equipa de liderança para garantir que, num ambiente acelerado, estamos a dar prioridade às coisas certas, a resolver os maiores desafios e a antecipar os problemas antes de surgirem — é uma reunião SCRUM adaptada e é também provavelmente a minha reunião preferida do dia. Ajuda-nos a sentirmo-nos ligados e a ajudarmo-nos mutuamente a ter sucesso. Também me reúno diariamente com o meu responsável de vendas. É algo que faço nas minhas duas últimas empresas e ajuda-nos a concretizar uma estratégia de entrada no mercado (GTM) mais integrada.
Além disso, muitas vezes entro em situações de raiz, em que é necessário trabalhar para criar uma função de entrada no mercado coesa — as estruturas, as melhores práticas e os referenciais são excelentes formas de orientar, acompanhar e definir prioridades sobre aquilo em que é necessário concentrar esforços e progredir primeiro. Isto também dá à equipa uma linguagem comum para utilizar num melhor planeamento, no trabalho assíncrono e na comunicação. Acredito que 80% daquilo em que trabalhamos para expandir uma organização deve ser bem planeado, mas devemos deixar sempre 20% para ideias ambiciosas ou para tirar partido das condições do mercado. Isto permite a mim e à minha equipa saber qual é o próximo passo, mantendo a flexibilidade para assumir riscos calculados de forma segura.
Ronda de perguntas rápidas
Qual é a sua melhor qualidade enquanto líder? Empatia
Que mau hábito de gestão deveria deixar de existir? Microgestão
Qual é o único conselho que daria a futuros diretores de marketing? Aprenda a fazer a transição de executar para liderar – é sempre mais fácil fazer tudo sozinho, mas ninguém aprenderá a fazer o que você faz e os resultados são normalmente melhores!
O que está a ler neste momento? Nunca divida a diferença
Que produto, ferramenta ou serviço gostaria que existisse? Uma ferramenta que ajude os diretores de marketing B2B em fases iniciais a implementar iniciativas de raiz e a prever melhor o impacto inicial no primeiro ano, por fase de receita, saúde da marca e segmentos-alvo.
Como se mantém a par das últimas tendências, tecnologias e novidades em IA para garantir que a sua equipa está a implementar as estratégias de marketing mais eficazes?
Sou uma aprendiz voraz; prospero quando compreendo e consigo triangular a minha tomada de decisões em torno da direção que o setor está a seguir. Partilhamos informação e inspiração enquanto equipa para garantir que avaliamos tecnologias e práticas inovadoras. Também reservo algum dinheiro do nosso orçamento para investir no desenvolvimento e na formação da equipa.
Há algumas coisas que não faço internamente e que prefiro expandir e reduzir com um parceiro de agência. A mais importante é o marketing digital. Um parceiro de agência excecional estará sempre mais ligado ao que há de novo e ao que se segue; provavelmente também defenderá os seus honorários e cobrará menos como percentagem, porque tem confiança de que irá proporcionar mais resultados. Dizemos ativamente às nossas agências que seremos os seus primeiros adotantes — reservamos tempo e orçamento para testar regularmente estratégias novas e inovadoras.
Numa indústria que está frequentemente centrada em dados e métricas, como equilibra a importância dos dados quantitativos com os conhecimentos qualitativos e os instintos necessários para ter sucesso?
O marketing é Arte e Ciência. A ciência continua a assumir uma importância cada vez maior na tomada de decisões, dando a mais líderes de marketing a possibilidade de conquistarem o cargo de CEO. No entanto, não podemos esquecer a Arte — é ela que move as pessoas e, nas melhores circunstâncias, estabelece uma ligação com elas para que considerem por que razão aquilo que fazemos irá mudar o seu mundo.
Gosto de utilizar a ciência para ajudar a orientar a arte; os conhecimentos quantitativos, a estratégia de segmentação e a modelação são algumas das minhas formas preferidas de criar quantitativamente um foco para a organização. Obtemos muitos dados qualitativos através de entrevistas ou até de gravações do Gong, mas nada substitui estar presencialmente em reuniões com potenciais clientes e clientes; ouvir realmente os temas subjacentes que talvez nunca digam de forma direta ou em voz alta e reunir esses temas para construir o nosso Porquê.
Muitas vezes, os novos líderes decidem renovar a marca ou desenvolver uma estratégia de mensagens durante os primeiros seis meses no cargo. Na minha opinião, não têm dados nem experiência suficientes para chegar verdadeiramente a algo de valor — não será algo duradouro e acabarão por fazê-lo novamente daqui a um ano. Ative os canais e as estratégias fundamentais que começarão a gerar crescimento para a organização, teste, acelere e, depois, concentre-se em aperfeiçoar a mensagem e a componente criativa (Arte), para que possa dar-lhe vida para o seu comprador.
Perderá tempo se se concentrar na Arte antes da ciência — a ciência dá origem à Arte. Para citar Marshall McLuhan, "o Meio é a Mensagem", e os meios são os canais que transmitem a arte do marketing.
Que conselhos tem para motivar e inspirar a sua equipa a cumprir e superar consistentemente os seus objetivos?
Confie implicitamente neles - Contratei-os porque trazem um valor incrível, sabem o que fazem e trazem competências que eu não tenho. Espero que desempenhem as suas funções com o mínimo de intervenção possível. Estou aqui para os orientar, ensinar e apoiar, não para lhes dizer o que fazer.
Seja tão transparente quanto possível - as realidades do negócio, especialmente quando se está numa fase de expansão, podem por vezes dificultar a compreensão do motivo pelo qual determinadas decisões foram tomadas ou dos obstáculos que podem impedir a mudança. Isto pode ser desmotivador se não partilhar ativamente estas coisas e não lhes fizer saber que estão todos juntos nisto.
Garanta que o sucesso deles está ligado ao sucesso da empresa, para que sejam recompensados quando todo o trabalho árduo começar a dar frutos.
Torne o trabalho agradável, seja realista e esteja sempre do lado deles.
Como lida com membros da equipa cujo desempenho fica aquém do esperado?
Quando o desempenho abaixo do esperado começa a manifestar-se, é necessário estabelecer primeiro se o problema é de vontade ou de competência. Normalmente, é possível trabalhar e ultrapassar a falta de competência através de coaching, de mais orientação, de acompanhamento ou, em alguns casos, de uma reformulação/reimaginação da função. Se o problema for de vontade, é necessário gerir a saída da pessoa rapidamente — tolerar esse comportamento é geralmente tóxico para a saúde do resto da equipa. Tenha conversas francas e transparentes quando identificar riscos e certifique-se de que tem um plano para aplicar a pressão necessária para que a pessoa se despeça ou para avançar com um plano documentado de melhoria do desempenho. Seja empático, mas firme.
Qual diria que é o software de marketing mais valioso da sua pilha tecnológica?
Acredito que será o 6sense quando o tivermos utilizado durante mais tempo, mas nunca vi nada pagar-se tão rapidamente como o Qualified!! É o melhor investimento tecnológico que alguma vez fiz.
Com base na sua experiência, quais são as cinco coisas de que precisa para liderar uma equipa de gestão de marketing bem-sucedida?
1. Contrate pessoas excelentes, com competências, experiências e perspetivas diversificadas: Aprendo com a minha equipa todos os dias. Desafiamos-nos mutuamente a pensar de forma diferente sobre como concretizar o trabalho e resolver problemas, tendo em conta as nossas diferentes áreas de especialização e experiências. Estendemos isto a todas as pessoas da nossa equipa, não apenas à liderança. Dê a todos oportunidades para liderarem projetos ou análises — dê-lhes voz e oportunidade para exporem a perspetiva de cada um.
2. Crie sistemas escaláveis: Estabeleça uma rede de especialistas para o ajudar a expandir os seus esforços e a ter sucesso durante as épocas mais exigentes. A nossa rede de agências e freelancers ajuda-nos a fazer mais coisas e permite-nos também recorrer a conhecimentos especializados que talvez não existam na equipa. Também utilizamos estruturas comprovadas e boas práticas para criar o nosso plano GTM e fazer pressupostos iniciais com base em referências relevantes. Isto dá a todos a liberdade de criar dentro de limites que os ajudam a desenvolver e conceber estratégias de segmentação e temas que orientam o trabalho de toda a equipa.
3. Uma excelente infraestrutura de base: Relatórios e sistemas exatos e fiáveis. São o vento por baixo das asas do seu marketing e permitem-lhe verificar aquilo que espera. Entro em organizações de marketing com muitas ferramentas ou táticas desligadas — mantenha tudo organizado para conseguir realmente tirar partido do seu investimento. A sua organização não é um unicórnio. Quando introduzo alterações nos sistemas ou nos processos, torno-as tão padronizadas quanto possível. Normalmente, o Salesforce está uma confusão, com imensos campos ou processos únicos que foram criados — isto pode dificultar bastante a medição. Pergunto sempre aos meus fornecedores, incluindo à Salesforce, o que funciona para 90% dos seus clientes e, depois, implemento ou adoto essas soluções praticamente 100% das vezes.
4. Confiança: Crie uma cultura de confiança genuína para a sua equipa. Quando cuida da sua equipa enquanto pessoas, confia que terão sucesso e reconhece as suas conquistas, ficará surpreendido com aquilo que conseguem fazer. Certa vez, tive na minha equipa uma pessoa extremamente talentosa que tinha passado por muito numa função anterior de que não gostava verdadeiramente nem na qual se sentia apoiada. Ela não confiava em si própria, quanto mais em mim. Deixei claro que eu era uma pessoa segura com quem podia partilhar o que sentia e que aquele era um novo começo. Contou-me o que a assustava e a impedia de avançar, mas também aquilo que queria ultrapassar e o que mais gostava de fazer — concentrámo-nos nas coisas que queria conquistar e realçámos verdadeiramente as áreas em que se destacava. Encontrou a sua voz, tornou-se uma das líderes mais respeitadas dessa empresa e foi promovida repetidamente. A confiança é um poderoso antídoto contra a microgestão e dá às pessoas talentosas espaço para experimentarem coisas novas. Nunca me arrependi de depositar confiança na minha equipa — isso conduz a um desempenho elevado com muito mais frequência do que a um desempenho fraco.
5. Visão e propósito: Dê às pessoas um propósito ao qual possam pertencer. A minha forma preferida de criar uma ligação com a visão da empresa é a estrutura V2MOM, que se tornou famosa através da Salesforce. O acrónimo significa Visão, Valores, Métodos, Obstáculos e Métricas. Dá a todos uma estrela polar, mas também lhes permite pensar de forma criativa sobre como alcançar esses objetivos. Ajuda-nos igualmente a definir os nossos valores enquanto organização e, depois, a partilhar a visão e os valores pessoais de cada pessoa no contexto da sua função e das suas aspirações pessoais.
Por fim, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse grandes benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Se pudesse fazer uma coisa, seria encontrar uma forma escalável de ajudar as mulheres no mundo empresarial a orientarem as suas decisões relacionadas com o trabalho, a constituição de uma família e, depois, a encontrar o equilíbrio. Tive de percorrer um caminho muito difícil para me tornar mãe e, nessa altura, tomei muitas decisões profissionais que, de outro modo, talvez não tivesse tomado. Só encontrei outras pessoas que tinham passado por dificuldades semelhantes quando falei abertamente sobre o meu percurso — teria beneficiado de ter recursos ou alguém com quem falar que tivesse enfrentado dificuldades semelhantes ao tomar essas decisões, mas senti-me verdadeiramente sozinha.
Esta é uma área de que não falamos o suficiente e que contribui significativamente para o degrau partido, em que vemos mulheres líderes recuarem na aceitação de funções de maior responsabilidade. A minha missão na vida é ajudar mais mulheres líderes a progredirem e a alcançarem cargos de direção, mas, para isso, precisamos de ser mais abertos e honestos relativamente às coisas que nos impedem de avançar, tanto no trabalho como em casa.
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