Le directeur marketing affirme que les gains d’efficacité de l’IA nuisent à votre budget marketing

Diego Lomanto travaille dans le GTM des technologies d’entreprise depuis deux décennies. Il est actuellement directeur marketing chez WRITER, une organisation qui développe des solutions d’IA d’entreprise pour les entreprises du Fortune 500.

Nous nous sommes entretenus avec Diego pour tirer parti de son expérience de l’IA agentique dans le marketing. Il nous a expliqué pourquoi les gains d’efficacité liés à l’IA n’améliorent pas les résultats financiers dans de nombreuses organisations — et comment y remédier.

Aux premières lignes de la transformation

Je suis Diego Lomanto, directeur marketing chez WRITER. Nous développons des solutions d’IA d’entreprise pour les sociétés du Fortune 500 et aidons certaines des marques les plus importantes et les plus reconnaissables au monde — comme Vanguard, Clorox, Mars et KPMG — à transformer leurs opérations marketing à grande échelle.

Je travaille dans le GTM des technologies d’entreprise depuis environ 20 ans. Avant WRITER, j’étais chez UiPath durant l’une des périodes de croissance les plus déterminantes de l’histoire des logiciels d’entreprise. J’ai rejoint l’entreprise alors que son chiffre d’affaires annuel s’élevait à environ 50 millions de dollars et j’ai contribué à le faire dépasser 1 milliard de dollars avant son introduction en bourse. Auparavant, j’avais rejoint Workmarket en série A, contribué à définir son positionnement sur le marché en tant que solution de gestion des effectifs d’entreprise et participé à son acquisition par ADP.

Dans ces deux expériences, j’ai constamment constaté que les entreprises gagnantes comblent l’écart entre les possibilités techniques et la réalité opérationnelle au sein des grandes organisations. Cet écart est devenu une véritable obsession pendant la majeure partie de ma carrière.

Lorsque j’ai rejoint WRITER en 2024, j’ai vu l’immense potentiel de l’IA agentique pour bouleverser complètement le marketing tel que nous le connaissons, et j’ai su que WRITER serait au cœur de cette transformation. WRITER est conçue pour les utilisateurs métier, les personnes les plus proches du travail qui savent ce qui ne fonctionne pas, et elle permet à des personnes non techniques comme mon équipe et moi d’exploiter facilement l’IA agentique, de reconstruire les flux de travail et de transformer notre façon de travailler sans avoir besoin d’une équipe d’ingénierie à chaque étape. C’est pourquoi mon équipe est le premier cas de test pour tout ce que fait WRITER.

Je pense que le marketing est le terrain d’expérimentation de l’IA, mais à l’heure actuelle, aucun guide ne montre à qui que ce soit à quoi ressemble la « réussite ». C’est incroyable d’être aux premières lignes de cette transformation, en élaborant des cadres et des cas d’usage qui façonnent des centaines, voire des milliers d’autres équipes marketing.

La couverture complète du GTM

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On ne peut pas se reposer sur une seule campagne. Il faut être présent d’une manière qui soit constamment et clairement la vôtre.

Mon équipe couvre l’ensemble du GTM, notamment la génération de la demande, le marketing produit, la marque, le contenu, la communication, le marketing terrain, le marketing client et les relations avec les analystes pour WRITER.

Nous vendons à des acheteurs d’entreprises au sein de sociétés du Fortune 500, ce qui signifie que chaque campagne doit simultanément répondre aux attentes d’un directeur marketing soucieux de l’intégrité de la marque, d’un directeur des systèmes d’information qui a besoin de réponses sur la sécurité et la gouvernance, et d’un responsable d’équipe métier qui veut simplement obtenir plus rapidement des résultats significatifs. Chaque décision relative aux canaux, chaque message et chaque contenu que nous publions doivent fonctionner pour ces trois profils.

C’est également le paysage le plus concurrentiel que j’aie connu en 20 ans de carrière. L’IA réduit à quelques mois des cycles technologiques qui duraient autrefois plusieurs années. Les entreprises n’achètent plus les logiciels comme avant, en s’engageant sur des contrats de trois ans. Elles évaluent constamment les solutions.

Cela signifie que nous devons être présents sur le marché en permanence et capter l’attention d’acheteurs avertis sollicités par tous les fournisseurs d’IA. On ne peut pas se reposer sur une seule campagne. Il faut être présent d’une manière qui soit constamment et clairement la vôtre.

Nous avons travaillé dur pour construire cet espace. Le protéger est une tâche permanente.

Comment les agents d’IA créent de l’efficacité opérationnelle

Le plus grand changement opérationnel que nous avons apporté avec l’IA a consisté à retirer les humains de la majorité du travail d’exécution et à les remplacer par des agents d’IA gouvernés qui exécutent ces flux de travail de manière autonome et à grande échelle.

Par travail d’exécution, j’entends les tâches qui occupent la majeure partie de la journée d’une équipe marketing : rédiger, modifier, mettre en forme, soumettre à validation et adapter le contenu à différents canaux. Ce ne sont pas les cas d’usage les plus prestigieux, mais ils absorbaient la capacité cognitive dont nous avions besoin pour la stratégie, la créativité et le travail qui fait progresser l’entreprise.

Nous avons commencé par les flux de travail ayant le plus fort impact, et non par les plus faciles. Au début de tout déploiement de l’IA, on est naturellement attiré par ce qui est le plus simple à automatiser. C’est utile pour instaurer la confiance, mais cela ne fait pas évoluer les indicateurs de l’entreprise. Nous avons utilisé un modèle fondé sur l’impact et la fréquence : quelles tâches sont réalisées constamment et suivent un schéma prévisible ? C’est là que nous avons commencé. Notre équipe produit désormais 2,2 fois plus de contenu avec une croissance des effectifs limitée à 1,25 fois — l’IA prenant en charge le travail d’exécution étant à l’origine d’environ 60-70 % de ce gain.

Comment les gains liés à l’IA peuvent étrangler votre budget marketing

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La productivité n’est que le socle, et la valeur réelle se cumule lorsque vous gagnez en visibilité, en différenciation et en agilité.

Ces gains d’efficacité s’accompagnent d’un problème contre-intuitif.

L’IA n’a pas non plus résolu le problème de la mesure, ce que beaucoup de responsables marketing espéraient qu’elle aurait déjà fait. Seulement 22 % environ des spécialistes du marketing disposent de l’infrastructure nécessaire pour prouver l’impact direct du marketing sur l’activité.

Cela nous ramène au « piège de la productivité ». Dès que vous présentez l’IA comme un moyen de gagner en efficacité, vous donnez à votre directeur financier la justification nécessaire pour réduire votre budget. La véritable question à poser à votre directeur financier n’est pas : « Comment dépenser moins ? » C’est : « Comment rééquilibrer les dépenses du compartiment 2 vers le compartiment 1, où chaque million se transforme en vingt millions de chiffre d’affaires potentiel ? »

Toutes les dépenses marketing doivent soit générer un retour, soit le favoriser. Une fois cet argument établi, précisez que la productivité n’est que le socle, et que la valeur réelle se cumule lorsque vous gagnez en visibilité, en différenciation et en agilité. C’est le langage que parle votre directeur financier.

Pourquoi les gains d’efficacité doivent être suivis d’un réinvestissement stratégique

Il existe un indicateur dont je suis plus fier que de nos gains d’efficacité, mais qui est plus difficile à intégrer dans une présentation. Lorsque votre équipe ne passe pas son temps à exécuter mécaniquement des tâches, elle réfléchit différemment. Elle prend de plus grands risques créatifs. Elle développe des projets qui figurent dans le carnet de commandes depuis des mois.

Notre calculateur de ROI de l’IA marketing est directement né de cette situation. Une personne a enfin eu le temps et la disponibilité mentale nécessaires pour créer quelque chose qui n’était depuis trop longtemps qu’une idée reléguée au second plan. C’est désormais l’un de nos atouts les plus performants en matière de génération de demande.

Ce type d’innovation est important : c’est ainsi que vous réduisez l’écart entre les attentes et la réalité en matière d’impact sur les résultats financiers.

La plupart des équipes constatent de véritables gains de productivité, s’en réjouissent, puis passent à autre chose. Six mois plus tard, elles se demandent pourquoi l’efficacité ne se reflète pas dans le chiffre d’affaires potentiel. Les économies de temps étaient significatives, mais les équipes les ont consacrées à davantage de tâches d’exécution.

Lorsque l’IA ne modifie pas l’attention stratégique et que la capacité récupérée devient davantage de production de contenu au lieu d’un positionnement plus précis ou d’une créativité renforcée, elle ne change pas les résultats de l’entreprise : le réinvestissement stratégique n’a jamais eu lieu.

Pourquoi les humains définissent toujours la direction, même lorsque l’IA prend en charge davantage d’exécution

Notre modèle mental général est que les humains définissent la direction et que l’IA exécute à grande échelle. 

L’IA prend en charge tout ce qui suit un schéma : adaptation du contenu, exécution des flux de travail, contrôles de conformité, rapports de performance, orientation et approbations. Je fixe la limite au niveau des points de « friction utile », là où l’expertise, le jugement et le goût humains rendent une marque distinctive. 

La plupart des CMO sous-estiment le risque d’érosion de la marque à grande échelle. Un excellent travail de marque n’est pas seulement cohérent ; il est parfois surprenant. Il fait des choix qui semblent étonnamment humains et attire l’attention précisément parce qu’ils sont imprévisibles. L’IA excelle à apprendre des schémas et à les appliquer de manière fiable, mais elle n’a pas l’instinct nécessaire pour savoir quand sortir du schéma constitue exactement la bonne décision. Les humains doivent préserver leur audace créative.

Il n’existe pas de méthode éprouvée pour déterminer où placer la limite, et la cible évolue constamment. L’IA peut désormais prendre en charge de manière fiable des tâches qui nécessitaient le jugement humain il y a 18 mois. Une partie du travail consiste à réévaluer en permanence l’emplacement de ce seuil.

Placer incorrectement la limite dans un sens comme dans l’autre crée de véritables problèmes.

Pourquoi les agents d’IA doivent être connectés à vos systèmes

Il est essentiel de comprendre que rien de tout cela ne fonctionne si vos outils d’IA ne sont pas connectés à votre CRM, votre CMS, votre entrepôt de données et votre plateforme d’automatisation marketing. Si votre équipe doit encore changer d’onglet pour récupérer du contexte dans Salesforce ou HubSpot, vous n’agissez pas de manière agentique. La véritable transformation se produit lorsque vous donnez à l’IA accès aux systèmes où le travail s’effectue, afin que l’ensemble du moteur marketing avance de concert, et pas seulement des éléments isolés.

Une fois cela en place, vous obtenez quelque chose de fondamentalement différent de ce que la plupart des équipes construisent.

Vous pouvez être très visible et produire du contenu à grande échelle sur chaque canal qui compte. Vous pouvez intégrer votre différenciation — votre voix, votre point de vue et votre identité — dans chaque production. Et vous pouvez vous adapter en temps réel, en changeant de direction à l’échelle mondiale sans que des couches de processus ne vous ralentissent.

Cela devient un moteur marketing toujours actif, toujours présent sur le marché.

Pourquoi imposer l’adoption de l’IA échoue sans implication

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Vous ne pouvez pas imposer l’adoption de l’IA. J’ai essayé. Cela a échoué.

Vous ne pouvez pas imposer l’adoption de l’IA. J’ai essayé. Cela a échoué. Les chiffres d’utilisation n’ont pas évolué.

Ce qui a fait évoluer la culture était plus simple : un hackathon et un mème. J’ai réuni l’équipe, rendu le tout amusant et donné à chacun le sentiment que nous étions tous au rez-de-chaussée de quelque chose que nous construisions ensemble. Nous avons utilisé un cadre très simple avec deux axes : l’impact et la fréquence.

Un impact élevé et une fréquence élevée ? Voilà votre premier agent. Un impact faible et une fréquence faible ? Mettez cela de côté, ne gaspillez pas votre énergie. Ensuite, nous avons créé des notes adhésives et les avons placées sur un mur avec une infinité de cas d’usage quotidiens qui font perdre du temps sans apporter de valeur stratégique.

C’est amusant. C’est stimulant. Et cela donne à votre équipe quelque chose autour de quoi se mobiliser, non pas une directive venue d’en haut, mais une carte commune qu’elle a construite ensemble.

J’ai aussi rendu les premiers utilisateurs « célèbres ». Pas dans le cadre d’un programme officiel de récompenses. Des félicitations sur Slack lorsqu’une personne construisait quelque chose qui fonctionnait. Une courte série de vidéos internes dans laquelle les membres de l’équipe montraient ce qu’ils avaient construit et ce que cela permettait de débloquer. Nous avons étendu cette initiative à LinkedIn et utilisé ces vidéos pour inspirer des professionnels du marketing en dehors de notre propre organisation. Les personnes en avance partageaient ouvertement. Celles qui hésitaient davantage voyaient ce qui était possible pour quelqu’un qui leur ressemblait, réalisant un travail similaire au leur, et voulaient participer.

J’ai ensuite créé un mème interne : « Un agent peut-il faire cela ? » Chaque fois que quelqu’un venait me voir avec une idée, un processus à améliorer ou un outil à acheter, je posais cette simple question. De manière constante, répétée et, si vous demandez à mon équipe, agaçante. 

Mais cela a fonctionné. Avant de m’apporter quoi que ce soit, l’équipe savait qu’elle devrait répondre à cette question, et cela a changé notre comportement en créant de nouvelles habitudes.

Pourquoi les directeurs marketing doivent désormais se retirer du travail

Pendant la majeure partie de ma carrière, je pensais que ma valeur en tant que responsable marketing venait du fait de rester proche du travail : relire, approuver et suivre ce qui était publié. Contrôler l’accès, c’était prendre soin des choses.

J’ai compris que le rôle du directeur marketing était passé fondamentalement de gardien à architecte. Vous n’avez pas besoin d’être la dernière personne à relire chaque élément. Franchement, personne dans votre équipe ne le souhaite non plus. Vous ne faites que ralentir l’ensemble du processus.

Vous devez construire le bon système dès le départ. C’est un travail différent, qui m’a obligé à abandonner une manière de travailler et, honnêtement, une identité que j’avais bâties pendant plus de deux décennies. J’essaie d’être direct à ce sujet lorsque je parle avec d’autres responsables marketing, car je ne pense pas être le seul à avoir d’abord vécu ce changement comme une perte avant de le considérer comme un gain.

Pourquoi les directeurs marketing doivent mettre la main à la pâte et trouver des ambassadeurs

Voici mon conseil :

Tout d'abord, et c'est le plus important : cessez de traiter l'adoption de l'IA comme un projet informatique et assumez-en personnellement la responsabilité. J'ai constaté que le déblocage le plus important se produit lorsque le directeur marketing s'implique réellement dans l'IA. Ne déléguez pas la transformation à un comité et n'attendez pas que l'équipe informatique vous fournisse une solution. Asseyez-vous plutôt, construisez quelque chose et comprenez de l'intérieur ce qui est difficile et ce qui ne l'est pas.

Lorsque vous faites cela, plusieurs choses se produisent. Votre équipe constate que la direction prend la question au sérieux. Vous gagnez en crédibilité pour prendre de vraies décisions sur ce qu'il faut automatiser et ce qu'il faut protéger. Et vous donnez à votre équipe la chose la plus importante : la permission de remettre en question la façon dont tout a toujours été fait. Le passage de « C'est ainsi que nous faisons les choses » à « Est-il nécessaire de procéder ainsi ? » change tout.

Deuxièmement, ne vous arrêtez pas à la productivité. C'est le gain le plus facile à obtenir, alors presque tout le monde s'arrête là. Mais la productivité n'est qu'un socle. Un avantage durable vient du réinvestissement de cette capacité dans la différenciation : une marque plus affirmée, une création plus distinctive, les campagnes auxquelles vous n'aviez jamais eu le temps de réfléchir auparavant. Si l'IA ne finit pas par se traduire par une marque plus reconnaissable et plus digne de confiance, vous aurez laissé de côté la partie la plus précieuse.

Enfin, identifiez et mobilisez vos ambassadeurs. Impliquez les sceptiques dès le début. Célébrez ceux qui construisent quelque chose de nouveau, pas seulement ceux qui l'utilisent le plus. L'envie, semble-t-il, est une stratégie d'adoption de classe mondiale.

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