O maior erro que as empresas cometem com o marketing e o produto

Breanna Lawlor: Muitos líderes de marketing presumem que um mandato curto de um CMO se deve à estratégia ou à execução. Mas e se a verdadeira razão pela qual a maioria dos CMOs não permanece no cargo for um desalinhamento que já existia antes de a primeira campanha ser lançada? Neste momento, com a IA a acelerar o ritmo da mudança e a elevar as expectativas sobre todos os líderes de marketing, a relação entre o CEO e o CMO é ou um multiplicador de força ou um limite silencioso. E a maioria das organizações não fala sobre isso até ser demasiado tarde.

Hoje, junto-me a Jay Livingston, antigo CMO da Shake Shack, onde o seu mandato se expandiu para incluir produto, cadeia de abastecimento e digital, além do marketing. Jay traz uma perspetiva rara sobre o que é necessário para construir marcas pelas quais as pessoas são genuinamente apaixonadas, e não apenas leais.

Falamos sobre a razão pela qual a dinâmica entre o CEO e o CMO está silenciosamente por detrás da maioria dos mandatos curtos no setor e sobre o verdadeiro significado do alinhamento na prática; sobre o que marcas desafiadoras como a Shake Shack compreendem acerca da cultura e que a maioria das organizações ainda está a tentar descobrir; e sobre a razão pela qual Jay acredita que perseguir a eficiência da IA à custa da ligação humana é um risco para a marca que está à vista de todos.

Eu sou Breanna Lawlor e este é o podcast do The CMO Club.

Jay, bem-vindo. Gostaria de ouvir um pouco sobre a sua história, o que está a fazer agora e também o que espera dos próximos tempos. Dê-nos — sim — uma fotografia do momento atual.

Jay Livingston: Sim. Sim, claro. Passei 20 anos no Bank of America.

Comecei num programa de rotação chamado programa MAPS. Certo. Management Associate Program. E, durante esse período, adquiri muita experiência em tecnologia e finanças, mas percebi que o meu maior foco, interesse e paixão eram o marketing, a estratégia e, em certa medida, o desenvolvimento de produto.

Passei lá 20 anos e depois saí e tirei dois anos de pausa.

Breanna Lawlor: Os meus parabéns por ter feito uma pausa na carreira. Não sei quantos CMOs anunciariam isso ativamente, mas parece haver muito valor em reservar tempo para si próprio. Vamos explorar um pouco esse caminho.

Jay Livingston: Bem, considero essa pausa uma das cinco melhores decisões que já tomei na vida.

Aproveitei a oportunidade, a meio da carreira, para explorar outras coisas que me interessavam. Sim. Produzi executivamente alguns filmes. Envolvi-me na política e ajudei a criar uma organização chamada The Centrist Project. Atualmente chama-se Unite America. Fiz algum investimento em empresas em fase inicial pela primeira vez. E aproximei-me bastante de muitas empresas em crescimento na cidade de Nova Iorque, o que achei realmente interessante. Por isso, quando voltei ao trabalho e acabei por me tornar o primeiro CMO da Barkbox, na altura, foi uma excelente forma de passar esse tempo, viajar e estar com a família, e senti-me verdadeiramente revitalizado para voltar ao trabalho.

Breanna Lawlor: Imagino.

Jay Livingston: Sim. Sim. Muito bem. Fiz isso e estive lá cerca de um ano e meio. Ótimo. Depois fui recrutado pela Shake Shack,

Breanna Lawlor: Está bem.

Jay Livingston: onde acabei por supervisionar todo o produto, a cadeia de abastecimento, o digital e o marketing.

Breanna Lawlor: Muito bem. Portanto, era efetivamente o CMO deles?

Jay Livingston: Sim, fui CMO durante os últimos seis anos e meio, até abril passado.

Breanna Lawlor: Está bem. E depois, desde abril passado, está agora numa posição em que… Está a aconselhar outros CMOs?

Jay Livingston: Avançando rapidamente, pensei: “Bem, esta é outra oportunidade.” Senti realmente que, a cada 10 anos, se tivermos essa possibilidade — e sei que é um privilégio — vale a pena tirar novamente algum tempo. Queria passar algum tempo com a família, viajar, aconselhar algumas empresas e fazer investimentos que considerasse particularmente interessantes.

Por exemplo, a economia dos criadores tornou-se uma parte enorme da forma como os profissionais de marketing pensam na afetação dos seus orçamentos. Por isso, investi numa empresa chamada Agento, da qual também sou consultor. Em parte, quero simplesmente aprender mais sobre esse espaço.

Porque, quando voltar ao trabalho, sabemos que muitos investimentos irão para lá. Estão a criar uma plataforma para permitir que as marcas invistam de forma eficiente em criadores, em grande escala.

Breanna Lawlor: Está bem.

Jay Livingston: E, neste momento, isso é realmente difícil de fazer.

Breanna Lawlor: Imagino.

Jay Livingston: Portanto, coisas deste género mantêm-me envolvido com estes fundadores jovens e talentosos e com estas empresas em crescimento que estão na vanguarda, ao mesmo tempo que me permitem estar exposto a muitos dos desafios das grandes empresas.

Breanna Lawlor: O que estou a ouvir é que está realmente a deixar-se guiar pelos seus valores em muitas das coisas que faz com o seu tempo, na forma como investe a sua energia e na maneira como aplica a sua experiência profissional.

Jay Livingston: Sem dúvida.

Breanna Lawlor: Como é que isso o ajudou na sua carreira?

Jay Livingston: Sempre falei desta ideia de que as pessoas falam em percursos profissionais. E eu tenho falado muito sobre isso. Na realidade, se for um generalista, é mais como atravessar prados profissionais.

Breanna Lawlor: Claro.

Jay Livingston: Vai caminhando pelo prado e tem todos estes interesses diferentes, tentando fazer coisas complementares que possa trazer para o seu trabalho principal.

Breanna Lawlor: Acho isso muito importante.

Jay Livingston: Sim. Produzir filmes foi uma excelente forma de pensar na produção efetiva de anúncios televisivos. E os analistas políticos são quase primos dos profissionais de marketing, de certa forma. As pessoas envolvidas na política tentam eleger candidatos e compreender para onde as pessoas se dirigem e aquilo por que são apaixonadas. Gosto de estar envolvido em todas essas áreas para poder aplicar esse conhecimento ao meu trabalho diário ou ao próximo trabalho que vier a ter.

Breanna Lawlor: Há muitos paralelismos. O marketing e a estratégia tocam em tantos componentes de uma empresa.

É impossível ignorar o marketing.

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: E, na sua essência, trata-se de estabelecer uma ligação com as pessoas certas e dar-lhes aquilo de que precisam. A investigação de audiência é um componente. Havia uma coisa que tinha partilhado comigo anteriormente sobre a diferença fundamental entre, enquanto CMO, receber um produto para vender e integrar o marketing no processo de construção desde o início.

Pode explicar fundamentalmente como é que essas duas abordagens diferem e qual foi, na sua experiência, a opção mais agradável?

Jay Livingston: Claro. Uma das razões pelas quais me senti atraído pelo setor da restauração é que não é invulgar os CMOs também supervisionarem a área culinária e todo o produto. Essa era uma parte da minha função na Shake Shack, e existe uma enorme vantagem em integrar o marketing no produto desde o início. Tenho alguma experiência em gestão de produto devido ao meu tempo no Bank of America, por isso é necessário compreender isso.

Mas aquilo que vejo frequentemente em muitas empresas é que os profissionais de marketing recebem um produto e ouvem: “Vão vendê-lo.” E, quando as coisas não correm bem, dizem-lhes: “Porque é que não vendem melhor esse produto?” E os profissionais de marketing respondem: “Porque é que não construíram um produto melhor, que compreendesse realmente o que os nossos clientes precisavam?”

Breanna Lawlor: Exatamente.

Jay Livingston: Por isso, sou um grande defensor de, sempre que possível, juntar essas organizações e permitir que a equipa de marketing supervisione o desenvolvimento. Um exemplo disso foi a Shake Shack. Ao longo dos anos, tínhamos lançado várias sanduíches de frango picante e estávamos a tentar perceber como revitalizá-las.

Quando essa área está sob a responsabilidade do marketing, podemos dizer: “Na verdade, poderíamos trabalhar com a Hot Ones, que é uma marca enorme neste momento. A First We Feast é a proprietária, certo? E o programa que o Sean está a fazer — como podemos trabalhar com ele para desenvolver o próximo molho picante, de forma que ele fale sobre isso constantemente no seu canal?” Assim, passamos a ter, basicamente, uma marca de comunicação integrada.

Breanna Lawlor: Sim, e, como resultado, uma esfera de influência maior.

Jay Livingston: Sem dúvida. E isso é incorporado desde o início. Esse é o tipo de exemplo do que acontece quando conseguimos juntar as duas áreas, algo de que sou um grande defensor.

Breanna Lawlor: Acha que os líderes de marketing podem dar-se ao luxo de não terem esse conhecimento do produto na forma como trabalham? Podem simplesmente fechar os olhos e fazer aquilo que lhes foi pedido, ou considera realmente importante terem uma filosofia de marketing de produto na forma como abordam o trabalho?

Jay Livingston: Estão intimamente alinhados.

Breanna Lawlor: Estão.

Jay Livingston: Uma área em que vejo isso falhar é em muitas empresas de tecnologia. Pensemos no mundo da IA, onde vimos a opinião pública passar de 80% positiva para 20% positiva no último ano e meio. Muitas destas empresas têm, na realidade, enormes orçamentos de publicidade. Fazem todo o tipo de marketing e têm uma estratégia de comunicação. Mas os seus CEOs e, em muitos casos, a abordagem de toda a empresa, não são muito ponderados do ponto de vista da comunicação estratégica.

Estão demasiado concentrados nos engenheiros que dirigem o negócio, em vez de estabelecerem uma parceria com a equipa de marketing para compreenderem o que o cliente final realmente quer. Como podemos construir uma mensagem em torno disso e incorporá-la? Tenho reparado que contratam muitas pessoas dentro do mesmo ecossistema. Por isso, espero que esta situação continue a ser problemática, apesar de esta tecnologia provavelmente vir a mudar drasticamente as nossas vidas. Parte do desafio é ter a opinião pública do nosso lado e fazer com que os consumidores estejam entusiasmados. É muito clara a enorme separação entre as pessoas que gerem o produto e as que fazem toda a comunicação à sua volta.

Breanna Lawlor: Sem dúvida. E, se conseguirem aproximá-las, poderá haver aprendizagens partilhadas e mais oportunidades.

Jay Livingston: Sem dúvida.

Breanna Lawlor: Teve anteriormente uma palestra com Benoit Potier, da Liquid Death, e gostava de ouvir a sua leitura da sala, o que surgiu na conversa, incluindo as perguntas e respostas, e talvez algo surpreendente que tenha resultado dessa sessão.

Jay Livingston: Não tivemos perguntas e respostas, por isso não sei exatamente como é que a sala recebeu tudo aquilo.

Mas abordámos os temas de que penso que ambos estávamos a falar. Quando pensamos na Liquid Death e na Shake Shack, ambas foram inovadoras em categorias de produtos que já existiam há muito tempo. Já havia muitas marcas de água e muitas marcas de hambúrgueres.

Ambas as empresas adotaram uma abordagem diferente ao perguntar: “Como podemos fazer isto de forma diferente?” No caso da Shake Shack, tratava-se muito da ideia de que alguém tinha decidido que um hambúrguer não precisava de ser um produto assim tão bom, num ambiente aborrecido ou de fast food com aspeto plástico. O nosso nasceu da restauração requintada.

Tudo era melhor no produto em si e conseguimos construir algo pelo qual as pessoas eram verdadeiramente apaixonadas: um hambúrguer de alta cozinha num ambiente de restauração rápida casual. E, quando sabemos quem somos, outro tema que estava a ser transmitido era sermos autênticos em relação à nossa identidade, mas também provocadores e participantes no tecido da conversa cultural.

Se vai ser uma marca desafiadora que tenta entrar em categorias muito estabelecidas, um bom produto ajuda. Mas, para além disso, é realmente necessário ser provocador no marketing e na conversa. É preciso inserir-se de alguma forma.

Breanna Lawlor: É mesmo.

Jay Livingston: Não pode simplesmente ficar sentado à espera que as pessoas venham até si. Esse foi um tema sobre o qual falámos bastante.

Breanna Lawlor: Também há aqui alguns paralelismos para os líderes. É o mesmo tipo de situação.

Jay Livingston: Sem dúvida.

Breanna Lawlor: Enquanto líder, tem uma marca pessoal. Representa uma organização e está, quer queira quer não, integrado no tecido da cultura. Como sugeriria aos CMOs e aos líderes de marketing que adotassem uma posição estratégica para lidar com isso?

Jay Livingston: Penso que isso começa quando os CMOs e os CEOs refletem sobre os empregos que aceitam ou, no caso dos CEOs, sobre quem contratam.

Já brinquei muitas vezes dizendo que, se for o CEO, não tem necessariamente de ver o mundo da mesma forma que o seu CTO, nem mesmo que o seu CFO, ou que várias outras pessoas da equipa. Mas, se o CMO, o responsável pelo marketing, e o CEO da empresa percorrem o mundo e olham para tudo dizendo “Uau, isto é terrível”, enquanto o outro diz “Isto é fantástico”, se tiverem perspetivas muito diferentes, provavelmente não vai correr bem.

Ter essa compatibilidade não significa que não queira um ambiente onde possam contestar-se mutuamente. Mas precisam de ter a sensação de que, criativamente, apreciam as mesmas coisas, encontram beleza nas mesmas coisas e se interessam pelas mesmas coisas. É uma relação que é frequentemente ignorada.

Breanna Lawlor: Sim, completamente.

Jay Livingston: As pessoas simplesmente contratam um CMO, ou o CMO aceita um cargo em que precisam de crescimento ou de reformular a marca ou o marketing, mas não dedicam realmente tempo a perguntar: “Quais são as sensibilidades aqui e são complementares?”

Breanna Lawlor: Totalmente. Muitas vezes alguém é contratado porque conseguiu provar algo anteriormente. Mas, em teoria, o CMO tem a responsabilidade de executar a visão do CEO.

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: E, idealmente, consegue o apoio de toda a empresa, que depois chega aos clientes e a todas as outras pessoas que interagem com a marca.

Jay Livingston: Exatamente.

Breanna Lawlor: Tem razão ao dizer que, se o CEO e o CMO não estiverem necessariamente alinhados, isso será provavelmente um grande desafio.

Jay Livingston: Sim. Vai ser um grande desafio. Vejo muitas situações em que corre mal. Penso que existe frequentemente uma ligação com os famosos mandatos curtos dos CMOs.

Breanna Lawlor: Acha que sim?

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: Acha que é isso que contribui para essa situação? Historicamente, o mandato de um CMO ronda os três anos.

Jay Livingston: Certo.

Breanna Lawlor: E talvez haja uma multiplicidade de razões por detrás disso. Têm de demonstrar o retorno do investimento, podem estar a trabalhar com orçamentos reduzidos e o marketing pode demorar tempo a produzir resultados.

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: A IA está provavelmente a reduzir muitos desses orçamentos. É uma posição difícil. Além disso, tem de comunicar numa linguagem que o conselho de administração compreenda. Existe uma enorme pressão sobre os CMOs.

Jay Livingston: Sem dúvida. E agora existe também a pressão para acrescentar um crescimento agressivo à experiência da marca.

Na minha perspetiva, é isso que o trabalho de CMO implica. Mas o crescimento tornou-se muito quantitativo. O marketing de desempenho é um mundo completamente diferente e muitos dos CMOs mais tradicionais simplesmente não tinham isso incluído nas suas responsabilidades. O conjunto de competências tornou-se cada vez mais abrangente nos últimos anos e agora temos de acrescentar a IA.

Breanna Lawlor: É verdade.

Jay Livingston: Por isso, é preciso dominar a tecnologia. Não significa que tenha de ser técnico, mas agora tem de trazer a IA para a sua organização, enquanto a maioria dos profissionais de marketing não pensava em integrar tecnologia há 10 ou 15 anos.

Breanna Lawlor: Não tinham essa responsabilidade da mesma forma que têm agora.

Jay Livingston: Exatamente.

Breanna Lawlor: E, além disso, continuam a ter de fazer o seu trabalho diário e apresentar resultados rapidamente.

Jay Livingston: Sim, sem dúvida.

Breanna Lawlor: Sei que a IA tem sido um enorme foco de atenção. É quase impossível ignorá-la. Mas, com base na sua experiência, no que ouve e no que observa, que conselho daria sobre a forma de a adotar e testar? Que abordagem recomendaria, especialmente numa posição de liderança em que existe pressão interna e externa para apresentar resultados, provar o retorno do investimento e experimentar estas ferramentas?

Jay Livingston: Vejo o trabalho do profissional de marketing como o de ir onde estão os olhos das pessoas. Por exemplo, uma das razões pelas quais mencionei anteriormente a economia dos criadores é que 53% da atenção dos jovens, que antes estava fortemente concentrada na televisão, na leitura de livros e noutras atividades, passou para influenciadores e criadores. Como profissional de marketing, tem de compreender isso e perguntar: “Como é que chego a essa atenção?”

A rádio ia matar os jornais. A televisão ia matar a rádio. A internet ia matar a televisão. Agora estamos numa fase em que a IA vai matar tudo. A realidade é que sim e não. Entretanto, continuará a haver muita televisão comprada, muita rádio comprada, muitos podcasts e influenciadores contratados. Temos de explorar tudo isso, ao mesmo tempo que analisamos como podemos começar a experimentar todas as formas como a IA vai mudar o local onde essa atenção se concentra.

Penso que é uma questão de equilíbrio. Todos estamos a tentar prever o que vai acontecer e ninguém sabe realmente. Sou cético em relação às pessoas que afirmam saber exatamente para onde isto vai. Quero aproveitar as eficiências que conhecemos atualmente, talvez estando na vanguarda sem avançar de forma imprudente. Devemos utilizar as eficiências que sabemos que podemos obter na organização, onde quer que estejam, mas também ter algum cuidado para não investir demasiado numa tecnologia que ainda não está totalmente amadurecida.

Breanna Lawlor: Acho que é uma posição muito sensata, porque é necessário começar por perguntar do que precisamos enquanto organização, do que precisam os nossos utilizadores, em que ponto estamos e o que é possível. Parte disto é uma questão de tentativa e erro. Podemos ter todos os dados e tudo preparado, mas não sabemos onde queremos chegar em termos de resultados. Se retirarmos a IA da equação, vamos simplesmente acrescentar mais camadas e situações complicadas. Não tem de ser complicado.

Jay Livingston: A mil por cento.

Breanna Lawlor: É uma posição difícil quando o medo de ficar para trás conduz a conversa: “O meu concorrente está a fazer isto, por isso não quero deixar de utilizar a ferramenta.” Mas a questão é: precisa de a utilizar neste caso específico? Não deve ser uma abordagem generalizada. Deve ser bastante personalizada.

Jay Livingston: Concordo completamente. Também é preciso equilibrar isso com o facto de cada vez mais pessoas quererem experiências. Há uma razão para a economia da experiência também estar a crescer. A IA pode fazer muitas coisas e substituir muitas outras. O que não pode substituir é grande parte da ligação humana e das experiências humanas. Pode torná-las melhores e mais interessantes. Mas, à medida que se transfere dinheiro para a IA ao longo do tempo, também se deve transferir algum dinheiro na direção oposta, para marketing regional no terreno e ações de marketing presenciais. O que está a fazer para estabelecer uma ligação com os seus clientes humanos de uma forma que não seja digital?

Breanna Lawlor: Completamente.

Jay Livingston: Os profissionais de marketing terão de encontrar esse equilíbrio e descobrir como convencer os CFOs, os CEOs e todas as outras pessoas a atribuir recursos a isso. Construir a marca utilizando apenas ferramentas de IA durante algum tempo provavelmente não é realista.

Breanna Lawlor: Não a longo prazo.

Jay Livingston: Não sabemos onde isto estará daqui a 10 anos. Mas, nos próximos cinco anos, enquanto constrói a sua marca, se for uma empresa de produtos de consumo e não estabelecer contacto com pessoas de alguma forma, questionaria o seu potencial de sucesso.

Breanna Lawlor: Tem razão. Estive ontem a falar com Priya e toda a sua filosofia assenta na ligação e na comunidade, que estão na base do trabalho que desenvolve como CMO da Iterable. Acho que é uma posição muito sólida, porque ela não se apresenta como a pessoa que sabe tudo.

Está constantemente a refletir sobre o que a comunidade está a dizer, os temas que surgem e aquilo que as pessoas estão a pedir. A Iterable está no centro dessas conversas. São trocas individuais em que as pessoas têm outro aliado de confiança neste espaço.

Podem trocar ideias e surge uma faísca. E, depois, a marca ocupa o centro dessa dinâmica. Historicamente, parece que a comunidade tem sido tratada como um complemento: “Fazemos isto porque devemos fazê-lo”, em vez de estar enraizada no tecido da nossa cultura enquanto empresa. O que pensa disso?

Jay Livingston: Bem, especialmente se for uma empresa de tecnologia de marketing, como a Iterable, isso estará inevitavelmente no centro de tudo o que faz. Terá de ser assim para conseguir competir.

Se for, por exemplo, uma empresa de produtos de consumo que normalmente investe muito em publicidade, há outro exemplo. Estava a falar com um amigo que trabalha em sessões fotográficas e produção cinematográfica. Fazem isto há 20 anos e estão muito céticos quanto à possibilidade de algo perturbar esse setor.

Mas eis o meu ponto. Todos os CMOs de empresas de qualquer dimensão têm enormes rubricas nos seus orçamentos destinadas a sessões fotográficas e filmagens. Fazer estas sessões é extraordinariamente caro. Pode gastar um milhão de dólares em seis sessões fotográficas.

Não serão tanto os profissionais de marketing a opor-se, mas sim o CFO, que sempre detestou essa rubrica do orçamento porque não compreende por que razão essas coisas custam um milhão de dólares. Esse CFO vai dizer: “Estou a dar-lhe 100 000 dólares para todas as suas sessões fotográficas deste ano. É esse o seu orçamento.”

Os CMOs vão transmitir essa pressão às agências e às equipas e dizer: “Agora temos de fazer cinco sessões fotográficas por 100 000 dólares, e não por um milhão.” É simplesmente isso que vai acontecer. Todas essas agências e profissionais a jusante terão de encontrar ferramentas que os ajudem a fazê-lo.

Quando pensamos numa sessão fotográfica que normalmente envolvia um realizador, um produtor, todos os talentos, um responsável pela procura de locais, serviços de catering e muitas outras pessoas, percebemos que tudo isso está prestes a desaparecer.

Breanna Lawlor: Bem, porque é uma questão de visibilidade.

Jay Livingston: Exatamente.

Breanna Lawlor: É por isso que essas rubricas são tão grandes. Se estiver em todo o lado, as pessoas pensam que deviam conhecê-lo e querem comprar, porque procuramos alguma orientação nos nossos pares.

Jay Livingston: A tecnologia ainda não está totalmente preparada, mas está a chegar. Vai automatizar cada vez mais esses processos. Por isso, enquanto CMO, é algo que tem de observar e considerar. E, naturalmente, se trabalhar numa agência ou em qualquer atividade relacionada com produção, já está a pensar nisso e a tentar adaptar o negócio.

Breanna Lawlor: É fascinante. Fala-se muito sobre isso, mas talvez seja importante ter em mente aquilo que está fora desse tema e que pode não estar neste momento no topo da sua lista. Os CMOs têm realmente muito peso sobre os ombros. Pode partilhar alguns conselhos com base na sua experiência?

Se tivesse de escolher entre velocidade, experimentação e qualidade, qual seria a sua abordagem relativamente à IA? Imagine que lhe ofereciam amanhã um cargo de CMO numa nova organização que o entusiasma muito.

Jay Livingston: É como o triângulo, certo? Posso dar-lhe duas coisas, mas nunca três.

Breanna Lawlor: Exatamente.

Jay Livingston: Se quiser algo rápido, barato e bom, nunca poderá ter as três coisas. Tem de escolher. Eu diria que terá sempre de optar pela qualidade. Não pode lançar coisas simplesmente porque sim. O seu produto é, em última análise, a sua prioridade. Se o produto for mau, pode pôr maquilhagem num porco durante algum tempo, mas não para sempre.

Por isso, concentrar-me-ia sempre na qualidade do que está a fazer e, mais uma vez, deixaria que estas ferramentas fossem facilitadoras para melhorar essa qualidade. Idealmente, a velocidade e o custo seguirão rapidamente. Mas estamos todos em situações diferentes e cada empresa tem uma realidade própria. É assim que penso sobre o assunto.

Breanna Lawlor: Acho que é uma estratégia muito sensata a longo prazo. Há muito ruído e as pessoas dizem: “Tenho de ser o mais rápido e o melhor, tenho de me adiantar.” Mas pode estar a mudar tudo novamente daqui a três meses. Será que vai realmente recuperar esses custos?

Jay Livingston: Não sabemos.

Breanna Lawlor: Tudo isto envolve alguma tentativa e erro, mas agradeço que tenha partilhado a sua perspetiva. Penso que a qualidade deve liderar, porque está em causa a longevidade da marca. Se arriscar isso, não sabe o que poderá acontecer.

Jay Livingston: Sim. Deve manter-se sempre curioso e experimentar.

A IA não é o metaverso. Não são os NFT. Não é uma criptomoeda qualquer que todas as empresas pensavam ter de criar durante algum tempo. No entanto, foram desperdiçados milhares de milhões de dólares nessas tendências no momento em que as pessoas acharam que tinham de aderir.

Não culpo ninguém por experimentar e tentar compreender, porque, se alguma dessas coisas tivesse realmente avançado, seria importante estar presente. Mas grande parte da arte está em perceber onde alocar o capital, o tempo e a energia, e quando recuar rapidamente.

É incrível que a Meta se chame Meta. Mark Zuckerberg, que tem sido extraordinário como empresário, decidiu rapidamente que o metaverso seria tão dominante que mudou o nome de uma das empresas mais importantes da história dos negócios americanos para Meta. Quero dizer, o metaverso já não é propriamente um tema relevante.

Até as pessoas mais inteligentes podem tomar decisões questionáveis nesse âmbito. Penso simplesmente que a IA exige que estejamos totalmente concentrados. Vai mudar rapidamente o mundo e as nossas vidas, mas temos de manter o equilíbrio e continuar a pilotar o avião entretanto.

Breanna Lawlor: É um ponto muito importante para deixar às pessoas. Temos de saber, no essencial, o que estamos a tentar alcançar, independentemente das ferramentas utilizadas para o fazer.

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: E temos de agir a partir de uma base sólida de conhecimento e dos resultados que pretendemos atingir. Obrigada por partilhar isso também.

É engraçado. Quase parece que, se até os líderes podem cometer erros ou dar passos em falso, isso pode servir de lição de que não há problema. Tudo faz parte do percurso. Quem sabe onde estaremos daqui a três, seis ou nove meses.

Jay Livingston: Os robôs são fascinantes. Depois de toda esta conversa, as enormes mudanças que estamos a observar na robótica, dependendo do seu setor de atividade, vão certamente alterar a vida no mundo. É outro domínio em que ninguém sabe realmente quais serão os prazos.

Se este podcast for publicado daqui a seis meses, talvez até pareça absurdo alguém ter dito que os robôs ainda não estavam aqui. Elon Musk dir-lhe-á que, dentro de dois ou três anos, se todas as cirurgias em qualquer área da medicina não forem realizadas por robôs, será impossível que isso não aconteça.

É difícil imaginar o que seria necessário para isso acontecer, mas penso que a robótica será fascinante. Basta ver os vídeos virais desta semana, em que eles vencem corridas, correm e continuam a aperfeiçoar a forma como imitam o corpo humano, podendo assim realizar muitas tarefas humanas.

Breanna Lawlor: Isso faz-me pensar noutra coisa. Suponhamos que a IA assume muitas tarefas dos profissionais de marketing e que os robôs assumem muitos outros empregos. O que acha que restará para os seres humanos?

Jay Livingston: Mais uma vez, estamos a entrar no domínio das previsões e há pessoas muito mais inteligentes do que eu para falar sobre isso. A minha perceção é que não quero pronunciar-me sobre o longo prazo, mas, a médio e curto prazo, penso que os seres humanos continuarão a conduzir grande parte da criatividade autêntica que acontece no mundo. Teremos de ser a bússola moral para o treino das IAs.

Independentemente do que acontecer com o futuro da IA e da robótica, pelo menos a médio prazo, a forma como o nosso governo funciona nos Estados Unidos, a nível federal, estatal e local, tem de funcionar bem e melhorar. Temos de decidir, enquanto país, onde concentrar os esforços, quem somos e aquilo que defendemos. Existe tanta polarização económica e política que se torna difícil resolver alguns dos nossos problemas. As pessoas estão mais afastadas e os representantes políticos estão tão divididos que não chegam ao centro para resolver os problemas.

O compromisso é realmente a forma como todos os problemas são resolvidos. Sem corridas competitivas, por exemplo, que é outro tema completamente diferente, acabamos simplesmente com pessoas que querem impedir o outro lado. Isso terá impacto em todos nós, até na cultura, no marketing e na forma como lidamos com tudo isto. O marketing é cultura.

Voltando à sua pergunta, temos de garantir que sabemos quais são os nossos valores enquanto país e sociedade e que conseguimos orientar as IAs para apoiar esses valores, e não para os perturbar. É algo que nós, enquanto seres humanos, temos de descobrir rapidamente.

Breanna Lawlor: É muito inteligente. Temos, de facto, uma palavra a dizer sobre a forma como tudo isto se vai desenrolar. É muito importante reconhecer que a responsabilidade é nossa.

Jay Livingston: Somos nós que estamos a construí-lo. Não é como se… Talvez não digamos isso daqui a 10 anos, mas somos nós que estamos no comando. Temos de garantir que funciona para nós, ou seremos nós a trabalhar para eles.

Breanna Lawlor: O momento é agora.

Jay Livingston: Sim.

Breanna Lawlor: Jay, isto foi fantástico. Abrangemos muitos temas. Obrigada.

Jay Livingston: Política, IA e robôs.

Breanna Lawlor: Sabe que mais? É ótimo e muito refrescante ouvir também a sua perspetiva. Quando partilhou que fez uma pausa na carreira, percebi que essa perspetiva é tudo. Se estivermos demasiado envolvidos, ficamos de visão limitada e deixamos de ver os outros componentes da forma como a empresa e nós próprios funcionamos e nos integramos no mundo à nossa volta.

Precisamos dessa perspetiva, dessa renovação e desses lembretes para continuarmos a esforçar-nos e a avançar.

Jay Livingston: Talvez possamos fazer outro podcast algum dia sobre pausas sabáticas, porque as pessoas perguntam-me constantemente: “Como é que faz isso? Eis aquilo de que tenho medo”, e assim por diante.

Breanna Lawlor: Gostaria muito. Há tanto para explorar nesse tema.

Jay Livingston: Sim, sim.

Breanna Lawlor: Muito bem. Muito obrigada pelo seu tempo.

Jay Livingston: Obrigado. Obrigado.

Breanna Lawlor: Foi fantástico.

Jay Livingston: Claro.

Breanna Lawlor: Há tantas coisas boas para partilhar.