Şirketlerin Pazarlama ve Ürün Konusunda Yaptığı En Büyük Hata

Breanna Lawlor: Pek çok pazarlama lideri, kısa bir CMO görev süresinin stratejiye veya uygulamaya bağlı olduğunu varsayar. Peki ya çoğu CMO’nun uzun süre görevde kalamamasının gerçek nedeni, ilk kampanya başlamadan önce zaten var olan bir uyumsuzluksa? Günümüzde yapay zekâ değişimin hızını artırırken ve her pazarlama liderinden beklentileri yükseltirken, CEO ve CMO ilişkisi ya güçlü bir çarpan etkisi yaratıyor ya da sessiz bir sınır oluşturuyor. Çoğu kuruluş ise bunun hakkında, artık çok geç olana kadar konuşmuyor.

Bugün Shake Shack’in eski CMO’su Jay Livingston konuğum. Jay’in görev tanımı, pazarlamanın yanı sıra ürün, tedarik zinciri ve dijitali de kapsayacak şekilde genişlemişti. Kendisi, insanların yalnızca sadık olduğu değil, gerçekten tutkuyla bağlandığı markalar yaratmak için nelerin gerektiğine dair nadir bir bakış açısı sunuyor.

CEO ve CMO dinamiğinin sektördeki kısa görev sürelerinin çoğunun arkasında nasıl sessizce yer aldığını ve uyumun pratikte gerçekten ne anlama geldiğini, Shake Shack gibi meydan okuyucu markaların kültür konusunda çoğu kuruluşun hâlâ anlamaya çalıştığı hangi noktaları kavradığını ve Jay’in insan bağlantısı pahasına yapay zekâ verimliliğinin peşinden gitmenin neden göz önünde saklanan bir marka riski olduğuna inandığını konuşuyoruz.

Ben Breanna Lawlor ve bu, The CMO Club Podcast.

Jay, hoş geldin. Geçmişin, şu anda neler yaptığın ve yakın gelecekte neleri sabırsızlıkla beklediğin hakkında biraz bilgi vermeni çok isterim. Bize… zamanda bir anın- Evet… kısa bir görüntüsünü sun.

Jay Livingston: Evet, tabii. Bank of America’da 20 yıl geçirdim.

Orada MAPS adlı bir rotasyon programıyla başladım. Yönetim Asistanı Programı. O dönemde teknoloji ve finans alanlarında çok deneyim kazandım, ancak en büyük odağımın, ilgimin ve tutkumu pazarlama… ve stratejiye, ayrıca bir ölçüde ürün geliştirmeye yöneldiğini fark ettim.

Orada 20 yıl geçirdikten sonra ayrıldım ve iki yıl ara verdim.

Breanna Lawlor: Kariyerine ara verdiğin için seni kutlarım. Kaç CMO’nun bunu açıkça söyleyeceğini bilmiyorum ama kendine zaman ayırmanın çok değerli olduğu anlaşılıyor. O yolu biraz takip edelim.

Jay Livingston: Evet. O ara vermeyi hayatımda verdiğim en iyi beş karardan biri olarak görüyorum.

Kariyerimin ortasında, ilgilendiğim başka şeyleri keşfetmek için- Hmm… bu zamanı değerlendirdim. Birkaç filmin yürütücü yapımcılığını üstlendim. Siyasetle ilgilendim ve The Centrist Project adlı bir kuruluşun kurulmasına yardım ettim. Şimdi adı Unite America. İlk kez melek yatırım yaptım. New York çevresindeki pek çok büyüme şirketiyle yakından çalışmaya başladım ve bunu gerçekten ilginç buldum.

İşe geri döndüğümde Barkbox’ın ilk CMO’su oldum. O dönemde- Eğlenceli… bu, hem o zamanı değerlendirmek hem de seyahat edip ailemle vakit geçirmek için harika bir yoldu. İşe dönmek için gerçekten enerji toplamıştım.

Breanna Lawlor: Eminim.

Jay Livingston: Evet. Orada yaklaşık bir buçuk yıl kaldım. Ardından Shake Shack’e geçmem için teklif aldım.

Breanna Lawlor: Tamam…

Jay Livingston: Sonunda ürün, tedarik zinciri, dijital ve pazarlama faaliyetlerinin tamamını yönetmeye başladım.

Breanna Lawlor: Güzel. Yani fiilen onların CMO’su muydun?

Jay Livingston: Evet, son altı buçuk yıl boyunca CMO’ydum; geçen nisana kadar.

Breanna Lawlor: Anladım. Ve geçen nisandan sonra artık… Başka CMO’lara danışmanlık mı yapıyorsun?

Jay Livingston: Zamanı biraz ileri sararsak, “Bu başka bir fırsat” diye düşündüm. Yaklaşık her 10 yılda bir, eğer bunu yapabilecek lüksünüz varsa- biliyorum, bu gerçekten bir lüks- yeniden biraz ara vermenin iyi olacağını düşünüyorum. Ailemle vakit geçirmek ve seyahat etmek istedim. Ayrıca bazı şirketlere danışmanlık yapıyor ve özellikle ilginç bulduğum yatırımları değerlendiriyorum.

Örneğin içerik üreticisi ekonomisi, pazarlamacıların bütçe dağılımını düşünme biçiminin büyük bir parçası hâline geldi. Bu yüzden aynı zamanda danışmanı olduğum Agento adlı bir şirkete yatırım yaptım. Bunun bir nedeni de bu alan hakkında daha fazla şey öğrenmek istemem. Neden olmasın?

Çünkü işe geri döndüğümde, çok fazla paranın bu alana gittiğini biliyoruz. Markaların içerik üreticilerine geniş ölçekte verimli biçimde yatırım yapabilmesi için bir platform oluşturuyorlar.

Breanna Lawlor: Anladım.

Jay Livingston: Şu anda bunu yapmak gerçekten zor.

Breanna Lawlor: Eminim.

Jay Livingston: Bu tür şeyler beni genç ve yetenekli kurucularla, en son teknolojiler üzerinde çalışan büyüme şirketleriyle bağlantıda tutuyor. Aynı zamanda büyük şirketlerin karşılaştığı pek çok duruma da maruz kalıyorum.

Breanna Lawlor: Duyduğum kadarıyla zamanını nasıl kullandığın, enerjini nereye yönlendirdiğin ve işte uzmanlığını nerede değerlendirdiğin konusunda gerçekten değerlerinle hareket ediyorsun.

Jay Livingston: Kesinlikle.

Breanna Lawlor: Bu, kariyerinde sana nasıl hizmet etti?

Jay Livingston: İnsanlar kariyer yollarından bahseder. Ben ise bunu kariyer çayırları olarak görüyorum. Eğer genelciysen, çayırda dolaşıyorsun; farklı ilgi alanların var ve bunları temel işine katkı sağlayacak şekilde kullanmaya çalışıyorsun.

Breanna Lawlor: Kesinlikle.

Jay Livingston: Film yapımcılığı, televizyon reklamlarının nasıl üretildiğini düşünmek için gerçekten iyi bir deneyimdi. Siyasi anket uzmanları da bir bakıma pazarlamacıların kuzenleri gibidir. Siyasetle aktif olarak ilgilenen kişiler insanları seçtirmeye, insanların nereye yöneldiğini ve neye tutkuyla bağlandığını anlamaya çalışır. Tüm bu alanların içinde olmayı seviyorum; böylece bunları günlük işime ya da bir sonraki işime taşıyabiliyorum.

Breanna Lawlor: Burada pek çok paralellik var. Pazarlama ve strateji, bir işletmenin o kadar çok unsuruna dokunuyor ki pazarlamayı görmezden gelmek mümkün değil.

Jay Livingston: Evet.

Breanna Lawlor: En temelinde ise doğru kişilerle bağlantı kurmaya ve onlara ihtiyaç duydukları şeyi vermeye çalışıyor. Kitle araştırması bunun bir parçası. Daha önce bana, CMO olarak satmanız için size bir ürün verilmesiyle pazarlamanın en başından itibaren geliştirme sürecine dâhil edilmesi arasındaki temel farktan bahsetmiştin.

İkisinin temelde nasıl farklı olduğunu ve deneyimine göre hangisinin daha keyifli bir yol sunduğunu açıklayabilir misin?

Jay Livingston: Elbette. Restoran sektörüne ilgi duymamın nedenlerinden biri, CMO’ların aynı zamanda mutfak faaliyetlerini de yönetmesinin- elbette- sıra dışı olmamasıydı. Ürünlerin tamamı da buna dâhil. Pazarlamayı en başından itibaren ürünün içine yerleştirmenin büyük bir faydası var.

Bank of America’daki dönemimden ürün yönetimi konusunda biraz deneyimim vardı, dolayısıyla bunu anlayabiliyordum.

Ancak birçok şirkette pazarlamacılara bir ürün verildiğini ve “Git, bunu sat” denildiğini görüyorum. Sonra işler iyi gitmediğinde “Bu ürünü neden daha iyi satmadın?” diye soruyorlar. Pazarlamacılar da “Müşterilerimizin gerçekte neye ihtiyacı olduğunu karşılayan daha iyi bir ürün neden geliştirmediniz?” diyor.

Breanna Lawlor: Doğru.

Jay Livingston: Bu nedenle, mümkünse bu ekipleri bir araya getirmenin ve pazarlama ekibinin geliştirme sürecini yönetmesine izin vermenin büyük bir savunucusuyum. Shake Shack’te yıllar boyunca birkaç farklı acılı tavuklu sandviç hazırlamıştık. Bunu nasıl canlandırabileceğimizi düşünüyorduk.

Pazarlama bu sürecin sorumluluğunda olduğunda şöyle dedik: “Şu anda çok güçlü bir marka olan Hot Ones ile çalışabiliriz.” First We Feast’in sahibi olduğu programı Sean yürütüyor. Onunla birlikte bir sonraki acı sos üzerinde nasıl çalışabiliriz? Böylece Sean bunu kendi kanalında sürekli anlatır ve bizim de aslında hazır bir medya markamız olur.

Breanna Lawlor: Evet, bunun sonucunda daha geniş bir etki alanı da elde edersiniz.

Jay Livingston: Kesinlikle. Böylece bu unsur en başından itibaren ürünün içine işlenmiş olur. İki alanı bir araya getirdiğinizde neler olabileceğine dair güzel bir örnek bu. Ben bunun büyük bir hayranıyım.

Breanna Lawlor: Pazarlama liderleri, faaliyetlerini yürütürken ürün konusunda yeterli bilgiye sahip olmamayı göze alabilir mi? Gözlerini kapatıp kendilerinden isteneni yapabilirler mi, yoksa işlerine yaklaşırken bir ürün pazarlama felsefesine sahip olmaları gerçekten önemli mi?

Jay Livingston: Bu iki alan birbirine çok yakından bağlı. Bunun başarısız olduğunu gördüğüm alanlardan biri teknoloji şirketleri.

Yapay zekâ dünyasını ele alalım. Kamuoyunun yapay zekâya ilişkin olumlu görüşünün geçen bir buçuk yıl içinde yüzde 80’lerden yüzde 20’lere düştüğünü gördük. Oysa bu şirketlerin büyük reklam bütçeleri var; her türden pazarlama ve iletişim stratejisi yürütüyorlar. Ancak CEO’larının ve çoğu durumda tüm şirketlerinin yaklaşımı stratejik iletişim açısından yeterince düşünülmüş değil.

İşi yöneten mühendislere odaklanıyorlar; pazarlama ekibiyle ortaklaşa çalışıp son müşterinin gerçekte ne istediğini anlamaya yeterince önem vermiyorlar. Bunun üzerine nasıl bir mesaj inşa edip bunu ürüne dâhil edebiliriz? Aynı ekosistemden çok sayıda kişiyi işe aldıklarını fark ediyorum. Bu teknolojinin muhtemelen hepimizin hayatını dramatik biçimde değiştirecek olmasına rağmen bunun sorun yaratmaya devam edeceğini düşünüyorum.

Kamuoyunun yanınızda olması ve tüketicilerin heyecan duyması gerekiyor. Ürünü yönetenlerle ürünün iletişimini yapanlar arasında çok büyük bir ayrım olduğu açıkça görülüyor.

Breanna Lawlor: Kesinlikle. Onları bir araya getirebilirseniz ortak öğrenmeler ve daha fazla fırsat ortaya çıkabilir.

Jay Livingston: Kesinlikle.

Breanna Lawlor: Daha önce Liquid Death’ten Benoit Potier ile bir açılış konuşması yaptın. Odanın havasını, sohbette nelerin gündeme geldiğini ve o oturumdan çıkan şaşırtıcı bir noktayı duymak isterim.

Jay Livingston: Soru-cevap yapmadık, bu yüzden odadaki insanların tamamının ne hissettiğini tam olarak bilmiyorum.

Ancak ikimizin de konuştuğunu düşündüğüm temalar vardı. Liquid Death ve Shake Shack’i düşündüğünüzde, her ikisi de uzun süredir var olan ürün kategorilerine yenilik getirdi. Çok sayıda su markası ve hamburger markası vardı.

Her iki şirket de “Bunu nasıl farklı yapabiliriz?” sorusuna taze bir yaklaşımla cevap verdi. Shake Shack açısından mesele, bir hamburgerin çok da iyi olmayan bir ürün olması gerektiği, sıkıcı bir ortamda veya plastik hissi veren hızlı servis yemeği şeklinde sunulmasının yeterli olduğu kuralını kimin yazdığını sorgulamaktı. Bizim ürünümüz kaliteli restoran deneyiminden doğdu.

Ürünün kendisiyle ilgili her şey daha iyiydi ve insanların gerçekten tutkuyla bağlandığı bir şey yaratabildik: hızlı ve rahat bir ortamda kaliteli restoran hamburgeri. Kim olduğunuzu bildiğinizde, başka bir tema daha ortaya çıkıyor: Kim olduğunuza sadık olmak ama aynı zamanda kışkırtıcı olmak ve kültürel sohbetin dokusunun içinde yer almak.

Meydan okuyucu bir marka olarak yerleşik kategorilere girmeye çalışıyorsanız, iyi bir ürün yardımcı olur. Ancak bunun üzerine pazarlamanızda ve sohbetin içinde kışkırtıcı olmanız gerekir. Kendinizi bir şekilde konuşmanın içine yerleştirmelisiniz.

Breanna Lawlor: Kesinlikle.

Jay Livingston: İnsanların size gelmesini bekleyip kenara çekilemezsiniz. Bu, üzerinde çok konuştuğumuz temalardan biriydi.

Breanna Lawlor: Burada liderler için de bazı paralellikler var.

Jay Livingston: Kesinlikle.

Breanna Lawlor: Bir lider olarak kişisel bir markanız var. Bir kuruluşu temsil ediyorsunuz ve kültürün dokusuna, kararınız olsun ya da olmasın, dâhil edilmiş durumdasınız. CMO’ların ve pazarlama liderlerinin bunu nasıl stratejik biçimde ele almasını önerirsin?

Jay Livingston: Bence bu, CMO’ların ve CEO’ların üstlenecekleri işleri düşünmesine, CEO’lar açısından da kimi işe alacaklarına kadar uzanıyor.

Daha önce sık sık şaka yollu söylediğim gibi, CEO’nun dünyayı CTO’suyla, hatta CFO’suyla ya da ekipteki diğer pek çok kişiyle aynı şekilde görmesi gerekmez. Ancak şirketin CMO’su ya da pazarlama başkanı ile CEO dünyaya bakıp her şeye tamamen farklı tepkiler veriyorsa, biri “Bu berbat,” diğeri “Bu harika,” diyorsa işlerin iyi gitmesi muhtemeldir.

Bu, birbirinize itiraz edemeyeceğiniz bir yer istemeniz anlamına gelmez. Fakat yaratıcı açıdan aynı şeyleri takdir ettiğinize, aynı şeylerde güzellik bulduğunuza ve aynı şeyleri ilginç bulduğunuza dair bir uyuma sahip olmanız gerekir. Bence bu ilişki çoğu zaman gözden kaçırılıyor.

Breanna Lawlor: Kesinlikle.

Jay Livingston: İnsanlar yalnızca bir CMO işe alıyor ya da bir CMO büyümeye, markayı veya pazarlamayı yenilemeye ihtiyaç duyan bir işe giriyor. Fakat “Buradaki duyarlılıklar neler ve birbirini tamamlıyor mu?” sorusunu sormaya gerçekten zaman ayırmıyorlar.

Breanna Lawlor: Kesinlikle. Bir kişi çoğu zaman daha önce kanıtladığı bir şey nedeniyle işe alınıyor. Ancak CMO’dan, CEO’nun sahip olduğu vizyonu uygulaması bekleniyor. İdeal olarak tüm şirketin desteğini alıyorsunuz ve bu vizyon müşterilerinize ve onunla temas eden herkese kadar yayılıyor.

CEO ile CMO’nun aynı çizgide olmaması büyük bir sorun yaratabilir.

Jay Livingston: Evet, bunun ters gittiğini görüyorum. CMO’ların meşhur kısa görev süreleriyle bunun arasında çoğu zaman bir bağlantı olduğunu düşünüyorum.

Breanna Lawlor: Sence gerçekten öyle mi? Tarihsel olarak CMO görev süresi yaklaşık üç yıl. Bunun arkasında pek çok neden olabilir: yatırım getirisini göstermek zorundalar, daralmış bütçelerle çalışıyor olabilirler ve pazarlamanın sonuç vermesi zaman alabilir.

Yapay zekâ da muhtemelen bu bütçelerin çoğunu azaltıyor. Üstelik yönetim kurulunun anlayacağı bir dille iletişim kurmanız gerekiyor. CMO’lar üzerinde çok büyük bir baskı var.

Jay Livingston: Kesinlikle. Artık marka deneyimine genel olarak sert büyüme hedeflerini de ekleme baskısı var.

Bana göre CMO’nun işi zaten bu. Ancak büyüme giderek daha nicel hâle geldi. Performans pazarlaması başlı başına büyük bir dünya ve eski kuşak CMO’ların çoğunun görev tanımında bu yoktu. Bu onlar için bir seçenek değildi. Dolayısıyla beceri seti son birkaç yılda giderek genişledi; şimdi buna yapay zekâyı da ekleyin.

Breanna Lawlor: Evet.

Jay Livingston: Artık teknoloji konusunda bilgili olmanız gerekiyor. Teknik uzman olmanız şart değil ama yapay zekâyı kuruluşunuza dâhil etmelisiniz. Oysa 10 ya da 15 yıl önce çoğu pazarlamacı teknoloji kullanımını nasıl artıracağını düşünmüyordu.

Breanna Lawlor: Şimdi sizden bu aynı şekilde isteniyor.

Jay Livingston: Doğru.

Breanna Lawlor: Üstelik günlük işinizi de yapıp hızlı sonuç vermeniz gerekiyor.

Jay Livingston: Kesinlikle.

Breanna Lawlor: Yapay zekâ şu anda büyük bir odak noktası. Neredeyse görmezden gelinemiyor. Deneyimlerinden, duyduklarından ve gözlemlediklerinden hareketle, insanların bunu benimsemesi ve denemesi konusunda verebileceğin bilgece bir tavsiye var mı? Özellikle de sonuç vermeniz, yatırım getirisini kanıtlamanız ve bu araçları denemeniz konusunda hem içeriden hem dışarıdan baskı gördüğünüz bir liderlik pozisyonunda nasıl bir yaklaşım önerirsin?

Jay Livingston: Pazarlamacının görevinin insanların dikkatinin bulunduğu yere gitmek olduğunu düşünüyorum. İçerik üreticisi ekonomisinden söz etmemin nedenlerinden biri de bu. Genç insanların dikkatinin yüzde 53’ü, eskiden televizyona, kitap okumaya ve benzeri şeylere yoğunlaşırken artık etkileyicilere ve içerik üreticilerine yönelmiş durumda.

Bir pazarlamacı olarak bunu anlamalı ve “Bu kadar dikkat oraya kaydıysa, ben bunun karşısına nasıl çıkarım?” diye sormalısınız. Radyo gazeteleri öldürecekti. Televizyon radyoyu öldürecekti. İnternet televizyonu öldürecekti. Şimdi de yapay zekânın her şeyi yok edeceğini söylüyoruz. Gerçek ise hem evet hem hayır.

Bu arada hâlâ çok sayıda televizyon reklamı satın alınacak. Çok sayıda radyo reklamı da alınacak. Podcast’lere ve etkileyicilere de yatırım yapılacak. Tüm bunları keşfederken yapay zekânın insanların dikkatinin yöneldiği yerleri nasıl değiştireceğine de bakmalıyız.

Bence burada bir denge var. Hepimiz geleceği tahmin etmeye çalışıyoruz ama bunun nereye gideceğini henüz kimse gerçekten bilmiyor. “Bunun nereye gideceğini biliyorum” diyen insanlara açıkçası şüpheyle yaklaşıyorum.

Benim yapmak istediğim, şu anda bildiğimiz verimlilik kazanımlarını almak; öncü olmak ama en uç noktada yer almamak. Kuruluşumuzda nerede olursa olsun, bugün elde edebileceğimiz verimlilik artışlarını kullanmak; ancak henüz tam olarak olgunlaşmamış bir şeye aşırı yatırım yapma konusunda da dikkatli olmak.

Breanna Lawlor: Bence bu gerçekten sağduyulu bir yaklaşım. Çünkü bir kuruluş olarak neye ihtiyacımız olduğunu, kullanıcılarımızın neye ihtiyaç duyduğunu, şu anda nerede olduğumuzu ve nelerin mümkün olduğunu temel alarak hareket etmeniz gerekiyor. Bunun bir kısmı tahminden ibaret. Tüm veriler elinizde olsa bile, ulaşmak istediğiniz sonucu tam olarak bilmiyorsanız daha fazla katman ve karmaşıklık eklemiş olursunuz. Bunun karmaşık olması gerekmiyor.

Jay Livingston: Kesinlikle.

Breanna Lawlor: FOMO konuşmayı yönlendirdiğinde durum zorlaşıyor. “Rakibim bunu yapıyor, ben de kullanmamak istemiyorum” diyorsunuz. Ancak bu durumda gerçekten kullanmanız gerekiyor mu? Herkese aynı şekilde uygulanabilecek bir yaklaşım olmamalı; oldukça kişiye ve duruma özel olmalı.

Jay Livingston: Tamamen katılıyorum. Ayrıca giderek daha fazla insan deneyim istiyor. Deneyim ekonomisinin de yükselmesinin bir nedeni var. Yapay zekâ pek çok şeyi yapabilir ve pek çok şeyin yerini alabilir.

Ancak insan bağlantısının ve insani deneyimlerin büyük bölümünün yerini alamaz. Bunları daha iyi ve daha ilginç hâle getirebilir. Zaman içinde yapay zekâya ayırdığınız bütçeyi artırırken, diğer yönde de bazı yatırımları artırmanız gerekir: sahada pazarlama, bölgesel pazarlama ve etkinlik pazarlaması gibi. İnsan müşterilerinizle tamamen dijital olmayan bir biçimde bağlantı kurmak için ne yapıyorsunuz?

Pazarlamacılar bu dengeyi bulmak ve CFO’ları, CEO’ları ve diğer herkesi bütçeyi buna ayırmaya ikna etmek zorunda kalacak. Markanızı bir süre boyunca yalnızca yapay zekâ araçlarıyla oluşturmak muhtemelen gerçekçi değil.

Breanna Lawlor: Uzun vadede değil.

Jay Livingston: On yıl sonra bunun nereye gideceğini bilmiyoruz. Ancak önümüzdeki beş yıl içinde markanızı oluştururken tüketici ürünleri şirketiyseniz ve insanlarla herhangi bir şekilde temas kurmuyorsanız ne kadar başarılı olabileceğinizi sorgularım.

Breanna Lawlor: Çok iyi bir noktaya değindin. Dün Iterable’ın CMO’su Priya ile konuşuyordum. Yaptığı işin temelinde bağlantı ve topluluk var. Bence bu çok sağlam bir yaklaşım, çünkü kendisini her şeyi bilen kişi olarak konumlandırmıyor.

Her şeyi bilmiyor. Ancak topluluğun söylediklerini, ortaya çıkan temaları ve insanların ne istediğini sürekli olarak değerlendiriyor. Iterable da bu konuşmaların merkezinde yer alıyor. İnsanların alanda güvendikleri başka bir müttefikle bire bir fikir alışverişinde bulunabildiği bu etkileşimler bir kıvılcım yaratıyor.

Marka olarak siz de bunun merkezinde yer alıyorsunuz. Tarihsel olarak topluluk çoğu zaman sonradan eklenen bir unsur gibi görüldü: “Yapıyoruz çünkü yapmamız gerekiyor.” Oysa şirket olarak kültürümüzün dokusuna işlemiş olması gerekir. Bu konuda ne düşünüyorsun?

Jay Livingston: Özellikle Iterable gibi bir pazarlama teknolojisi şirketiyseniz, bunun yaptığınız her şeyin merkezinde olması gerekir. Rekabet edebilmek için de öyle olmak zorunda.

Diyelim ki genellikle büyük miktarda reklam veren bir tüketici şirketisiniz. Geçen gün fotoğraf çekimi ve film prodüksiyonu alanında çalışan bir arkadaşımla konuşuyordum. Yirmi yıldır bu işi yapıyor ve hiçbir şeyin bunu sekteye uğratacağından şüphe duyuyor.

Benim görüşüm şu: Her büyüklükteki şirketin CMO’sunun bütçesinde fotoğraf ve video çekimleri için çok büyük kalemler var. Bu çekimleri yapmak inanılmaz pahalı. Altı fotoğraf çekimi için bir milyon dolar harcayabilirsiniz.

Pazarlamacılar buna çok fazla itiraz etmeyebilir ama bütçede bu kalemden her zaman nefret eden CFO şöyle diyecek: “Bu yıl tüm fotoğraf çekimleriniz için size 100.000 dolar veriyorum.”

CMO’lar bu baskıyı ajanslarına ve ekiplerine aktaracak. “Arkadaşlar, artık bir milyon dolar yerine 100.000 dolarla beş fotoğraf çekimi yapmalıyız” diyecekler. Bu gerçekleşecek. Tüm ajanslar ve bu zincirin aşağısındaki diğer aktörler de bunu yapmalarına yardımcı olacak araçlar bulmak zorunda kalacak.

Bir fotoğraf çekiminde genellikle yönetmen, yapımcı, tüm oyuncular, mekân araştırmacısı ve yemek hizmetleri bulunur. Bunların hepsi yakında ortadan kalkacak.

Bu, yapacağım bir tahmin. Ancak CMO iseniz veya bu alanda çalışıyorsanız bunu duymak sarsıcı. Büyük bir değişim yaratacak.

Breanna Lawlor: Çünkü bu bir görünürlük meselesi.

Jay Livingston: Aynen öyle.

Breanna Lawlor: Büyük bütçe kalemlerinin nedeni bu. Her yerdeyseniz insanlar sizi tanımaları gerektiğini düşünüyor ve sizden satın almak istiyorlar. Biraz yönlendirme için akranlarımıza bakıyoruz.

Jay Livingston: Teknoloji henüz tam olarak orada değil ama geliyor. Bu süreçlerin giderek daha fazlasını otomatikleştirecek. Bu nedenle CMO olarak bakmanız ve düşünmeniz gereken bir alan. Bir ajansta ya da prodüksiyon yapan herhangi bir kuruluşta çalışıyorsanız, onlar da şimdiden bunu düşünüyor ve işletmelerini buna göre uyarlamaya çalışıyor.

Breanna Lawlor: Büyüleyici. Bu konu hakkında çok konuşuluyor ama bunun dışında şu anda önceliğiniz olması gereken ve henüz farkında olmayabileceğiniz başka neler var? CMO’ların omuzlarında çok fazla yük var.

Deneyimlerinden biraz tavsiye verebilir misin? Yapay zekâ hakkında bir felsefe paylaşacak olsan ve kuşkucu olmaktan ziyade doğru hamle olduğundan emin olmak istesen; hız, deneme ve kalite arasında seçim yapmak zorunda kalsan nasıl yaklaşırdın? Yarın yeni bir kuruluşun CMO’su olarak işe başlayacak olsan ve bu konuda gerçekten heyecanlı olsan ne yapardın?

Jay Livingston: Bu biraz üçgen gibidir. İkisini seçebilirsin ama üçünü asla seçemezsin.

Breanna Lawlor: Doğru.

Jay Livingston: Hızlı, ucuz ve iyi olanın üçünü birden asla elde edemezsiniz. Birini seçmeniz gerekir. Benim söyleyeceğim şu: Her zaman kaliteyi seçmelisiniz. Ürününüz sonuçta önceliğinizdir. Ürününüz kötüyse, domuzu rujlayarak ancak bir yere kadar ilerleyebilirsiniz.

Bu nedenle yaptığınız işin kalitesine odaklanırdım. Bu araçların kaliteyi artırmak için kolaylaştırıcı olmasına izin verirdim. İdeal olarak hız ve maliyet de hızla bunun arkasından gelir. Ancak hepimiz farklı durumlarda bulunuyoruz ve her işletmenin koşulları farklı.

Breanna Lawlor: Bunun uzun vadeli ve çok akıllıca bir yaklaşım olduğunu düşünüyorum. Çok fazla gürültü var; insanlar “En hızlı ve en iyi olmalıyım, öne geçmeliyim” diyor. Ancak üç ay sonra her şeyi değiştiriyor olabilirsiniz. Bu maliyetleri gerçekten telafi edebilecek misiniz?

Jay Livingston: Bilmiyoruz.

Breanna Lawlor: Her şey biraz tahminden ibaret. Ancak bakış açını paylaştığın için teşekkür ederim. Bence kalite önde gelmeli, çünkü burada markanın uzun ömürlülüğü söz konusu. Bunu riske atarsanız ne olacağını bilemezsiniz.

Jay Livingston: Her zaman meraklı olmalı ve ayağınızı suya sokmalısınız. Yapay zekâ metaverse değil. NFT değil. Bir dönem her işletmenin kendi kripto parasına sahip olacağını düşündüğü gibi bir kripto para da değil. Ancak insanların yapmak zorunda olduklarını düşündükleri bu şeylere milyarlarca dolar harcandı.

Bu nedenle bir şeyi anlamak için denemenizi suçlamıyorum. Çünkü bunlardan biri gerçekten yükselseydi orada olmak isterdiniz. Varlık göstermek isterdiniz. Ancak işin büyük kısmı sermayenizi, zamanınızı ve enerjinizi nereye ayıracağınızı ve nerede hızla geri çekileceğinizi anlamaktan ibaret.

Meta’nın adının Meta olması inanılmaz. Mark Zuckerberg bir iş insanı olarak olağanüstü biri. Metaverse’ün çok baskın olacağını düşündü ve Amerikan iş dünyası tarihindeki en güçlü şirketlerden birinin adını Meta olarak değiştirdi. Oysa bugün metaverse artık pek gündemde değil.

En zekilerimiz bile bu konuda sorgulanabilir kararlar verebilir. Bu nedenle yapay zekâ konusunda tamamen odaklanmamız gerektiğini düşünüyorum. Dünyayı ve hayatlarımızı hızla değiştirecek ancak bu sırada uçağı uçurmaya devam etmeniz gerektiğini unutmamalısınız.

Breanna Lawlor: İnsanlara bırakılabilecek çok önemli bir nokta bu. Kullandığınız araçlardan bağımsız olarak, özünde neyi başarmaya çalıştığınızı bilmeniz gerekiyor.

Jay Livingston: Evet.

Breanna Lawlor: Ayrıca sağlam bir bilgi ve ulaşmaya çalıştığınız sonuçlar temelinden hareket etmelisiniz. Bunu da paylaştığın için teşekkür ederim.

Liderlerin bile hata yapabileceğini görmek aslında güzel; bu, hata yapmanın sorun olmadığını hatırlatıyor. Her şey yolculuğun bir parçası. Üç, altı veya dokuz ay sonra nerede olacağımızı kim bilebilir? Pazarlamayla ilgili genel olarak seni özellikle heyecanlandıran, duyduğun, gördüğün ya da hissettiğin bir şey var mı?

Jay Livingston: Robotları büyüleyici buluyorum. Tüm bu konuşmanın ardından robotik alanında gördüğümüz büyük değişimler, elbette işinizin ne olduğuna bağlı olarak, dünyadaki yaşamı değiştirecek. Bunun zamanlamasının ne olacağı konusunda da hiçbir fikrimiz yok.

Bu podcast altı ay sonra yayımlanırsa insanlar “Bu adam robotların hâlâ burada olmadığını mı söylüyordu?” diye düşünebilir. Elon Musk, iki ya da üç yıl içinde tıp alanındaki herhangi bir ameliyatın robotlar tarafından yapılmamasının imkânsız olacağını söylüyor.

Bunun gerçekleşmesi için gerekenleri düşünmek bile ilginç. Ancak robotik gerçekten büyüleyici olacak. Bu hafta yarışlarda koşup kazandıkları viral videoları izlemelisiniz. İnsan formunu taklit etme konusunda giderek daha akıcı hâle geliyorlar; bu nedenle pek çok insan görevini yerine getirebilecekler.

Bunu izlemek beni büyülüyor. Bu alanda hiç çalışmıyorum ama gerçekten etkileniyorum.

Breanna Lawlor: Bu bana başka bir şey düşündürdü. Diyelim ki yapay zekâ pazarlamacıların görevlerinin büyük bölümünü, robotlar da diğer işlerin çoğunu üstlendi. İnsanlara ne kalacak?

Jay Livingston: Yine kim bilir türünden tahminlere giriyoruz. Bu konuda fikir yürütecek benden çok daha akıllı insanlar var. Uzun vadeden söz etmek istemiyorum ama orta vadede ve kısa vadede insanların dünyadaki özgün yaratıcılığın büyük bölümünü hâlâ yönlendireceğini düşünüyorum. Yapay zekâları eğitirken ahlaki pusula olmamız gerekecek.

Gelecekte yapay zekâ ve robotik alanında ne olursa olsun, en azından orta vadede Amerika Birleşik Devletleri’nde hükümetimizin çalışma biçiminin federal, eyalet ve yerel düzeylerde iyi işlemesi ve gelişmesi gerekiyor. Bir ülke olarak neye odaklandığımıza, kim olduğumuza ve neyi savunduğumuza karar vermeliyiz.

Ekonomik ve siyasi kutuplaşma o kadar fazla ki sorunlarımızın bazılarından çıkmamız zorlaşıyor. İnsanlar birbirinden daha uzak ve siyasi temsilcilerimiz birbirinden o kadar kopuk ki sorunları çözmek için merkeze yaklaşmıyorlar.

Uzlaşma, her sorunun çözülme biçiminin temelidir. Rekabetçi seçimler olmadığında insanlar yalnızca karşı tarafı durdurmak isteyen kişiler hâline geliyor. Bu durum kültürden pazarlamaya kadar hepimizi etkiliyor. Çünkü pazarlama kültürdür.

Bu nedenle ülke ve toplum olarak değerlerimizin ne olduğunu bilmemiz, yapay zekâları bu değerleri destekleyecek şekilde yönlendirmemiz ve yıkıcı değil destekleyici olmalarını sağlamamız gerekiyor. İnsanlar olarak bunu hızla çözmemiz gereken alan burası.

Breanna Lawlor: Çok akıllıca. Tüm bunların nasıl gelişeceği konusunda söz sahibiyiz.

Jay Livingston: Elbette. Bunu biz inşa ediyoruz. On yıl sonra da kontrolün bizde olduğunu söyleyemeyebiliriz ama şu anda sorumluluk bizde. Bunun bizim için çalışmasını sağlamalıyız; yoksa biz onlar için çalışacağız.

Breanna Lawlor: Zaman şimdi.

Jay Livingston: Evet.

Breanna Lawlor: Jay, bu harikaydı. Burada pek çok konuyu ele aldık. Teşekkür ederim.

Jay Livingston: Siyasetten yapay zekâya, yapay zekâdan robotlara kadar.

Breanna Lawlor: Ama biliyor musun, bakış açını duymak gerçekten çok yenileyici. Kariyerine ara verdiğini anlattığında, bu perspektifin ne kadar önemli olduğu ortaya çıktı. Bir şeyin fazlasıyla içinde olduğunuzda gözlerinizi kapatmış oluyorsunuz; şirketinizin, kendinizin ve çevrenizdeki dünyayla nasıl çalışıp bütünleştiğinizi göremiyorsunuz.

Bu perspektife ihtiyacınız var. İlerlemeye devam etmek için tazeliğe ve hatırlatıcılara ihtiyacınız var.

Jay Livingston: Belki bir gün izinleri hakkında başka bir podcast yaparız. İnsanlar bana sürekli “Bunu nasıl yaptın? Benim korktuğum şey şu” diye soruyor.

Breanna Lawlor: Bunu çok isterim. Bu konu hakkında konuşulacak çok şey var.

Jay Livingston: Evet.

Breanna Lawlor: Harika. Zaman ayırdığın için çok teşekkür ederim.

Jay Livingston: Ben teşekkür ederim.

Breanna Lawlor: Bu harikaydı.

Jay Livingston: Elbette.

Breanna Lawlor: Paylaşılacak çok güzel şey var.