De vertrekstrategie als leiderschapsfilosofie
![[OPT 2] IMG CMO – Editorial – fractional CMO insights by adriana chocron -46172](https://thecmo.com/wp-content/uploads/sites/8/2026/05/OPT-2-IMG-CMO-–-Editorial-–-fractional-CMO-insights-by-adriana-chocron-46172-792x446.jpg)
Valkuil van onmisbaarheid: Vertrouwen op onmisbaarheid als leider kan het succes van het team en de groei van de organisatie belemmeren.
Fractioneel leiderschap: Fractioneel werk illustreert hoe belangrijk het is om vertrek te plannen om organisatorische effectiviteit en wendbaarheid te bevorderen.
Oversteek, geen vestiging: Neem mensen aan op basis van veranderingsbehoeften in plaats van permanente functies, zodat ze aansluiten bij de vereisten van het project.
AI-adoptie: Leiders die AI omarmen zonder territoriale agenda's bevorderen een snellere organisatorische invoering van nieuwe hulpmiddelen.
Vertrekmentaliteit: Vertrek zien als strategische kans kan de gezondheid van een organisatie op lange termijn verbeteren, in plaats van persoonlijke ambtsduur centraal te stellen.
Jezelf onmisbaar maken kan je leiderschap ondermijnen. Dus wat gebeurt er wanneer een leider zichzelf precies daarvoor positioneert? Leidt het tot betere beslissingen, sterkere teams en organisaties die beter zijn wanneer je ze achterlaat? Adriana Chocron gelooft dat dit de juiste weg is.
Voortbouwend op haar werk als fractionele CMO bij telecomrebrandingprojecten en marktintroducties in Latijns-Amerika en het Caribisch gebied, wijzen Chocron's ervaring met AI-adoptie, opvolgingsplanning en kennisoverdracht allemaal op hetzelfde idee — dat onmisbaarheid een valkuil is, geen troef.
Elk succes, legt ze uit, komt het team toe. Elke teleurstelling daarentegen komt voor haar rekening. "Dat is een ander verhaal," voegt ze eraan toe.
Create a Free Account to Read More
You need to sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
De valkuil van onmisbaarheid
Dit is een leiderschapsfilosofie die alles bepaalt wat ze doet. Chocron is een fractionele CMO die haar eigen adviesbureau runt, TheMissingPiece.ai. Op elk willekeurig moment maakt ze deel uit van organisaties die grote transities doormaken, van rebrandings en marktintroducties tot volledige strategische herzieningen.
Chocron legt uit: "Ik denk dat je een ruimdenkende, modernere organisatie moet zijn om te begrijpen dat bepaalde mensen voor specifieke projecten in het dagelijks werk niet echt veel innovatie nodig hebben."
Haar meest recente afgeronde opdracht was voor Brava, een telecommerk van ATN International, waar ze 20 maanden lang leiding gaf aan een volledige rebranding in markten in het Caribisch gebied en Latijns-Amerika.
Momenteel werkt ze in Colombia aan een vergelijkbare transformatie en begeleidt ze de beginfase van een lancering van een geheim gehouden merk in de VS.
Bij elke opdracht plant ze haar vertrek al en ze zal je vertellen dat dit precies de bedoeling is.
Het proces terugredeneren
De meeste leiderschapsculturen beschouwen vertrek als een mislukking. Een lange ambtstermijn duidt op betrokkenheid, terwijl een korte vragen oproept. Bestuurders die blijven, worden gezien als toegewijd, terwijl degenen die snel verdergaan als rusteloos of, erger nog, als niet de juiste match worden beschouwd.
Deze aannames zijn zo diep verankerd in de manier waarop organisaties talent aannemen en beoordelen dat de meeste leiders ze overnemen zonder te onderzoeken of ze wel geldig zijn. Hier komt de waarde van fractioneel werk fundamenteel naar voren.
Chocron legt uit hoe het fractionele model dit wegneemt.
"Ik probeer niet mijn positie of die van iemand anders te beschermen," zegt ze. "Ik probeer zo effectief mogelijk te zijn, zodat ik kan doorgaan naar een ander project."
Maar wanneer je deel uitmaakt van de politiek, cultuur en langetermijnkoers van een organisatie, kan het perspectief minder helder lijken. De fractionele structuur dwingt af wat veel fulltime leiders niet zelfstandig kunnen zien of volhouden.
Neem mensen aan voor de oversteek, niet voor de bestemming
De meeste organisaties kiezen bij een ingrijpende verandering standaard voor het aannemen van vaste medewerkers en hopen dat hun expertise alle hiaten zal overbruggen. Chocron beschouwt dit als een categoriefout.
"Een grote transformatie is niet mijn eerste stap," zegt ze. "Het wordt een fase. Dus dat is het moment waarop je iedereen erbij haalt van wie je denkt dat die kan helpen dit vorm te geven, en uiteindelijk erken je misschien dat je dat leger niet hoeft mee te laten bewegen naar de toekomst."
Transformaties hebben een duidelijk verloop, een specifieke reeks vereisten en een natuurlijk eindpunt. Talent afstemmen op deze realiteit vereist discipline, iets wat de meeste organisaties nog niet volledig hebben ontwikkeld.
Chocron's adviesbureau is op dit uitgangspunt gebouwd. Wanneer ze ergens deel van gaat uitmaken, brengt ze vaak specialisten met zich mee, ieder ingezet voor een specifieke behoefte en ieder met een duidelijke tijdshorizon.
Geen positie om te beschermen
De CEO's met wie ze momenteel werkt, staan volgens haar niet alleen open voor AI, ze gebruiken het ook actief.
De uitdaging is dat AI-adoptie in de hele organisatie vaak geen eigenaar heeft. En ondanks opdrachten van bestuursraden en leiders uit de C-suite kan het moeilijk zijn om te weten waar je moet beginnen.
Sommigen zien het misschien al als verbindend weefsel tussen afdelingen, met als doel toe te werken naar gedeelde systemen in plaats van parallelle silo's.
Een grote transformatie is niet mijn eerste stap. Het wordt een fase. Dus dat is het moment waarop je iedereen erbij haalt van wie je denkt dat die kan helpen dit vorm te geven, en uiteindelijk erken je misschien dat je dat leger niet hoeft mee te laten bewegen naar de toekomst.
In haar ervaring heeft Chocron gemerkt dat fulltime medewerkers die weerstand bieden tegen nieuwe hulpmiddelen, vooral tegen AI, dat doen omdat ze bang zijn. Niet voor de technologie zelf, maar voor wat die betekent voor hun rol, hun relevantie en hun blijvende noodzaak. En hoewel angst rationeel is, beperkt die de vooruitgang.
Werkzekerheid hangt ervan af dat je degene bent die weet hoe je iets moet doen. Dus wanneer er een hulpmiddel komt dat datzelfde sneller kan, is de bedreiging reëel en is de weerstand logisch.
Zij heeft dat probleem niet. Hulpmiddelen zijn er om haar effectiever te maken. En omdat ze geen positie hoeft te beschermen, zet ze ze zonder aarzelen in en zonder de organisatorische wrijving die de invoering elders vertraagt. Belangrijker nog: ze draagt haar kennis over.
De mentaliteit die de weg vrijmaakt
Chocron werkt vanuit wat zij een dringend besef van opvolgingsplanning noemt, dat vanaf het begin in iedere opdracht is ingebouwd. En ze deelt dit vanaf dag één met haar teams.
Jullie zijn de toekomst. Ik ben hier gekomen om met bepaalde dingen te helpen. Ik zal hier niet voor altijd zijn en ik wil dat jullie gaan nadenken: hoe gaan jullie dit vanaf dat moment zelf dragen?
Hoewel dit doorgaans tegen het einde van een ambtstermijn een formele oefening is, beschouwt Chocron het als een essentieel onderdeel van het werk, dat vanaf dag één parallel loopt aan al het andere. Een opvolgingsplan dat in de laatste maanden van een opdracht wordt opgesteld, is een overdrachtsdocument. Een opvolgingsfilosofie die vanaf het begin is ingebed, brengt leiders voort.
Een extern perspectief als structureel voordeel
Een recente tijdslimiet bracht dit duidelijk naar voren. Toen ze tegenover een vrijwel onmogelijke planning stond om een belangrijke presentatie voor aandeelhouders te maken, verzamelde Chocron haar team in Colombia en vroeg ze waar de sterke punten lagen. Sommige teamleden hadden ervaring met AI-hulpmiddelen, terwijl anderen sceptisch waren.
Onder druk begonnen de ervaren teamleden les te geven, de sceptische teamleden begonnen het uit te proberen, en de presentatie kwam tot stand.
"Sommige medewerkers die aanvankelijk niet zo openstonden, stonden er door de druk van de situatie plotseling wel voor open," zegt ze. Een week later vertelde hetzelfde team haar dat ze zich niet konden voorstellen nog zonder dit hulpmiddel te werken.
Er was geen opdracht van bovenaf die deze omslag veroorzaakte. Het was het resultaat van iemand zonder territoriale agenda die de voorwaarden schiep waarin mensen van elkaar konden leren, en zich vervolgens niet in de weg stelde.
Waarom dit niet vaker voorkomt
Als deze aanpak betere resultaten oplevert, sterkere teams ontwikkelt en een snellere invoering van nieuwe mogelijkheden en oprecht leiderschapsontwikkeling bevordert, waarom komt hij dan niet vaker voor?
Waarom blijven organisaties anciënniteit belonen boven transformatie, en een lange diensttijd gelijkstellen aan betrokkenheid?
Een deel van het antwoord kan zijn dat de op vertrek gerichte mentaliteit echt ongemakkelijk is. Het vereist dat leiders hun eigen positie losjes vasthouden, wat zowel tegen hun ego als tegen hun belangen ingaat.
Bovendien vraagt het van organisaties dat ze meten wat leiders achterlaten in plaats van hoe lang ze zijn gebleven, wat moeilijker te evalueren is en minder intuïtief te waarderen.
Langetermijnstrategie te midden van een kortetermijnfocus
De meeste leiderschapsculturen zijn ingericht rond de belangen van de persoon in de positie, in plaats van rond de instelling die die persoon dient. Iemand als Chocron, die aankomt met haar vertrek in gedachten, kan de gezondheid van de organisatie op lange termijn boven haar eigen professionele comfort stellen. De meeste kaders voor prestatiebeoordelingen zijn er niet op ingericht om deze manier van denken te belonen.
Chocron voert dit terug op haar eigen vorming. Haar eerste baas in de Verenigde Staten, aan wie ze rechtstreeks toeschrijft hoe ze nu leidinggeeft, creëerde een omgeving waarin fouten aan de top werden opgevangen in plaats van naar beneden te worden doorgeschoven. "Ze zou me nooit laten vallen. Ze zou me nooit voor de bus gooien. Daarna zou ze me zeker wel de les lezen." Deze benadering, zegt ze, zorgde ervoor dat ze openstond voor uitdagingen, bereid was dingen te proberen waar ze niet zeker van was en kon groeien op manieren die ze anders niet zou hebben aangedurfd.
Sindsdien creëert Chocron deze omgeving opnieuw in elke organisatie waar ze binnenkomt. De veiligheid die ze voor haar teams creëert, de transparantie over haar eigen vergankelijkheid en de zichtbare investering in degenen die het werk zullen voortzetten: alles voert terug op een baas die liet zien hoe je leidinggeeft zonder je eigen positie te hoeven beschermen ten koste van iemand anders.
De filosofie kwam eerst
Het fractionele model biedt zowel structuur als een tijdlijn. Chocron geeft toe dat ze ook toen ze fulltimefuncties bekleedde op deze manier werkte.
Ze was transparant over haar eigen vergankelijkheid en ontwikkelde de mensen om haar heen met dezelfde urgentie. En ze blijft haar succes afmeten aan wat haar vertrek overleeft.
Het fractionele pad bevestigde simpelweg wat voor soort leider ze wil zijn.
Een vertrekstrategie is geen document dat je aan het einde archiveert. In feite kan die strategie elke beslissing onderweg helpen vormgeven. Bewijs van deze waarde terwijl je aanwezig bent is één ding, maar wat er na je vertrek overblijft is iets anders.
"Zodra je dat zaadje hebt geplant," zegt Chocron, "en zodra je de deur opent en mensen het gevoel hebben dat ze kunnen delen en dat het een veilige omgeving is om ook vragen te stellen en te leren, zijn de mogelijkheden onbeperkt."
Wat komt hierna?
Wil je meer inzichten van experts? Sluit je aan bij The CMO Club. Leer van marketingleiders en ontvang de nieuwste bronnen in je inbox.
