Stop med at forsvare dine tal

Du ved noget, som din CFO ikke ved. Og det er en god ting. 

Når det gælder budgettet, er faren ikke, at de siger nej til din anmodning. Som CMO løber du altid den risiko. Det er til dels derfor, at det kan være svært at bevise marketingværdien. 

Udfordringen er at få økonomiafdelingen med af de rigtige grunde og undgå, at de trækker budgettet tilbage, så snart tallene ikke udvikler sig som forventet.

Det er det, der sker, når tillid er transaktionsbaseret. Økonomiafdelingen godkender udgifter, fordi prisen pr. kundeemne så godt ud sidste år. 

Nu gør den ikke længere, og dit problem har flyttet sig fra at være et budgetproblem til at være et hæmmet forhold, som aldrig blev opbygget til at kunne overleve et markedsskifte.

Erica Gunn, CMO hos Canto, har stået i denne situation. Da AI-drevet søgning begyndte at ændre hvordan B2B-købere undersøger software, blev prisen pr. kundeemne fra betalt søgning hos Canto fordoblet over to et halvt år. Webtrafikken faldt med næsten 40 %.

Det interne pres, der fulgte, handlede ikke kun om at justere taktikker,  det handlede om at overbevise kollegerne om, at de målinger, de så på, ikke længere betød det samme som før.

"Den måde, vi opbyggede vores salgspipeline på for to eller tre år siden, er fundamentalt anderledes end i dag," siger hun. "Det er let bare at se overfladisk på det og sige: Du er så meget mindre effektiv, end du plejede at være."

Men det er at læse situationen forkert. Og det koster dig på flere måder, hvis du ikke udfordrer den antagelse. 

Markedet har ændret sig, mens målingerne er forblevet de samme

Den standardiserede B2B-målingsstruktur blev opbygget til en købsrejse, der har ændret sig fundamentalt. Pris pr. kundeemne, pr. konvertering og salgsmulighed var præcise instrumenter i en verden, hvor købere kom til dit website for at lave deres research. 

Ifølge Forrester gennemfører den gennemsnitlige B2B-køber nu cirka 70 % af sin beslutningsproces, før vedkommende tager direkte kontakt til en leverandør. Hvis en voksende del af denne research foregår i LLM'er i stedet for på Google, måler de målinger, der er knyttet til websiteadfærd, en stadig smallere del af det, der driver salgspipelinen.

Gunns pris pr. kundeemne blev fordoblet som følge af, at køberne ændrede deres købsvaner. De personer, der plejede at klikke videre, laver nu deres forarbejde et andet sted og når frem til en beslutning på et marked med højere pris pr. klik.

Det er sådan, budgetdiskussioner kører af sporet, når det fremstilles som et resultatproblem.

Stop med at oversætte, og begynd at omorientere

Det almindelige råd til CMO'er, der navigerer i samtaler med økonomiafdelingen, er at oversætte marketing til økonomisk sprog. Begynd med ROI, effektivitetsforhold og pris pr. salgsmulighed. Men Gunn har en anden tilgang, idet hun omorienterer, før hun oversætter.

Jeg bruger faktisk mindre tid på at tale til dem på deres sprog og mere tid på at lære dem mit sprog, fordi det ikke passer rent ind i et regneark.

At oversætte marketingresultater til økonomiske termer kræver, at du først etablerer noget afgørende. Målemiljøet har ændret sig. Så du præsenterer nu en sammenhængende fortælling, der bygger på en fejlagtig præmis. Tallene går ganske vist op, men de afspejler ikke det, der rent faktisk sker.

Det, Gunn gør i stedet, er at bringe markedskontekst ind i rummet, før hun præsenterer sine egne tal. Hun ser på ting som data om konkurrenternes udgifter samt omkostningstendenser på tværs af branchen inden for kategorier med betalt søgning. Desuden kommer hun ind med en solid markedsanalyse af hele sit konkurrencefelt.

"Det kommer til at handle mindre om min marketingstrategi, mine beslutninger og mit budget," siger hun, "og mere om det, jeg overordnet ser på det område, vi konkurrerer på. Og her er også det, vores konkurrenter står over for."

Dette skifte flytter samtalen fra din vurdering til de vilkår, som hele markedet navigerer i. På den måde vurderer økonomiafdelingen ikke dine beslutninger isoleret. I stedet ser de på en markedsdynamik, som du håndterer – og håndterer godt.

Kristin Steele, grundlægger af Launchpad Creative, arbejder med virksomheder inden for finansielle tjenester og fintech om det samme problem udefra. Hun har ikke den luksus at have intern autoritet. 

Vi er virkelig afhængige af vores casestudier og vellykkede kampagner for at vise det. De handler alle om data. Hvis du kan vise dem tallene, hjælper det dem med at forstå, at der er en vis værdi her.

Det underliggende princip er det samme, uanset hvor du befinder dig. Du vinder ikke budgetsamtalen ved at forsvare dine resultater. Begynd først med at definere den kontekst, dine resultater bør måles i. Det er sådan, du vinder det budget, du har brug for.

Investering i brandet er strukturel

Det er her, måleproblemet bliver til et strategiproblem.

Brandmarkedsføring har altid været den sværeste linje at forsvare på et budgetmøde. ROI'en er reel, men langsom, og den kan sjældent knyttes til et kvartal. Det, der har ændret sig, er, at argumentet for brandinvestering nu er knyttet til noget konkret, nemlig synlighed i LLM'er.

Købere udarbejder deres korte lister i AI-værktøjer, før de overhovedet når frem til en søgeside. Det betyder, at de brands, der dukker op i disse svar, vinder en plads i overvejelsesfeltet, før kapløbet begynder. Det er et målbart bevis, der berettiger et budget. Faktisk bidrager det direkte til salgspipelinen. Og Gunn indrømmer, at det er svært at opnå.

Brandmarkedsføring er meget vigtigere nu, end det var for 18 måneder siden, på grund af den rolle, LLM'er spiller for, hvordan folk søger, men det er nogle gange virkelig svært at vise den ROI."

Steele ser den samme dynamik fra bureauets side, særligt i en sektor, hvor tillid er hele produktet. "Fagligt lederskab er bestemt stadig hjørnestenen i markedsføringen for virksomheder inden for finansielle tjenester," siger hun, "og det handler om at være konsekvent – ikke at lægge en artikel op i januar og så først udgive den næste i oktober. Folk har glemt dig til den tid."

Konsekvens er ikke et problem med en indholdskalender. Det er et problem med brandets tilstedeværelse. Og i et miljø, hvor LLM'er trækker på summen af det, du har udgivet gennem årene, er de brands, der dukker pålideligt op, dem, der har opbygget denne tilstedeværelse i længere tid end den aktuelle nyhedscyklus.

Det er en investering, der strækker sig over flere kvartaler, og som ikke giver afkast på det aktuelle regnskabsmøde. At få økonomiafdelingen til at acceptere det kræver det grundarbejde, Gunn beskriver – men at få bestyrelsen til at forstå det er dér, det virkelige arbejde ligger.

Den egentlige samtale er med bestyrelsen

Det er her, Gunn afviger fra den konventionelle CMO-opskrift. Økonomiafdelingen er vigtig, siger hun, men kun til et vist punkt. 

Jeg beskytter udgifterne og strategien en smule. Når alt kommer til alt, er det okay, hvis de ikke rigtig forstår det, for det er mit budget."

Den relation, hun prioriterer, er den, hun har til bestyrelsen. 

"De mennesker, jeg virkelig står til regnskab over for, er bestyrelsen og aktionærerne," indrømmer Gunn, "det er dér, samtalen skal foregå på det rette niveau."

Sørg for, at du formulerer, hvad der har ændret sig på markedet, hvorfor det har ændret sig, og hvorfor tallene og pengene bliver anvendt på den måde, de bliver anvendt på."

Hendes logik er sund. En CMO, der har bestyrelsens tillid, har plads til at eksperimentere, investere i brandet over en længere tidshorisont og træffe valg, der ikke nødvendigvis giver afkast i dette kvartal.

Uden dette tillidsniveau bliver hver enkelt budgetpost en forhandling med økonomiafdelingen, og ingen mængde omformulering af målepunkter løser det problem.

"Når du ser bookingerne falde, er det en helt anden samtale," siger hun. "For mig handler det mere om: Hvad er min relation til bestyrelsen? Forstår de, hvad jeg laver? Har de tillid til det, jeg laver?"

De CMO'er, der opbygger denne tillid tidligt,  før resultaterne falder og kræver en forklaring, er dem, der opererer med det største råderum lige nu. 

Hvad du tager med ind i rummet

Gunns praktiske udgangspunkt er ikke en ny ramme. Det er konkurrencemæssig efterretning.

"Der findes så mange værktøjer i dag, som ikke kun lader dig se, hvad du får ud af betalt søgning på trods af de øgede investeringer; du skal også kunne vise, hvad dine konkurrenter sandsynligvis bruger, og hvor stor en andel af markedet de har," siger hun.

"Det handler mindre om, at vores omkostninger stiger. Det er, som om alles omkostninger stiger."

Denne omformulering er inden for rækkevidde for de fleste marketingledere. Der findes værktøjer, som giver et overordnet indblik i konkurrenternes forbrug og omkostningstendenser i kategorien. At bruge dem til at sætte dine egne tal i kontekst er ikke spin. I stedet tegner du et præcist billede af, hvad der sker på markedet.

Sæt dig for at etablere denne kontekst, før du lægger dine egne målinger på bordet. Lad økonomiafdelingen eller bestyrelsen først forstå de eksterne forhold. Vis derefter, hvad du gør inden for disse rammer, og hvordan det omsættes til salgspipeline og vækst.

Det tal, der i sidste ende betyder noget, er stadig bekræftelsen. Det, der har ændret sig, er, hvordan du når frem til den.

Hvad er det næste?

Tilmeld dig en gratis konto hos The CMO Club for at få indsigter om marketing og ledelse direkte i din indbakke.