As novas regras do marketing personalizado

Breanna Lawlor: O seu público recebe 30 emails por dia, provavelmente mais. Todas as marcas onde alguma vez compraram estão a competir pelos mesmos 30 segundos de atenção. Então, como garantir que a sua mensagem é aquela que vão abrir? Personalizar em grande escala parece óbvio, mas a maioria das equipas de marketing continua a agrupar e a enviar mensagens em massa, ou entrega as rédeas a um algoritmo em que não confia totalmente. Este episódio é sobre o que acontece quando se criam os fluxos de trabalho certos para fazer isto bem.

As minhas convidadas são Lisa Checchio, Diretora Comercial da EBG Solutions, e Maryssa Miller, Vice-Presidente Sénior de Comércio Digital e Envolvimento do Cliente. Juntas, supervisionam a estratégia de entrada no mercado e todo o ciclo de vida dos membros de uma das maiores plataformas de benefícios para trabalhadores do país.

Neste episódio, analisamos como a EBG criou uma ferramenta proprietária de merchandising baseada em IA sobre os seus próprios dados, bem como conquistou o apoio de várias áreas antes de implementar uma transformação em grande escala. Abordamos também como a experimentação estruturada gerou segurança nas equipas e por que razão a camada de revisão humana é o que torna todo o ciclo de crescimento digno de confiança.

Eu sou Breanna Lawlor. Este é o podcast do The CMO Club. Bem-vindas, Lisa e Maryssa. Vamos começar.

Olá a todos, sou a Breanna. Obrigada por se juntarem a nós no podcast do The CMO Club. Hoje, tenho muito gosto em apresentar duas das nossas convidadas, que farão um trabalho melhor a apresentar-se do que eu. Temos Lisa Checchio, da EBG Solutions, e Maryssa Miller, também da EBG Solutions.

Vou passar a palavra à Lisa para se apresentar formalmente e agradeço muito a vossa presença.

Lisa Checchio: Breanna, muito obrigada por nos receber hoje. O meu nome é Lisa Checchio. Sou a Diretora Comercial da EBG e, na EBG, isso significa que acompanho todas as nossas estratégias empresariais e as equipas focadas na nossa estratégia de entrada no mercado.

Isso inclui tudo, desde a forma como os nossos sites de comércio são apresentados aos utilizadores finais, às relações que estabelecemos com os nossos parceiros empresariais, passando pelas nossas ofertas públicas nos setores dos parques temáticos e do entretenimento, e praticamente tudo o que existe entre estes pontos. É um prazer estar aqui para esta conversa.

Breanna Lawlor: Muito obrigada. Agradeço a apresentação. Maryssa, é a sua vez.

Maryssa Miller: Obrigada, Breanna. Também estou muito contente por estar aqui. Sou a Maryssa Miller. Sou Vice-Presidente Sénior de Comércio Digital e Envolvimento do Cliente e, na EBG, isso significa que sou responsável pelo ciclo de vida dos membros, desde o momento da aquisição até ao desenvolvimento do seu valor ao longo da vida e ao aumento da nossa receita por utilizador, bem como pelo nosso programa geral de email e site e por todos os nossos esforços de marketing.

Breanna Lawlor: Excelente. Obrigada pela apresentação. Parece que trabalham em estreita colaboração para alcançar os objetivos definidos pela vossa organização. Podem explicar um pouco qual tem sido o vosso foco este ano na EBG Solutions e também o que a EBG Solutions oferece, em conjunto, à sua base de clientes?

Lisa Checchio: Claro. Sim, e talvez seja um bom ponto de partida. A EBG é uma empresa com 25 anos. Somos uma das maiores empresas de comércio e tecnologia focadas em benefícios, plataformas, viagens, entretenimento, compras e retalho. Somos considerados uma empresa B2C, uma vez que muitos dos nossos utilizadores finais, pelos quais a equipa da Maryssa é responsável, quando falamos dos clientes que visitam o nosso site, são, na realidade, trabalhadores de grandes empresas, tanto grandes como pequenas.

Isto deve-se a algumas das nossas plataformas de marcas muito conhecidas, como Tickets at Work, Working Advantage e Plum Benefits, que talvez sejam mais familiares para algumas das pessoas que estão a ouvir esta conversa. Estas são as nossas marcas voltadas para o consumidor, que os nossos clientes empresariais, trabalhadores e clientes utilizam como interface.

Somos também o motor por detrás de muitos grandes grupos de membros e associações, bem como de clubes grossistas, clubes automóveis e outros semelhantes. Pode pensar em alguns dos grandes parceiros de distribuição e associações a que as pessoas pertencem. E esse é realmente o segredo da EBG: todo o nosso ecossistema é um grupo fechado de utilizadores que exige um início de sessão, verificação ou validação do seu emprego, da sua adesão ou da sua afiliação. Isto permite-nos trabalhar com alguns dos maiores fornecedores do mundo em parques temáticos, atrações, espaços de entretenimento, viagens, cruzeiros e retalho, para disponibilizar benefícios com descontos especiais e ofertas de valor acrescentado que não estão disponíveis num mercado aberto.

Conseguimos fazê-lo porque proporcionamos a esses fornecedores um público muito intencional e altamente envolvido, que tomou a iniciativa de dizer: “Quero pertencer a esta organização e a esta plataforma.”

Conseguimos apresentar-lhes ofertas adicionais que não competem necessariamente com aquilo que fazem no mercado aberto, e eles podem sentir-se protegidos, sabendo que as suas ofertas não vão acabar em determinados sites, como costuma acontecer, devido à forma como protegemos verdadeiramente a sua propriedade intelectual.

Breanna Lawlor: É um ponto muito pertinente, porque assim conseguem o apoio deles. Existe essa componente de confiança, que sabemos ser essencial. É praticamente a única coisa que vos mantém à tona.

Lisa Checchio: Sim, e tenho a certeza de que vamos falar muito sobre confiança nesta conversa, mas trata-se realmente da confiança dos nossos parceiros empresariais e dos nossos parceiros de distribuição.

É a confiança dos nossos utilizadores finais, dos nossos clientes que visitam os nossos sites todos os dias, e é também a confiança dos nossos grandes parceiros fornecedores. Por isso, se há algo que levamos muito a sério, é essa confiança e a responsabilidade que temos perante cada um dos nossos grupos de interesse, porque a situação é complexa: trabalhamos com três grupos de clientes muito distintos, além de sermos simultaneamente uma empresa B2B2C e B2C.

Breanna Lawlor: Existem muitos pontos de contacto. E tenho a certeza de que os dados desempenham um papel significativo naquilo que conseguem oferecer à vossa base de clientes. Maryssa, é uma boa transição para falar do seu nível de especialização e daquilo que faz para contribuir para isto?

Maryssa Miller: Sim, sem dúvida. No último ano, temos estado muito focados no utilizador final e num dos grupos mencionados pela Lisa, concentrando-nos realmente em como podemos criar valor para essas pessoas.

Oferecemos muitas coisas, desde parques temáticos a bilhetes para a Broadway e eventos ao vivo, e queremos garantir que os nossos membros conhecem a grande variedade de opções que temos, mas também queremos personalizar essa oferta de acordo com os diferentes interesses de cada pessoa. Enquanto alguém pode nunca utilizar os serviços da Broadway ou visitá-la, talvez tenha um parque temático perto de si que desconhecia e que gostaria de visitar.

Por isso, temos estado muito focados em aumentar o valor ao longo da vida de todos os nossos clientes e em garantir que personalizamos a experiência tanto quanto possível.

Breanna Lawlor: Qual é o vosso principal ponto de contacto com esta base de clientes? Como estabelecem a ligação com eles? Como destacam estas ofertas? Como comunicam o valor destas ofertas diversificadas à vossa base de clientes?

Maryssa Miller: Temos um programa de email muito grande e enviamos milhares de milhões de emails todos os anos. Continua a ser o nosso principal método de comunicação. Os clientes inscrevem-se quando aderem pela primeira vez e esse é o início da nossa comunicação com eles. Utilizamos também outros canais. Lançámos recentemente notificações push através de aplicações que lançámos no último ano, e considero que esse é um canal muito mais tático para os nossos clientes, porque podem visitar-nos com muito mais frequência quando têm o telemóvel à mão.

Temos, portanto, um programa de email muito grande e, este ano, concentrámo-nos não só na execução criativa, mas também na segmentação desse programa de email, em todos os elementos personalizados, nos elementos de dados, na integração do programa de fidelização e, sobretudo, no nosso motor de merchandising, que nos permite apresentar dinamicamente muitas ofertas diferentes a todos os nossos clientes.

Breanna Lawlor: Isto é realmente fascinante e tenho muita curiosidade em saber se têm concorrentes com quem estejam a competir. Sei que não era algo que tivéssemos incluído inicialmente nas nossas perguntas, mas queria perceber se estão a competir com concorrentes externos, concorrentes internos, ou se, na realidade, estão apenas a competir pelo tempo e pela atenção, que são os vossos principais concorrentes no serviço que oferecem.

Lisa Checchio: O nosso negócio tem uma complexidade própria, simplesmente devido à sua dimensão e à variedade das nossas áreas de negócio. Em cada uma dessas áreas, na forma como a EBG entra no mercado, existem concorrentes. Vemos concorrentes na perspetiva das plataformas de benefícios empresariais. Vemos concorrentes nos agregadores de viagens.

Vemos concorrentes nos agregadores de descontos e nos sites públicos de descontos. E, ao nível do produto, vemos efetivamente concorrentes dentro da categoria. Se alguém estiver no nosso site à procura de um bilhete de cinema, pode muito bem estar também no site direto à procura do mesmo bilhete, bem como num site agregador de descontos a consultar esse mesmo bilhete. Isso acontece em muitas categorias.

Vendemos muitos produtos no nosso programa de retalho, desde computadores portáteis a automóveis, bilhetes de cinema, bilhetes para parques temáticos e muito mais. Por isso, aproveitamos as melhores práticas e sabemos que, dentro de cada categoria, devido também à nossa dimensão, competimos diretamente com alguns retalhistas muito grandes. As pessoas podem visitar um agregador para procurar viagens, talvez a marca diretamente para procurar um hotel e depois a plataforma Tickets at Work ou Working Advantage para comparar a diferença.

Por isso, é fundamental que o trabalho liderado pela Maryssa e pela sua equipa tenha em conta onde estão os nossos compradores, porque esse é um componente essencial quando pensamos no nosso negócio B2C direto. Quando pensamos no nosso negócio B2B, precisamos de ser os melhores da categoria face a alguns concorrentes que podem estar a tentar conquistar grandes associações ou grandes empresas e a oferecer o mesmo tipo de benefício aos seus trabalhadores ou membros.

Nesse caso, temos de garantir que a utilização é simples, que estamos a proporcionar valor real aos membros ou trabalhadores e que o decisor, seja numa associação, organização ou empresa, reconhece o valor da relação. Não queremos ser mais uma coisa para essa pessoa gerir.

Queremos que sejamos algo que traga valor intrínseco aos seus membros ou trabalhadores, e é nisso que nos concentramos todos os dias.

Breanna Lawlor: É extremamente importante e parece que têm as pessoas certas nos lugares certos para fazer isto. Há duas coisas que me ocorrem com base no que partilharam.

Uma coisa que queria perguntar é: Maryssa, como acompanham os vossos concorrentes de uma forma que vos permita estar na vanguarda daquilo que eles poderão estar a fazer e manter-se à frente da concorrência? E, Lisa, no seu caso, não está necessariamente a vender B2C desde o início. É B2B que está a utilizar para construir essa relação, e não está inicialmente a vender ao utilizador final.

Está a vender a um responsável de recursos humanos. Corrija-me se estiver errada. A minha pergunta é: talvez possamos começar pela Maryssa, para falar sobre o elemento da concorrência, e depois volto à Lisa para perguntar como está a posicionar a oferta de forma a vender a ideia e o conceito ao responsável de recursos humanos.

Maryssa, é consigo.

Maryssa Miller: Como a Lisa referiu, existem muitos concorrentes diferentes, dependendo da categoria ou do que o cliente está a procurar, bem como no espaço das plataformas de benefícios. Mas estamos realmente a competir pela atenção dos clientes e, por isso, analisamos todas as diferentes formas como os vários tipos de concorrentes ou sites de comércio eletrónico comunicam com os seus clientes, muitas vezes sobrepondo-se às nossas comunicações.

Se alguém recebe dez a trinta emails por dia, mesmo na sua caixa de entrada pessoal, como garantimos que nos destacamos no meio de todas essas comunicações? Pode abrir apenas um nesse dia, porque está ocupado com outra coisa. Queremos garantir que o nosso é aquele que se destaca, mas também desenvolver uma relação geral de confiança, para que saibam que podem encontrar connosco ofertas realmente boas e queiram abrir o email ou a notificação push que recebem da nossa parte.

Por isso, estamos constantemente a analisar o que todos os nossos concorrentes estão a fazer nos diferentes sites de comércio eletrónico, participamos em conferências e iniciativas semelhantes para compreender melhor a situação e utilizamos até IA para começar a perceber o que os outros concorrentes estão a fazer em simultâneo. Que sazonalidade estão a promover?

Queremos fazer parte dessas conversas e, em última análise, que os nossos membros pensem em nós.

Breanna Lawlor: Portanto, estão a tentar entrar no espaço mental deles antes de precisarem daquilo que vocês podem fornecer. Sim. Está bem. Obrigada por partilharem isso.

Lisa Checchio: Penso que aquilo que a Maryssa está a dizer é realmente fundamental para esta conversa, porque queremos ocupar espaço mental para vender qualquer produto neste momento.

Para qualquer marca, desde sempre. Agora, claro, estamos nesta era tecnológica muito orientada pela IA, no que diz respeito à forma como os clientes conhecem as marcas, descobrem onde querem comprar, decidem a que marcas querem ser fiéis e percebem qual será a melhor oferta que vão obter. Penso que existe uma grande tranquilidade associada a isso.

O pior que pode acontecer é o arrependimento do comprador: comprar algo e depois perceber que podia encontrar outra coisa. Por isso, atualmente temos muito mais trabalho a fazer, devido à proliferação dos locais onde as pessoas podem comprar, à forma como compram e à maneira como lhes dizem o que devem comprar, quando e onde.

Mas penso que esta ideia de espaço mental para a sua marca existe desde o início. É isso que estamos a tentar fazer: fazer parte do conjunto de opções consideradas. Isto articula-se com a forma como muitas pessoas conhecem as nossas marcas, através das suas empresas ou associações.

Não nos procuram necessariamente de forma direta e não estamos a vender-lhes um produto. Estamos a vender o valor de todo este mercado que possuímos e gerimos através das centenas, se não milhares, de parceiros fornecedores que integramos no site. Por isso, é importante criar essa ideia de “devo verificar a Working Advantage ou a Tickets at Work para ver se têm este produto”, porque, na maioria dos casos, temos. Esse espaço mental é realmente aquilo de que a Maryssa está a falar.

Porque, quando as pessoas estão no site e veem o valor, talvez da próxima vez que forem ao mercado comprar algo voltem a verificar também connosco. Não têm de nos procurar apenas para um determinado tipo de produto. Podem estar à procura de um computador porque os filhos vão para a universidade e precisam de escolher um.

Mas também podem pensar: preciso de um quarto de hotel quando levar os meus filhos para a universidade? Também preciso de lhes comprar um carro porque vão para a universidade? A amplitude da plataforma é tal que queremos criar esse espaço mental e essa confiança, para que as pessoas voltem, independentemente do produto que procuram, verifiquem primeiro se o temos e continuem a ter uma razão para regressar, porque compreendemos quem são, o que procuram, onde vivem e em que fase da vida se encontram, algo que a Maryssa irá explicar.

Mas esta foi uma grande mudança para nós: o foco no ciclo de vida e na relação das pessoas com as nossas plataformas, bem como em quem são e no que precisam em cada momento.

Breanna Lawlor: É fascinante, porque estão realmente a analisar o valor do cliente ao longo de um período muito longo e também estão a trabalhar em estreita colaboração.

Estão a condicionar o comportamento de compra para que as pessoas pensem em vocês antes de precisarem daquele produto, e isso é muito difícil, porque, como sabemos enquanto profissionais de marketing e enquanto pessoas, a mudança é muito difícil, sobretudo quando não existe confiança. Mas, quando se começa pela confiança, a mudança torna-se possível. Maryssa, vou passar-lhe novamente a palavra, porque considero isto muito interessante.

Gostaria de saber como se adaptaram nesta nova era da IA em que vivemos. Como estão a utilizar estas ferramentas para se posicionarem melhor enquanto marca digna de confiança?

Maryssa Miller: Como somos um ecossistema fechado, ainda não estamos muito focados na forma como aparecemos nos motores de pesquisa. Tenho a certeza de que isso irá mudar, mas estamos mais concentrados em trazer para primeiro plano aquilo que é importante para os nossos membros.

Muitas das ferramentas que temos utilizado estão focadas em apresentar a melhor oferta para o cliente certo, no momento certo. Estamos a utilizar muitos destes modelos de linguagem de grande escala para começar a identificar que sazonalidade é importante para os nossos clientes, onde fazem compras e o que está em tendência no mercado.

Sinto que esses elementos nos ajudaram muito relativamente ao que apresentamos ao cliente e à criação de uma narrativa coerente que ajuda a desenvolver a confiança em todas as coisas fantásticas que podem obter connosco, mas também naquilo que é realmente importante para eles. Temos internamente algo em que temos trabalhado e que nos ajuda bastante com esse motor de merchandising.

Também utilizámos muito a IA para gerar o texto certo e é engraçado, porque utilizamos IA para desenvolver os elementos humanos. Penso que é isso que está realmente a acontecer: podemos gerar o conteúdo e depois utilizar a nossa voz para garantir que faz sentido para o cliente e que é mais pessoal.

Não estamos, portanto, a publicar nada que seja puramente orientado pela IA. Trata-se de permitir que as nossas equipas utilizem melhor as ferramentas e com muito mais eficiência, para criar as mensagens e as ofertas certas para o nosso cliente.

Lisa Checchio: Sim. E acrescentaria que a ferramenta proprietária que criámos para ajudar no merchandising das ofertas, porque grande parte do valor que vemos atualmente não está apenas na dimensão da nossa base de contactos, como a Marisa referiu, uma vez que utilizamos o email como canal principal, mas também na nossa capacidade de segmentar essa base de emails para enviar as ofertas mais relevantes. Isso cria uma grande complexidade de merchandising.

Quando pensamos num email nos seus elementos essenciais — um espaço para uma imagem, um espaço para texto, o título ou a oferta principal — esta ferramenta baseada em IA, que criámos internamente com os nossos próprios dados e sistemas, ajuda-nos realmente a garantir que todo esse espaço de merchandising é maximizado, tanto para nós como para os nossos parceiros fornecedores, e que irá gerar o maior valor possível para o utilizador final.

Assim, cria-se um ciclo de crescimento muito positivo: é bom para nós, é bom para os nossos parceiros fornecedores e é bom para o utilizador final, e vemos esse resultado repetidamente. Mas penso que o elemento fundamental naquilo que a Maryssa acabou de dizer é que as ferramentas fornecem o raciocínio e a justificação para as recomendações de posicionamento que fazem.

Isso ajuda a garantir que não estamos simplesmente a deixar as máquinas fazer todo o trabalho. Continua a existir um elemento humano essencial. As ferramentas fazem o trabalho pesado, partilham o raciocínio e a justificação, e depois as nossas equipas podem intervir estrategicamente para garantir que tudo faz sentido.

Concordo com a razão pela qual algo foi escolhido e penso que é isso que quis dizer, Maryssa, quando falou da presença do elemento humano. Na realidade, isto pode até permitir-nos ser mais humanos, porque já não estamos apenas a escrever e a enviar grandes volumes de emails. Podemos personalizá-los em grande escala, que é o que penso que todos os profissionais de marketing procuram, mas fazendo-o de uma forma que aproveita verdadeiramente a IA e estas ferramentas que nunca tivemos anteriormente à nossa disposição.

Maryssa Miller: Parece ser uma mudança relativamente ao que acontecia no passado, quando havia algoritmos a funcionar e muitas vezes nem sequer sabíamos o que estava a chegar ao utilizador final. Isso era realmente assustador para muitos profissionais de marketing, porque, por vezes, o sistema errava completamente. Penso que a forma como estamos a fazer isto agora nos dá também confiança, porque sabemos que existe um método por detrás do que está a acontecer e que podemos decidir se isso continua alinhado com a estratégia e a narrativa que estamos a partilhar com os nossos membros.

Breanna Lawlor: Isso faz todo o sentido e é, na realidade, bastante brilhante. Estão a utilizar estes dados para alimentar ferramentas de IA que vos permitem ser mais eficazes, mais pessoais e mais humanos com a vossa base de clientes, e esse ciclo continua. Mas isto não aconteceu de um dia para o outro. Imagino que tenha levado algum tempo a chegar até aqui.

Quando falámos pela primeira vez, pareceu-me que tinham adotado uma abordagem de experimentação para a vossa equipa. Podem explicar como estabeleceram as bases para a experimentação e a confiança dentro da equipa, de modo a chegarem à fase em que se encontram agora, talvez fazendo uma espécie de engenharia inversa do processo?

Maryssa Miller: Sim, sem dúvida. Sempre gostei de experimentar. Penso que criámos algumas pequenas vitórias muito cedo no processo. Havia muitas coisas que começaram quando a Lisa entrou, e até antes de eu entrar, que ajudaram a explicar por que razão precisávamos de fazer aquilo que estávamos a tentar fazer.

Mas, como acontece com qualquer grande mudança ou transformação, existe sempre alguma hesitação: “Será que isto vai funcionar? Será que é a decisão certa para nós?” Por isso, penso que começar com muitas destas experiências, permitindo simultaneamente que a equipa falhasse — se não funcionasse, não havia problema — foi importante. Quando encontrámos essas pequenas vitórias, continuámos a desenvolvê-las e elas conduziram a vitórias cada vez maiores.

Isso permitiu-nos fazer transformações ainda maiores. Quando olho para aquilo que fizemos no último ano, até a utilização de IA para alimentar parte do nosso merchandising é incrível, e foi um grande esforço de equipa. Não foi apenas a minha equipa que esteve envolvida. Participaram pessoas das equipas de dados, análise, merchandising e marketing; na realidade, foi um esforço transversal.

Agora tornou-se verdadeiramente parte do nosso sistema operativo, em que perguntamos constantemente: “O que queremos testar? O que queremos que os nossos membros pensem e sintam? E como será, na realidade, o sucesso de tudo o que fazemos?” Tem sido excelente. Orgulhamo-nos das vitórias e, ao mesmo tempo, quando algo não funciona, isso também se transforma numa aprendizagem para o futuro.

Breanna Lawlor: Tenho curiosidade: a vossa equipa foi uma das primeiras a adotar esta abordagem experimental ou isso já acontecia na organização, de forma isolada? Parece que conseguiram transformar isto num esforço transversal, o que é difícil, sobretudo numa organização empresarial. Têm algumas sugestões para pessoas que talvez estejam numa fase mais inicial deste percurso e que queiram tornar a experiência mais simples?

Lisa Checchio: Penso que a capacitação e o apoio da organização são o elemento mais importante. Têm de estar no início e foi aí que comecei o nosso percurso de transformação: compreender verdadeiramente a situação. Fiz uma espécie de ronda de escuta. Reuni-me com os meus homólogos para compreender não só o lado deles do negócio, desde as operações ao produto, tecnologia, finanças e serviços partilhados, mas também onde estavam, quais eram as suas estratégias e o que estavam a tentar fazer. Depois, perguntei-lhes o que pensavam sobre a nossa organização.

O que pensavam que existia por baixo da superfície, o que achavam que fazíamos realmente bem e o que gostariam que conseguíssemos fazer. Se fossem eles a definir o caminho, o que achavam que deveríamos fazer. Quando chegou o momento de apresentar a estratégia que iríamos iniciar no curto prazo — num mês, seis meses, um ano e depois ao longo de vários anos — isso permitiu-nos voltar ao que tinham dito e afirmar: “Ouvi-vos dizer isto. É isto que estamos a fazer. Ouvi-vos dizer isto sobre a vossa própria organização e isto vai ajudar a resolver essa questão.” Ou: “É assim que vamos integrar-nos no que já estão a desenvolver na equipa de produto, na equipa de dados ou na área tecnológica.”

Somos uma plataforma de comércio eletrónico e tudo o que fazemos pelos nossos clientes e utilizadores finais, incluindo os utilizadores da Maryssa, depende verdadeiramente da capacidade do resto da organização para concretizar essa entrega. Ao começar por aí, envolvemo-los no percurso connosco, em vez de eu escrever a história isoladamente, trazer a Maryssa, trazer as equipas, construir tudo num silo e tentar depois apresentá-lo à organização.

Tenho a certeza de que essa abordagem funcionou noutras organizações, mas, pessoalmente, e para a nossa empresa, não sei se teríamos conseguido fazer tantos progressos se tivéssemos tentado fazê-lo dessa forma. Penso que as equipas colaborativas e transversais não podem ser ignoradas. São um componente fundamental, sobretudo quando já falámos tanto sobre confiança nesta conversa.

A confiança dos intervenientes internos, dos outros líderes e das equipas de trabalho tem de existir a todos os níveis para que este tipo de transformação aconteça.

Maryssa Miller: Sem dúvida. Penso que esse é um ponto excelente, porque não se trata apenas de explicar aos líderes séniores por que razão queremos avançar nesta direção. Também é necessário envolver as equipas que executam o trabalho, porque, se não acreditarem na mudança, haverá resistência da parte delas.

Penso que fazer estas coisas em paralelo é fundamental. À medida que a transformação acontece e essa narrativa percorre a organização, é importante ter pequenas vitórias que construam confiança e mostrem: “Aqui estão alguns sinais de que isto pode realmente funcionar para nós.” Isso ajuda a impulsionar a transformação e os investimentos maiores, caso sejam necessários.

Se tudo depender apenas de estratégia e investimento, por vezes é um salto de fé demasiado grande e penso que as pessoas tendem a resistir mais.

Breanna Lawlor: Faz sentido. Estão apenas a tentar proteger aquilo que conhecem e, se algo lhes é estranho, não existe razão para confiarem nisso. Vão resistir, a menos que adotem uma abordagem colaborativa.

O outro lado desta questão é que, ao terem essas conversas e adotarem uma abordagem de escuta, também descobrem potenciais riscos. Imagino que os identifiquem desde cedo para poderem tê-los em conta durante a construção. Houve alguma coisa que vos tenha surpreendido ao longo desta experiência e deste percurso de transformação?

Lisa Checchio: Não diria que fiquei surpreendida, mas penso que o seu ponto está exatamente correto. Ouvir os colegas e conversar com eles também ajuda a compreender as particularidades do negócio. A nossa atividade é muito complexa por natureza, devido a todos os nossos intervenientes, grupos de interesse, diferentes bases de clientes, equipas de vendas e utilizadores finais.

Por isso, é fundamental dedicar tempo a compreender o valor intrínseco que proporcionamos a um cliente. Estamos a falar de um cliente B2C e da forma como compreendemos a utilização do nosso site. Compreender o valor do cliente e a proposta de valor que lhe oferecemos é essencial para garantir que estamos a construir a estratégia certa.

A nossa estratégia funciona para a nossa empresa porque é adequada à nossa empresa. Compreendemos as suas particularidades. Compreendemos aquilo de que as pessoas precisam internamente, aquilo de que os nossos clientes precisam e, depois, construímos estratégias para responder a essas necessidades. Não houve necessariamente nada que me surpreendesse, mas este processo ajudou-me a compreender componentes que, a um nível mais elevado, podemos presumir que conhecemos, talvez por termos vindo de outra organização ou por termos trabalhado noutra área do negócio.

Podemos assumir que é tudo igual. Dedicar tempo a compreendê-lo verdadeiramente mostra-nos que todos queremos proporcionar valor aos nossos clientes. Penso que é isso que se exige a todos os profissionais de marketing. Também se espera que apresentem a sua empresa da melhor forma possível ao utilizador final.

Seja através da linguagem da proposta de valor, do marketing, da publicidade ou dos dados do cliente. Quando as pessoas confiam em nós os seus dados, estão a dizer: “Sim, quero que saibam mais sobre mim para me poderem proporcionar mais valor.” Compreender exatamente o que isso significa é fundamental, porque, se começarmos um percurso sem uma base correta, todos sabemos que a base é a parte mais importante de qualquer campanha.

É preciso definir corretamente essa base, tanto ao nível tático de uma campanha para um email que vamos enviar amanhã, como ao nível estratégico de compreender que temos todos os dados de entrada corretos e que podemos construir uma estratégia e uma visão para o futuro.

Breanna Lawlor: Isto parece muito mais evoluído do que aquilo que historicamente era um processo manual de tentativa e erro. Agora existe menos tentativa e erro. Ainda se podem experimentar coisas e descobrir que não funcionam, e as pessoas podem certamente mudar de opinião e de comportamento, mas penso que, em última análise, se existir confiança, é mais provável que se consiga captar a atenção.

Se conseguirem essa atenção e o assunto for relevante para as pessoas, vão ter sucesso. Pensando nisto de uma forma mais abrangente, para líderes de marketing ou pessoas encarregadas de criar algo semelhante — algo que automatize, melhore ou acelere este funil de dados informativo — encontraram alguma abordagem que funcione particularmente bem para trabalhar de forma transversal, integrar os dados ou garantir que este processo não seja tão trabalhoso?

Sei que é uma forma longa de perguntar: o que funcionou particularmente bem num caso de utilização específico que tenha conduzido a uma destas vitórias e conseguiram replicá-lo noutras áreas?

Maryssa Miller: Sim, sem dúvida. Penso que começámos por analisar aquilo que era mais trabalhoso para a equipa.

Observámos os pontos problemáticos que existiam em toda a organização e perguntámos: “Se isto não existisse, o que mais poderiam estar a fazer? Em que mais poderiam concentrar-se?” A equipa estava muito focada nas operações do dia a dia e nos motores. Foi aí que começámos. Ao automatizar algumas dessas tarefas, sentiram um grande alívio, porque aquilo que demorava tanto tempo deixou de estar nas suas mãos e puderam dedicar-se a algo muito mais interessante.

A maioria da equipa tem experiência em marketing e é isso que todos gostam, certo? Ser criativo, estabelecer ligações com os clientes e fazer algo novo, entusiasmante e inovador. Penso que começar pelos pontos problemáticos ajuda realmente e conseguimos replicar esta abordagem várias vezes, porque passamos para o ponto problemático seguinte e depois para o seguinte. Isso tem sido muito útil para a equipa e alterou significativamente muitos dos nossos processos.

Breanna Lawlor: É incrível e é um ponto de partida muito inteligente. Estão simplesmente a tentar libertar algum tempo para poderem fazer mais do trabalho emocionante e estimulante. Podem falar de alguma situação em que tenham pensado: “Estavam a gastar tanto tempo nisto? Isso é surpreendente para mim”? Porque eu imaginava que isso demorava apenas 10% do tempo que realmente consumia.

Maryssa Miller: Foi isso que aconteceu em grande parte quando entrei. Na verdade, foi algo que ouvi muitas vezes durante as entrevistas, porque todos vêm de organizações e contextos diferentes e pensam: “Isso não devia demorar assim tanto tempo.” Depois, quando analisamos os detalhes, percebemos que existe uma razão para demorar tanto.

Certamente não é por falta de vontade da equipa de tentar outra coisa. É por não terem as ferramentas e capacidades adequadas para fazer o trabalho, mas também por vezes por não estarem concentrados nas métricas e nos indicadores-chave de desempenho certos. Assim, todos ficam presos às tarefas do dia a dia e é difícil parar e perguntar: “Como poderíamos fazer isto melhor?”

Por isso, uma das nossas responsabilidades enquanto líderes foi ajudá-los, criar as condições necessárias, desenvolver essas ferramentas e estabelecer as ligações certas. Isso ajudou muito. Quando também desenvolvem confiança, podem começar a assumir algumas destas tarefas por iniciativa própria, porque já viram os resultados positivos.

Lisa Checchio: Sim, e não consigo imaginar que isto seja uma situação desconhecida. Todos já trabalhámos em várias organizações. Muitas pessoas que estão a ouvir provavelmente passam pela mesma coisa. O trabalho muda, desde a forma como enviávamos um email ou uma campanha há dez anos, até à forma como o fazemos agora e à forma como provavelmente o faremos daqui a seis meses.

A mudança na forma como podemos fazer as coisas é agora extremamente rápida. Penso que, no passado, a mudança acontecia gradualmente, como sempre aconteceu. Agora, é necessário acompanhar constantemente essa evolução. E penso que essa é uma responsabilidade do líder: acompanhar para onde estão a ir o tempo, os dias e as semanas.

As nossas equipas são excelentes, talvez uma das melhores equipas do mundo. Mas tudo nasce das melhores intenções. São pessoas apaixonadas, que se preocupam com a empresa e com os clientes, que vêm trabalhar todos os dias e dão o seu melhor.

Temos a responsabilidade de garantir que esse esforço produz o retorno que esperam e que as suas próprias expectativas são satisfeitas, tal como as nossas. Utilizar algumas destas ferramentas, que agora eliminam parte da fricção das tarefas diárias e de todo o trabalho manual, permitiu libertar mais tempo para pensar, ser criativo, definir estratégias e testar.

É a mesma pessoa, mas agora tem mais tempo para pensar, mais criatividade, mais estratégia e mais tempo para testar. Temos um número limitado de horas por dia. Como podemos garantir que utilizamos o nosso tempo da melhor forma possível e que criamos também um ambiente onde a curiosidade intelectual das nossas equipas possa explorar novas ideias e aprender mais?

Algumas das melhores ideias que implementámos vieram realmente das nossas equipas. Foram elas que as observaram e trabalharam nelas e agora conseguimos dar vida às suas ideias. É incrível, estimulante e energizante, e penso que o negócio beneficiou, porque elas conhecem os nossos clientes melhor do que ninguém.

Breanna Lawlor: Adoro isso. O componente de geração de ideias não é muito abordado. Ao libertar as pessoas de algumas tarefas que as sobrecarregam e as mantêm dentro de uma caixa, permite-se que pensem de forma mais abrangente e concretizem essas ideias com o apoio da equipa. É um lugar maravilhoso para estar. Numa das nossas conversas anteriores, mencionaram uma situação relacionada com alguém que entrou em licença de maternidade.

Referiram que esta experiência, que é perfeitamente normal e acontece regularmente — as pessoas têm famílias, fazem uma pausa no trabalho e regressam — seria impossível de gerir sem estes sistemas implementados. Nunca tinha ouvido essa formulação.

Muitas vezes, as mulheres entram de licença, regressam quando estão preparadas e retomam o trabalho onde o deixaram. Mas, com um sistema implementado, imagino que esta experiência tenha sido muito diferente. Podem explicar-me um pouco melhor?

Maryssa Miller: Sim. Isto é algo que pode acontecer em qualquer equipa e por qualquer motivo.

Muitas vezes, essas pessoas não são substituídas temporariamente, porque se pensa que a ausência será curta. Quando se tenta formar alguém novo para desempenhar essa função, é muito difícil fazê-lo. Isso pode tornar-se um obstáculo para o resto da equipa assumir trabalho adicional ou simplesmente impedir que seja produzido o trabalho que vinha a ser feito.

Mas agora utilizámos algumas destas ferramentas, como as ferramentas de IA para criar textos e conteúdos, e isso ajudou muito a reproduzir a perspetiva da equipa. Temos um guia de estilo, garantimos o cumprimento das políticas e utilizamos a linguagem que queremos. Permitimos que outras equipas iniciem esse processo e continuamos a ter alguém a analisá-lo e a decidir se cumpre as orientações que queremos aplicar aos nossos clientes.

Não teríamos conseguido fazer isto sem desenvolver estas ferramentas de IA generativa. Continuamos a sentir a falta desta pessoa e esperamos que regresse, porque continua a ser uma parte essencial do trabalho que fazemos. Mas penso realmente que isto ajudou a distribuir parte do esforço por toda a equipa e permite que todos continuem a avançar.

É algo com que temos de lidar continuamente, mas ajudou-nos a melhorar a forma como fazemos isso e como lidamos com as situações que possam surgir.

Breanna Lawlor: Imagino que também torne mais fácil o regresso da pessoa, porque o trabalho foi distribuído, os seus esforços continuam a ser reconhecidos e esse conhecimento interno não desaparece simplesmente porque a pessoa esteve ausente.

Esse conhecimento continua a ser utilizado durante esse período. Penso que este é um desenvolvimento fascinante e uma perspetiva em que nunca tinha pensado. Ouvimos tantas versões diferentes sobre o que acontece durante a licença de maternidade e sobre o impacto na empresa, e muitas vezes existem lacunas. Esta foi uma forma muito criativa de colmatar essa lacuna e parece que…

Maryssa Miller: Um dia teremos clones de nós próprios, certo?

E depois podemos efetivamente clonar-nos.

Lisa Checchio: Mas penso que as pessoas tiram licenças por muitas razões, incluindo licença de maternidade. No nosso exemplo, tratava-se de uma licença de maternidade, mas existem muitas razões para alguém precisar de uma licença. E penso que tem razão: a distribuição do trabalho foi outro resultado importante desta situação. Normalmente, quando alguém precisa de uma licença prolongada, nomeia-se outra pessoa para assumir esse trabalho além da sua função a tempo inteiro.

Ou há determinadas coisas que simplesmente não são feitas durante esse período porque, embora sejam importantes, não temos capacidade para trabalhar nelas. Isto permitiu que a equipa mantivesse o nível de capacidade e as expectativas associadas à função de cada pessoa, sem que fosse necessariamente transferido um encargo adicional devido à ausência de alguém.

Por vezes, quando alguém está ausente, pode surgir numa equipa o receio de: “Meu Deus, agora vou ter de… Como vamos conseguir fazer tudo isto?” E, mais uma vez, como a Maryssa disse, isto não substitui de forma alguma essa pessoa. Pelo contrário, quando regressa, pode retomar o trabalho onde o deixou.

Nada ficou atrofiado e, se alguma coisa, estamos cada vez mais fortes na forma como utilizamos os sistemas que criámos, a IA generativa, as nossas orientações de estilo, as orientações da marca e o nosso tom de voz. Tudo está onde queremos que esteja. Isto acrescenta capacidade, sobretudo porque, voltando à ideia da segmentação e da necessidade de personalizar estas mensagens para milhares de milhões de emails por ano, precisamos sempre de mais capacidade.

Queremos sempre mais pessoas, mais mãos, mais olhos e mais mentes para criar experiências mais personalizadas para os nossos clientes. Isto nunca substitui alguém, mas permite-nos transmitir essa capacidade ao utilizador final. Conseguimos escrever, organizar e fazer marketing para mais clientes de uma forma mais pessoal.

Breanna Lawlor: Brilhante. Quem não quereria mais capacidade no seu dia a dia? Isto foi incrível. Maryssa e Lisa, são líderes inspiradoras que estão a utilizar uma ferramenta disponível e a produzir mudanças muito positivas com ela. Implementaram uma abordagem baseada na confiança na vossa organização, por isso estão efetivamente a beneficiar.

Mas esse benefício estende-se a todos os níveis e é muito inspirador e motivador ouvir falar sobre isso, porque, como disseram, isto não foi feito isoladamente. É um esforço distribuído para avançar a um ritmo de mudança que ninguém consegue acompanhar sozinho. Mas, se trabalharmos de forma transversal e confiarmos nos nossos colegas, podemos avançar muito mais em conjunto.

Há mais alguma coisa que gostariam de acrescentar enquanto concluímos a nossa conversa? Abrangemos muitos temas, retirámos conclusões excelentes e não posso agradecer-vos o suficiente por terem participado nesta conversa.

Maryssa Miller: Muito obrigada por nos receber. Foi realmente excelente. Temos obviamente muito orgulho nas nossas equipas e no trabalho realizado e estamos muito satisfeitas por estar aqui e poder partilhar esta experiência com outras pessoas.

No final de contas, o que importa são as pessoas. Falamos muito sobre IA, mas tudo regressa às pessoas, às relações, à forma como o trabalho é realizado e à importância que o trabalho tem nas nossas vidas. Penso que foi uma excelente conversa.

Lisa Checchio: Muito bem dito, Maryssa.

Nós

Lisa Checchio: somos pessoas a vender a outras pessoas, os utilizadores finais. Se utilizamos a tecnologia disponível, devemos fazê-lo para melhorar o nosso trabalho, para sermos profissionais de marketing mais inteligentes e melhores, para proporcionarmos melhores experiências e continuarmos a elevar o nível das experiências que oferecemos aos nossos clientes, porque eles devem esperar cada vez mais de nós, uma vez que temos ferramentas à nossa disposição que nunca tivemos antes.

Mas não podemos esquecer que somos pessoas a vender a pessoas. Esse toque humano será aquilo que, na minha opinião, distinguirá os profissionais de marketing de hoje e de amanhã, juntamente com a tecnologia que temos: não perder de vista esse aspeto.

Breanna Lawlor: Muito obrigada.