Uma reorganização não o salvará, mas a estratégia talvez sim 

A maioria dos líderes de marketing estará demasiado familiarizada com a sensação de que a equipa parece dispersa. Existe uma sensação tangível de que algo melhor poderá estar no horizonte. Quando um número suficiente de pessoas adere a este conceito, rapidamente começa a ganhar força uma nova visão. 

Alguém, talvez você, começa discretamente a esboçar um novo organograma. Pode parecer a sua melhor opção, colocando tudo em movimento. E dá a impressão de que algo decisivo está a acontecer. Mas quase nunca aborda o verdadeiro problema.

Quando a estrutura apoia uma visão desatualizada

Esta semana, a Meta começou a notificar cerca de 8 000 colaboradores de que serão despedidos, o que representa aproximadamente 10% da sua força de trabalho global. A reestruturação é apresentada como uma forma de financiar as suas ambições no domínio da IA. Entretanto, a empresa aumentou a sua previsão de despesas de capital para 2026 para um valor tão elevado quanto $145 mil milhões. 

À primeira vista, parece traduzir uma clareza estratégica arrojada. Mas, olhando mais de perto, surge o mesmo padrão: uma estrutura a ser reformulada ao serviço de uma aposta, em vez de uma estratégia definida previamente. 

A avaliação da satisfação dos colaboradores da Meta caiu 25% desde o seu pico em meados de 2024, com uma queda de 39% nas avaliações da cultura. Este foi um sinal de que a organização poderá não estar preparada para absorver a mudança que lhe está a ser  exigida. Como partilha um investigador, "uma força de trabalho que não se sente segura pode potencialmente não permitir a mudança desejada."

Embora esta notícia seja recente, reestruturar uma força de trabalho competente não é algo novo.

Este instinto levou Shar VanBoskirk, vice-presidente e analista principal na Forrester, ao Activate Summit da Iterable para apresentar outra abordagem.  Com mais de uma dúzia de líderes de marketing na sala, o almoço de trabalho pareceu mais uma análise estratégica profunda do que uma sessão.

VanBoskirk defendeu uma ideia que não ouvi em mais lado nenhum. A estrutura organizacional não é uma atividade de RH, mas sim uma atividade estratégica. E os líderes que confundem as duas estão a gastar capital organizacional real na intervenção errada.

A estrutura é a forma como uma empresa posiciona as pessoas e as responsabilidades para cumprir o seu propósito empresarial. Se não definiu o propósito, a estrutura é apenas ruído.

— Shar VanBoskirk, vice-presidente e analista principal na Forrester 

Começou pela Motorola. Durante anos, a Motorola não foi apenas uma empresa de telemóveis. Definiu o que um dispositivo móvel poderia ser, com o Razr no auge do desejo dos consumidores no início dos anos 2000. Mas, à medida que os smartphones começaram a redefinir aquilo que as pessoas esperavam de um dispositivo, a liderança da Motorola manteve-se ancorada na sua identidade de empresa de hardware que fabricava telemóveis bonitos e finos. 

Estruturaram-se em torno da proteção dessa identidade, em vez de compreenderem a mudança que estava a acontecer fora dela. As prioridades de engenharia, as decisões relativas aos produtos e as iniciativas de entrada no mercado estavam todas organizadas para dentro. Mantiveram-se próximas do que sempre tinham sido, em vez de se voltarem para fora, na direção daquilo em que o mercado se estava a transformar. Quando reagiram, a Apple e, depois, a Google já tinham escrito a nova definição do que um telemóvel poderia ser.

VanBoskirk usa este exemplo não como uma história de advertência sobre a adoção tecnológica, mas como uma história sobre estrutura. O fracasso da Motorola não foi ter perdido uma categoria de produto. Foi ter construído uma organização para reforçar um pressuposto estratégico que tinha deixado de ser verdadeiro. Depois, naturalmente, a estrutura sobreviveu à estratégia.

1. A estrutura deve seguir a estratégia

Alfred Chandler, o historiador empresarial que dedicou a sua carreira a analisar o desempenho das empresas, descobriu consistentemente que as organizações que se reestruturam antes de realizarem o trabalho estratégico tendem a repetir a mesma disfunção numa nova configuração. A estratégia é mais difícil. Perceber aquilo em que se está a tentar transformar é mais difícil do que alterar as linhas de reporte. Essa dificuldade é precisamente a razão pela qual os líderes recorrem primeiro ao organograma.

2. Não existe uma estrutura organizacional ideal

Esta é a ideia que tende a desiludir. As estruturas más sobrevivem porque as pessoas que nelas trabalham têm química, um propósito partilhado e clareza suficiente para ultrapassarem as dificuldades. As estruturas fortes falham porque as pessoas que nelas trabalham não confiam umas nas outras, não compreendem o objetivo ou são avaliadas de formas que prejudicam a colaboração. O que significa que a procura pelo organograma perfeito é, em grande medida, uma distração.

3. A estrutura deve apoiar a transformação empresarial, não apenas a eficiência da equipa

Uma reestruturação otimizada apenas para o seu departamento, sem ter em conta as relações interfuncionais e os objetivos estratégicos mais amplos, resolve um problema restrito. O exemplo apresentado foi o da Best Buy. Quando o seu novo CEO colocou a experiência do cliente como princípio organizador de toda a empresa, não se tratou apenas de uma iniciativa de marketing. A mudança abrangeu a dimensão das lojas físicas, as estruturas de incentivos dos colaboradores, as ferramentas para os clientes e a composição das equipas. Tudo isto estava ao serviço de uma única aposta estratégica na diferenciação através da CX. Funcionou porque foi total, não parcial.

4. Os processos e as métricas podem comprometer até uma estrutura bem concebida

Ela descreveu uma equipa de marketing que passou a adotar formas ágeis de trabalhar. Alteraram deliberadamente a sua métrica de sucesso, passando do desempenho das campanhas para os comportamentos de colaboração. Como resultado, perceberam com que frequência as equipas interagiam entre funções e registaram quantos ciclos de retorno ocorriam antes do lançamento. O desempenho das campanhas melhorou posteriormente. A estrutura criou as condições, mas as métricas reforçaram-nas. E, por fim, o processo tornou tudo isso real.

O que não está a funcionar pode ser a sua maior pista

Quando VanBoskirk encontra organizações de marketing que apresentam um desempenho realmente elevado, estas tendem a partilhar quatro qualidades. Ela descreve-as como alinhadas, definidas, fluidas e rápidas.

Alinhada significa que a estrutura foi criada intencionalmente para servir a visão da empresa. E esta definição significa que todos conhecem o seu papel e a forma como este se relaciona com o objetivo mais amplo. Ser fluida significa que a organização consegue adaptar-se quando as circunstâncias mudam. Isto permite que as pessoas, habituadas a trabalhar fora das suas áreas habituais, o façam sem que isso pareça uma crise.

Rápida significa que os obstáculos ao valor para o cliente foram deliberadamente removidos, em vez de se terem acumulado silenciosamente ao longo de anos de camadas de processos.

O objetivo não é sentirmo-nos confortáveis. É sentirmo-nos confortáveis com o desconforto. É isso que permite a toda a organização avançar quando acontece algo inesperado.

Para os líderes de marketing em particular, isto significa fazer o trabalho mais difícil e menos visível antes de recorrer à reestruturação. Comece por definir aquilo que a organização existe para alcançar. Parta do problema do cliente, da posição no mercado e dos comportamentos necessários para vencer.

A partir daí, a estrutura surge naturalmente. E as métricas precisam de ser concebidas para reforçar as coisas certas que irão impulsionar o negócio.

Quando a IA entra na equação, aplica-se a mesma lógica. Tendo em conta o ritmo da mudança, é compreensível o impulso para contratar responsáveis pela IA, criar equipas de transformação e redirecionar recursos para fluxos de trabalho nativos de IA. Mas a capacidade sem preparação organizacional não passa de ferramentas dispendiosas.

A Meta está a redirecionar 7,000 funcionários para equipas recém-criadas focadas na IA, ao mesmo tempo que reduz 8,000 outros postos de trabalho. O sucesso dessa mudança dependerá muito menos das ferramentas que essas equipas irão receber. Em vez disso, dependerá de essas equipas compreenderem o problema que foram organizadas para resolver.

O último ponto levou-me de volta à conversa mais ampla no Activate. A sessão principal da manhã apresentou um argumento claro: o marketing alimentado por IA é uma realidade atual. Existe uma procura por personalização em tempo real baseada em dados de inventário atualizados em direto. Os clientes querem percursos que se possam adaptar no momento e conversas móveis que não exijam o descarregamento de aplicações.

A curva de evolução das capacidades é acentuada e está a acelerar. Uma tecnologia que evolui rapidamente dentro de uma estrutura lenta e rígida não cria uma vantagem. Em vez disso, acrescentará pressão a uma organização que não está preparada para a absorver.

As perguntas que vale a pena analisar com a sua equipa

O que VanBoskirk ofereceu à sala não foi uma resposta. Não existe uma estrutura certa, afirmou mais do que uma vez, e falava a sério. Em vez disso, ofereceu uma forma mais clara de pensar, com um conjunto de perguntas para testar rigorosamente a configuração atual da sua organização.

• A sua estrutura está a seguir uma estratégia definida ou está a anteceder uma estratégia que ainda não concluiu?
• As pessoas que fazem parte dela sabem especificamente qual é o seu papel e como este se relaciona com o todo?
• A organização consegue adaptar-se quando necessário ou exige uma reestruturação formal sempre que as prioridades mudam?
• As suas métricas estão a reforçar os comportamentos que a sua estrutura foi concebida para criar?
• Ou está a recompensar as formas antigas de trabalhar dentro de uma nova hierarquia de reporte?

Estas não são perguntas fáceis. São mais difíceis e mais lentas do que redesenhar um organograma.

A maioria dos líderes já percebe quando uma reestruturação é a resposta errada. Sentem-no na sala quando o novo organograma é apresentado e ninguém parece aliviado.

Atualmente, o ritmo da mudança está a criar uma pressão constante para agir de forma visível e rápida. Por isso, a disciplina de realizar o trabalho estratégico antes do trabalho estrutural pode ser a coisa mais valiosa que um líder de marketing pode desenvolver. Tudo depende de onde está disposto a fazer as suas apostas.

O que se segue?

Acompanhe-nos no The CMO Club e obtenha as informações mais recentes de profissionais de marketing e líderes de marketing de topo.