De nya reglerna för personlig marknadsföring

Breanna Lawlor: Din målgrupp får 30 mejl om dagen, förmodligen fler. Varumärkena de någonsin har handlat från konkurrerar alla om samma 30 sekunder av uppmärksamhet. Så hur ser du till att ditt budskap är det de öppnar? Personalisering i stor skala låter självklart, men de flesta marknadsföringsteam arbetar fortfarande med att gruppera och massutskicka, eller lämnar över ansvaret till en algoritm de inte helt litar på. Det här avsnittet handlar om hur det ser ut när man skapar arbetsflödena som krävs för att göra det rätt.

Mina gäster är Lisa Checchio, kommersiell chef på EBG Solutions, och Maryssa Miller, senior vice president för digital handel och kundengagemang. Tillsammans ansvarar de för marknadsstrategin och hela medlemslivscykeln för en av landets största plattformar för personalförmåner.

I det här avsnittet går vi igenom hur EBG byggde ett egenutvecklat AI-verktyg för merchandising ovanpå sina egna data, samt hur de skapade stöd över hela organisationen innan de genomförde en förändring i stor skala. Vi berör hur strukturerade experiment skapade trygghet i teamet och varför den mänskliga granskningsnivån är det som gör hela svänghjulet tillförlitligt.

Jag heter Breanna Lawlor. Det här är podden The CMO Club. Välkomna, Lisa och Maryssa. Nu sätter vi igång.

Hej allihop, jag heter Breanna. Tack för att ni följer med oss i podden The CMO Club. I dag är jag mycket glad över att få presentera två av våra gäster, som kommer att göra ett bättre jobb med att presentera sig själva än jag skulle göra. Vi har Lisa Checchio från EBG Solutions och Maryssa Miller, också från EBG Solutions.

Jag lämnar över till Lisa för en formell presentation, och tack så mycket för att du är här.

Lisa Checchio: Breanna, stort tack för att vi får vara med i dag. Jag heter Lisa Checchio. Jag är EBG:s kommersiella chef, vilket innebär att jag ansvarar för alla våra affärsstrategier och team som fokuserar på vår marknadsstrategi.

Det kan handla om allt från hur våra handelswebbplatser ser ut för slutanvändarna, till relationerna vi skapar med våra företagspartners, till våra offentliga erbjudanden inom nöjesparker och underhållning, och i princip allt däremellan. Jag ser verkligen fram emot vårt samtal.

Breanna Lawlor: Tack så mycket. Maryssa, då går vi vidare till dig.

Maryssa Miller: Tack, Breanna. Jag är också väldigt glad över att vara här. Jag heter Maryssa Miller. Jag är senior vice president för digital handel och kundengagemang. På EBG innebär det att jag ansvarar för medlemslivscykeln, från förvärv till utveckling av medlemsvärdet över tid och ökade intäkter per användare, samt för vår övergripande webbplats, vårt mejlprogram och alla våra marknadsföringsinsatser.

Breanna Lawlor: Utmärkt. Tack för presentationen. Det låter som att ni arbetar mycket tätt tillsammans för att uppnå organisationens mål. Kan ni berätta lite om vad ni har fokuserat på under året på EBG Solutions, och även vad EBG Solutions erbjuder sin kundbas som helhet?

Lisa Checchio: Absolut. Det är nog en bra utgångspunkt. EBG är ett 25 år gammalt företag. Vi är ett av de största handels- och teknikföretagen med fokus på förmåner, plattformar, resor, underhållning, shopping och detaljhandel. Vi betraktas som ett B2C-företag eftersom många av våra slutanvändare, som Maryssas team ansvarar för, faktiskt är anställda hos stora och små företag.

Det sker genom några av våra välkända varumärkesplattformar, som Tickets at Work, Working Advantage och Plum Benefits, som vissa som lyssnar kanske känner bättre till. Det är våra konsumentinriktade varumärken som våra företagskunder samt deras anställda och kunder använder som gränssnitt.

Vi fungerar också som motorn bakom många stora medlemsgrupper och sammanslutningar samt lagerklubbar, bilklubbar och liknande. Man kan tänka på några av de stora distributionspartner och föreningar som människor tillhör. Det är verkligen EBG:s hemliga ingrediens: hela vårt ekosystem är en sluten användargrupp som kräver inloggning, verifiering eller validering av anställning, medlemskap eller anknytning. Det gör det möjligt för oss att samarbeta med några av världens största leverantörer inom nöjesparker, attraktioner, underhållningsplatser, resor, kryssningar och detaljhandel för att erbjuda särskilda rabatterade förmåner och mervärdeserbjudanden som inte finns på en öppen marknad.

Vi kan erbjuda dem inkrementella erbjudanden som inte nödvändigtvis konkurrerar med det de gör på den öppna marknaden. Leverantörerna kan känna sig trygga eftersom deras erbjudanden inte hamnar på vissa webbplatser, vilket annars ofta händer, tack vare hur vi skyddar deras immateriella rättigheter.

Breanna Lawlor: Det är en mycket viktig poäng, för då får ni deras stöd och den tillitskomponent som vi vet är avgörande.

Lisa Checchio: Ja, och jag är säker på att vi kommer att prata mycket om tillit i det här samtalet. Det handlar om tillit från våra företags- och distributionspartner, från våra slutanvändare och kunder, och från våra stora leverantörspartner. Om det är något vi tar på största allvar så är det den tilliten och det ansvar vi har gentemot alla våra intressenter.

Breanna Lawlor: Ni har många kontaktpunkter. Jag är säker på att data spelar en betydande roll i vad ni kan erbjuda er kundbas. Maryssa, är det här en bra övergång till ditt expertområde och vad du bidrar med?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Under det senaste året har vi varit mycket fokuserade på slutanvändaren och på hur vi kan skapa värde för dem.

Vi erbjuder allt från nöjesparker till Broadwaybiljetter och liveevenemang. Vi vill säkerställa att våra medlemmar känner till det breda utbudet, men också att vi anpassar det efter deras olika intressen. Någon kanske aldrig använder Broadway-erbjudanden, men kanske har en nöjespark i närheten som de inte känner till och gärna skulle besöka.

Vi har därför fokuserat på att öka livstidsvärdet för alla våra kunder och på att personalisera så mycket som möjligt.

Breanna Lawlor: Vilken är er viktigaste kontaktpunkt med kundbasen? Hur når ni dem och lyfter fram erbjudandena?

Maryssa Miller: Vi har ett mycket omfattande mejlprogram och skickar miljarder mejl varje år. Det är fortfarande vår främsta kommunikationskanal. Kunder registrerar sig när de blir medlemmar, och då börjar vår kommunikation med dem. Vi använder även andra kanaler. Nyligen lanserade vi pushnotiser genom appar, vilket är en mer taktisk kanal eftersom kunderna kan besöka oss oftare när de har telefonen nära till hands.

Vi har fokuserat på att utveckla inte bara det kreativa utförandet utan också segmenteringen av mejlprogrammet, alla personliga element och dataelement, lojalitetsprogrammet samt vår merchandisingmotor, som visar många olika erbjudanden dynamiskt för alla våra kunder.

Breanna Lawlor: Det här är verkligen fascinerande. Jag är nyfiken på om ni konkurrerar med externa konkurrenter, interna konkurrenter eller om den främsta konkurrensen egentligen är tid och uppmärksamhet.

Lisa Checchio: Vår verksamhet är komplex eftersom den omfattar så många affärsområden. Inom varje affärsområde finns konkurrenter. Vi ser konkurrenter inom plattformar för företagsförmåner, inom reseaggregatorer och inom samlingsplatser för rabatter och offentliga rabattsajter.

På produktnivå har vi konkurrenter inom varje kategori. Om någon söker efter en biobiljett på vår webbplats kan personen samtidigt vara inne på den direkta webbplatsen och på en samlad rabattsajt och jämföra samma biljett. Det gäller i många kategorier.

Vi har ett mycket stort detaljhandelsprogram, från bärbara datorer och bilar till biobiljetter och biljetter till nöjesparker. Därför använder vi bästa praxis och tänker på var våra kunder handlar någon annanstans. Det är avgörande för vår direkta B2C-verksamhet.

När vi tänker på vår B2B-verksamhet måste vi vara bäst i klassen jämfört med konkurrenter som riktar sig till stora föreningar eller företag och försöker erbjuda samma typ av förmåner till deras anställda eller medlemmar.

Det är viktigt att användningen är enkel, att vi skapar verkligt värde och att beslutsfattaren i föreningen, organisationen eller företaget ser värdet i relationen. Vi vill inte vara ännu en sak som de måste hantera. Vi vill skapa ett värde för deras medlemmar eller anställda.

Breanna Lawlor: Det verkar som att ni har rätt personer på plats. Maryssa, hur håller du koll på konkurrenterna så att ni ligger i framkant?

Maryssa Miller: Som Lisa nämnde finns det många olika konkurrenter beroende på kategori och vad kunden letar efter. Men vi konkurrerar framför allt om kundernas uppmärksamhet. Vi tittar på hur olika typer av konkurrenter och e-handelsplatser kommunicerar med sina kunder, ofta på sätt som överlappar med vår kommunikation.

Om någon får tio till trettio mejl om dagen, även i sin privata inkorg, hur ser vi till att vårt meddelande sticker ut? De kanske bara öppnar ett mejl den dagen. Vi vill att vårt ska vara det som märks, samtidigt som vi bygger upp tilliten så att de vet att de kan hitta riktigt bra erbjudanden hos oss.

Vi följer ständigt vad konkurrenterna gör på olika e-handelsplatser och går på konferenser för att förstå vad som händer. Vi använder även AI för att se vad konkurrenter gör, vilken säsongsvariation de driver och vilka samtal som pågår.

Lisa Checchio: Det Maryssa säger är centralt. Vi vill ta plats i människors medvetande när de överväger att köpa en produkt. I dag befinner vi oss i en AI- och teknikdriven era där kunder lär sig om varumärken, bestämmer var de ska handla och söker det bästa erbjudandet.

Ingen vill uppleva ånger efter ett köp. Därför måste vi arbeta hårdare eftersom det finns så många platser där människor kan köpa saker och så många sätt att påverka vad de ska köpa, när och var.

Det vi försöker göra är att vara en del av kundens övervägande. Många lär känna våra varumärken genom sina företag eller föreningar och söker inte upp oss direkt. Vi säljer inte en enskild produkt utan värdet av hela den marknadsplats vi driver genom hundratals, om inte tusentals, leverantörspartner.

Vi vill att människor ska tänka: ”Jag borde kontrollera Working Advantage eller Tickets at Work för att se om de har den här produkten.” När de väl är där och ser värdet kanske de kommer tillbaka nästa gång de ska köpa något. Vi vill skapa ett mentalt utrymme och en tillit som gör att de återkommer oavsett vilken produkt de letar efter.

Vi förstår vilka de är, vad de söker, var de bor och vilken livsfas de befinner sig i. Det har inneburit ett stort skifte för oss: fokus på livscykeln och relationen till våra plattformar, liksom på vilka kunderna är och vad de behöver just då.

Breanna Lawlor: Ni ser alltså verkligen på kundens livstidsvärde över en lång period och formar köpbeteendet så att de tänker på er innan de behöver något. Maryssa, hur har ni anpassat er till den nya AI-eran?

Maryssa Miller: Eftersom vi är ett slutet ekosystem fokuserar vi ännu inte särskilt mycket på hur vi syns i sökmotorer och andra motorer. Det kommer säkert att förändras. I stället handlar det om att lyfta fram det som är viktigt för våra medlemmar.

Många av de verktyg vi använder fokuserar på rätt erbjudande för kunden vid rätt tidpunkt. Vi använder stora språkmodeller för att analysera vilken säsong som är viktig för kunderna, var de handlar och vad som trendar på marknaden.

Det har hjälpt oss att presentera rätt saker och skapa en sammanhängande berättelse som bygger tillit kring allt de kan få från oss, men också kring det som är viktigt för dem. Vi har utvecklat något internt som hjälper oss med merchandisingmotorn.

Vi använder också AI för att ta fram rätt text. Det är intressant att vi använder AI för att utveckla de mänskliga delarna, eftersom vi kan skapa innehåll och sedan använda vår egen röst för att se till att det passar kunden och känns mer personligt.

Vi publicerar inte något som enbart är AI-drivet. Det handlar om att ge teamen verktyg som gör att de mer effektivt kan skapa rätt budskap och rätt erbjudanden för kunden.

Lisa Checchio: Jag vill tillägga att vårt egenutvecklade verktyg för merchandising av erbjudanden hjälper oss att segmentera mejlbasen och skicka de mest relevanta erbjudandena. När man ser på ett mejl som en behållare för en bild, en text, en rubrik eller ett huvud erbjudande, hjälper det AI-drivna verktyget oss att maximera utrymmet både för oss och våra leverantörspartner och skapa största möjliga värde för slutanvändaren.

Det skapar ett vackert svänghjul: det är bra för oss, bra för leverantörerna och bra för slutanvändaren. Men det avgörande är att verktygen förklarar varför de rekommenderar vissa placeringar.

Vi låter inte maskinerna göra allt. Det finns fortfarande en central mänsklig komponent. Verktygen gör det tunga arbetet, delar resonemanget och motiveringen, och därefter kan teamen strategiskt kontrollera att det faktiskt är rimligt.

Det mänskliga elementet finns kvar och gör kanske till och med att vi kan vara mer mänskliga, eftersom vi inte längre bara skriver och paketerar stora mejlutskick. Vi kan personalisera i stor skala och samtidigt utnyttja AI och verktyg som vi aldrig tidigare haft tillgång till.

Maryssa Miller: Det är en förändring från hur det brukade fungera, när algoritmer kördes utan att man ens visste vad slutanvändaren skulle få. Det var skrämmande för många marknadsförare eftersom algoritmen ibland hade helt fel. Nu skapar vårt arbetssätt tillit eftersom det finns en metod bakom det som sker och vi kan avgöra om det fortfarande överensstämmer med strategin och berättelsen vi delar med våra medlemmar.

Breanna Lawlor: Det är mycket logiskt. Ni använder data för att driva AI-verktyg som gör er mer effektiva, personliga och mänskliga i kontakten med kunderna. Men det här hände inte över en natt. Det måste ha tagit tid att komma hit. Hur skapade ni grunden för experimenterande och tillit i teamet?

Maryssa Miller: Jag har alltid tyckt om att experimentera. Vi byggde några små framgångar mycket tidigt. Samtidigt fanns det en viss tvekan vid större förändringar: ”Kommer det här att fungera? Är det rätt för oss?” Därför började vi med många experiment och tillät teamet att misslyckas. Om något inte fungerade var det okej. När vi hittade små framgångar byggde vi vidare på dem, och de ledde till större och större framgångar.

Det gjorde det möjligt att genomföra större förändringar. Under det senaste året har det varit otroligt att använda AI för merchandising. Det var ett stort lagarbete som omfattade data, analys, merchandising och marknadsföring.

Nu har det blivit en del av vårt arbetssätt. Vi frågar ständigt: ”Vad vill vi testa? Vad vill vi att våra medlemmar ska tänka och känna? Hur ser framgång ut?” Vi är stolta över framgångarna, och när något inte fungerar blir det också en lärdom för framtiden.

Lisa Checchio: Jag tror att organisationens stöd och engagemang måste komma först. Jag började vår förändringsresa med en lyssningsturné. Jag träffade mina motsvarigheter inom drift, produkt, teknik, ekonomi och gemensamma tjänster för att förstå deras verksamhet, strategier och mål.

Jag frågade vad de tyckte om vår organisation, vad de ansåg att vi gjorde bra, vad de önskade att vi kunde göra och vad vi borde göra om de själva fick skriva planen. När vi sedan presenterade strategin kunde vi återkoppla till det de hade sagt: ”Jag hörde dig säga detta. Det här är vad vi gör. Det här hjälper till att lösa det.”

Vi kunde också visa hur vi skulle integreras med sådant som redan byggdes inom produkt, data och teknik. Genom att börja där tog vi med dem på resan i stället för att skriva en berättelse i ett vakuum och sedan försöka få organisationen att följa med.

Jag tror inte att vi hade kunnat göra lika stora framsteg om vi hade arbetat i en silo. Tvärfunktionella team får inte förbises. Tillit mellan interna intressenter, ledare och arbetsteam måste finnas på alla nivåer för att en sådan förändring ska lyckas.

Maryssa Miller: Det är inte bara seniora ledare som måste förstå varför vi vill gå i en viss riktning. Även teamen som genomför arbetet måste tro på den. Annars uppstår motstånd.

Det är viktigt att arbeta parallellt. När förändringen sker och berättelsen sprids i organisationen behöver man skapa små framgångar som bygger tillit och visar vad som faktiskt kan fungera. Det hjälper till att driva större förändringar och investeringar när sådana behövs.

Breanna Lawlor: Genom de samtalen och lyssnandet kan ni också upptäcka risker tidigt. Var det något som överraskade er under förändringsresan?

Lisa Checchio: Inte direkt, men att lyssna på kollegor och prata med dem hjälper en att förstå nyanserna i deras verksamhet. Vi har en komplex verksamhet med många intressenter, olika kundbaser, säljteam och slutanvändare.

Det är avgörande att förstå vilket värde vi skapar för kunden och vilket värdeerbjudande vi ger dem. Vår strategi fungerar för oss eftersom vi förstår våra egna nyanser och vad våra kunder behöver.

Det är lätt att anta att något fungerar på samma sätt som i en tidigare organisation eller i en annan del av verksamheten. Att verkligen ta sig tid att förstå är viktigt. När människor litar på oss med sina data säger de i praktiken: ”Ja, jag vill att du ska veta mer om mig så att du kan skapa mer värde för mig.”

Man måste få grunden rätt. Det gäller både den taktiska kampanjnivån för ett mejl som skickas i morgon och den strategiska nivån där alla rätta underlag krävs för att bygga en vision och strategi.

Breanna Lawlor: Det låter mycket mer utvecklat än den manuella processen av försök och misstag. Det finns fortfarande utrymme att testa och misslyckas, men om man har tillit är det lättare att fånga uppmärksamhet. Finns det något som har fungerat särskilt bra när ni arbetat tvärfunktionellt och matat in data i processen?

Maryssa Miller: Vi började med sådant som var mycket besvärligt för teamet. Vi tittade på deras problemområden och frågade: ”Om det här inte fanns, vad skulle du kunna göra i stället? Vad skulle du kunna fokusera på?”

Teamet var mycket upptaget av den dagliga driften och olika motorer. Genom att automatisera vissa delar kunde de släppa sådant som tog lång tid och i stället göra mer kreativt arbete, knyta kontakt med kunderna och skapa något nytt.

Att börja med problemområdena har varit mycket effektivt. Vi har kunnat upprepa metoden flera gånger genom att gå vidare till nästa problemområde. Det har hjälpt teamet och förändrat många av våra processer.

Maryssa Miller: När jag började hörde jag ofta att vissa saker inte borde ta så lång tid. Men när man går in i detaljerna finns det en anledning. Det handlar inte om att teamet inte vill prova något annat, utan om att de saknar rätt verktyg och förmågor eller inte fokuserar på rätt nyckeltal.

Vårt jobb som ledare är att skapa förutsättningar, utveckla verktyg och ordna rätt kontakter. När teamet bygger upp tillit kan de själva börja ta ansvar för nya områden eftersom de har sett resultaten.

Lisa Checchio: Arbetet förändras hela tiden. Hur vi skickade ett mejl eller en kampanj för tio år sedan skiljer sig från hur vi gör i dag och hur vi kommer att göra om sex månader. Förändringstakten är mycket hög.

En ledare måste följa hur tiden och veckorna används. Våra team består av passionerade människor som bryr sig om företaget och kunderna. Vi måste se till att deras insats ger den avkastning och uppfyller de förväntningar som de själva och vi har.

När vi tar bort friktion från det dagliga arbetet frigörs tid för tänkande, kreativitet, strategi och tester. Vi har ett begränsat antal timmar per dag. Därför måste vi använda dem så väl som möjligt och skapa en miljö där teamens intellektuella nyfikenhet kan växa.

De bästa idéerna kommer ofta från våra team. De känner våra kunder bättre än någon annan och kan nu få sina idéer att bli verklighet.

Breanna Lawlor: Jag tycker om den delen om idéutveckling. Genom att frigöra tid från sådant som tynger teamen kan människor tänka större och faktiskt förverkliga idéerna med stöd från sina kollegor.

Ni nämnde tidigare en person som gick på föräldraledighet och att situationen hade varit omöjlig att hantera utan systemen. Kan ni berätta mer?

Maryssa Miller: Det här kan hända i vilket team som helst och av många olika orsaker. Ofta ersätts inte personen eftersom man tänker att frånvaron blir kort. Men det kan vara svårt att utbilda någon ny, och resten av teamet får antingen ta över arbetet eller misslyckas med att producera det som tidigare gjordes.

Vi har använt AI-verktyg för att skapa text och innehåll, vilket har hjälpt till att föra vidare teamets arbetssätt. Vi har riktlinjer för stil, policy och språk. Andra team kan starta processen, men någon granskar fortfarande arbetet och säkerställer att det följer våra riktlinjer.

Vi hade inte kunnat göra detta utan generativa AI-verktyg. Vi saknar fortfarande personen och ser fram emot att personen kommer tillbaka, men verktygen har hjälpt till att fördela arbetet över hela teamet och hålla arbetet igång.

Lisa Checchio: Det handlar inte bara om föräldraledighet. Människor kan behöva vara lediga av många olika skäl. När någon är borta brukar man ofta utse en annan person som ska ta över utöver sin heltidsroll, eller så blir vissa saker inte gjorda.

Verktygen gör att teamet kan behålla sin kapacitet och sina förväntningar utan att bördan nödvändigtvis förs över till någon annan. När personen kommer tillbaka kan den fortsätta där den slutade. Ingenting har försvunnit eller föråldrats.

Det skapar kapacitet och hjälper oss att skriva, paketera och marknadsföra oss mot fler kunder på ett mer personligt sätt. Det ersätter inte människor, utan gör att vi kan skapa mer personliga upplevelser för våra kunder.

Breanna Lawlor: Lysande. Vem vill inte ha mer kapacitet i vardagen? Det här har varit fantastiskt. Ni är inspirerande ledare som använder ett tillgängligt verktyg för att skapa positiv förändring. Ni har byggt en organisation som utgår från tillit, och det gynnar hela verksamheten.

Finns det något mer ni vill tillägga när vi avslutar samtalet?

Maryssa Miller: Tack så mycket för att vi fick vara med. Vi är naturligtvis mycket stolta över våra team och det arbete som har gjorts, och vi hoppas kunna dela erfarenheterna med andra.

I slutändan är det människorna som betyder mest. Vi pratar mycket om AI, men det återkommer alltid till människor, relationer, hur arbetet utförs och varför arbetet spelar roll i våra liv.

Lisa Checchio: Vi är människor som säljer till människor. Vi bör använda den teknik som finns tillgänglig för att göra våra jobb bättre, bli smartare och bättre marknadsförare, skapa bättre upplevelser och fortsätta höja ribban.

Men vi får aldrig glömma att människor säljer till människor. Den mänskliga kontakten kommer att skilja dagens och morgondagens marknadsförare från varandra när tekniken utvecklas. Vi får inte tappa bort det.

Breanna Lawlor: Tack så mycket.