Nowe zasady spersonalizowanego marketingu

Breanna Lawlor: Twoi odbiorcy otrzymują 30 e-maili dziennie, a prawdopodobnie nawet więcej. Każda marka, od której kiedykolwiek coś kupili, konkuruje o te same 30 sekund ich uwagi. Jak więc sprawić, żeby to właśnie Twoją wiadomość otworzyli? Personalizacja na dużą skalę wydaje się oczywista, ale większość zespołów marketingowych wciąż grupuje odbiorców i wysyła masowe wiadomości albo przekazuje klucze algorytmowi, któremu nie ufa w pełni. Ten odcinek dotyczy tego, jak wygląda tworzenie procesów, które pozwalają robić to właściwie.

Moimi gośćmi są Lisa Checchio, dyrektor ds. handlowych w EBG Solutions, oraz Maryssa Miller, starsza wiceprezes ds. handlu cyfrowego i zaangażowania klientów. Wspólnie nadzorują strategię wejścia na rynek oraz pełny cykl życia członka jednej z największych platform benefitów pracowniczych w kraju.

W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak EBG zbudowało własne narzędzie merchandisingowe oparte na sztucznej inteligencji i własnych danych, a także jak zdobyło poparcie różnych zespołów przed wdrożeniem transformacji na dużą skalę. Omawiamy, jak uporządkowane eksperymentowanie doprowadziło do zwiększenia poczucia bezpieczeństwa zespołu oraz dlaczego warstwa weryfikacji dokonywanej przez człowieka sprawia, że cały mechanizm jest godny zaufania.

Nazywam się Breanna Lawlor. To podcast The CMO Club. Witajcie, Liso i Maryssa. Zaczynajmy.

Cześć wszystkim, tu Breanna. Dziękuję, że dołączyliście do nas w podcaście The CMO Club. Dziś z ogromną przyjemnością przedstawiam dwoje naszych gości, którzy zrobią to lepiej niż ja. Są z nami Lisa Checchio z EBG Solutions oraz Maryssa Miller, również z EBG Solutions.

Oddaję głos Lisie, aby formalnie się przedstawiła. Bardzo dziękuję, że jesteście tutaj.

Lisa Checchio: Breanno, bardzo dziękuję za zaproszenie. Nazywam się Lisa Checchio. Jestem dyrektorem ds. handlowych w EBG. Oznacza to, że zajmuję się wszystkimi naszymi strategiami biznesowymi oraz zespołami odpowiedzialnymi za strategię wejścia na rynek.

Obejmuje to wszystko — od wyglądu naszych witryn zakupowych dla użytkowników końcowych, przez relacje, które budujemy z partnerami korporacyjnymi, po naszą ofertę publiczną w przestrzeni parków rozrywki i branży rozrywkowej, a także właściwie wszystko pomiędzy. Bardzo się cieszę, że mogę wziąć udział w tej rozmowie.

Breanna Lawlor: Bardzo dziękuję. Maryssa, teraz Ty.

Maryssa Miller: Dzięki, Breanno. Ja również bardzo się cieszę, że tu jestem. Nazywam się Maryssa Miller. Jestem starszą wiceprezes ds. handlu cyfrowego i zaangażowania klientów. W EBG odpowiadam za cykl życia członka — od momentu pozyskania, przez rozwijanie jego wartości w całym okresie relacji i zwiększanie przychodu na użytkownika, po całą naszą witrynę, program e-mailowy i działania marketingowe.

Breanna Lawlor: Świetnie. Dziękuję za przedstawienie się. Wygląda na to, że pracujecie ze sobą bardzo ściśle, aby realizować cele wyznaczone przez organizację. Czy możecie opowiedzieć, na czym koncentrowałyście się w tym roku w EBG Solutions, a także czym EBG Solutions zajmuje się jako całość dla swojej bazy klientów?

Lisa Checchio: Oczywiście. To może być dobry punkt wyjścia. EBG to firma działająca od 25 lat. Jesteśmy jedną z największych firm handlowych i technologicznych skupionych na platformach benefitowych, podróżach, rozrywce, zakupach i handlu detalicznym. Jesteśmy uznawani za firmę B2C, ponieważ wielu naszych użytkowników końcowych, za których odpowiada zespół Maryssy, to pracownicy dużych i małych przedsiębiorstw.

Dzięki naszym dobrze znanym markom, takim jak Tickets at Work, Working Advantage i Plum Benefits — z którymi być może część słuchaczy jest bardziej zaznajomiona — oferujemy marki skierowane do konsumentów, z których korzystają nasi klienci korporacyjni, ich pracownicy i klienci.

Jesteśmy również swego rodzaju silnikiem działającym za wieloma dużymi grupami członkowskimi i organizacjami, a także klubami magazynowymi, automobilklubami i podobnymi podmiotami. Można myśleć o nas jako o dużym partnerze dystrybucyjnym i stowarzyszeniach, do których należą ludzie. Sekret sukcesu EBG polega na tym, że cały nasz ekosystem jest zamkniętą grupą użytkowników, która wymaga logowania, weryfikacji lub potwierdzenia zatrudnienia, członkostwa albo przynależności. Dzięki temu możemy współpracować z największymi dostawcami na świecie w obszarze parków rozrywki, atrakcji, obiektów rozrywkowych, podróży, rejsów i handlu detalicznego, oferując wyjątkowe zniżki i oferty o dodatkowej wartości, niedostępne na otwartym rynku.

Możemy przyciągać bardzo konkretną i silnie zaangażowaną grupę odbiorców, która świadomie wyraziła chęć przynależności do danej organizacji i platformy. Dostarczamy jej dodatkowe oferty, które niekoniecznie konkurują z ofertami dostępnymi na otwartym rynku. Dostawcy mogą czuć się bezpiecznie, wiedząc, że ich oferty nie trafią na przypadkowe strony, ponieważ bardzo dobrze chronimy ich własność intelektualną.

Breanna Lawlor: To bardzo trafna uwaga, ponieważ dzięki temu macie ich poparcie. Pojawia się element zaufania, a wiemy, że jest on niezbędny. Właściwie to właśnie on pozwala wam utrzymać się na rynku.

Lisa Checchio: Tak, jestem pewna, że w tej rozmowie wiele razy wrócimy do kwestii zaufania. Chodzi o zaufanie naszych partnerów korporacyjnych i dystrybucyjnych.

To także zaufanie użytkowników końcowych, klientów odwiedzających nasze witryny każdego dnia, oraz zaufanie naszych dużych partnerów dostawców. Jeśli jest coś, co traktujemy niezwykle poważnie, to właśnie zaufanie i odpowiedzialność wobec każdego z naszych interesariuszy. To skomplikowane, ponieważ współpracujemy z trzema odrębnymi grupami klientów, a jednocześnie jesteśmy firmą B2B2C i B2C.

Breanna Lawlor: Widać tu wiele punktów kontaktu. Jestem pewna, że dane odgrywają istotną rolę w tym, co możecie zaoferować swojej bazie klientów. Maryssa, czy to dobry moment, aby przejść do Twojej specjalizacji i tego, co wnosisz do tego obszaru?

Maryssa Miller: Zdecydowanie. W minionym roku koncentrowaliśmy się przede wszystkim na użytkowniku końcowym i na jednej z grup, o których wspomniała Lisa, a dokładniej na tym, jak możemy budować dla niej wartość.

Oferujemy bardzo wiele — od parków rozrywki, przez bilety na Broadway, po wydarzenia na żywo. Chcemy mieć pewność, że nasi członkowie wiedzą o szerokiej gamie dostępnych możliwości, ale jednocześnie zależy nam na personalizacji oferty zgodnie z ich zainteresowaniami. Ktoś może nigdy nie korzystać z wydarzeń na Broadwayu, ale może mieć w pobliżu park rozrywki, o którym nie wiedział, a który chętnie odwiedzi.

Dlatego skupialiśmy się na zwiększaniu wartości wszystkich naszych klientów w całym okresie relacji oraz na możliwie największej personalizacji.

Breanna Lawlor: Jaki jest wasz główny punkt kontaktu z tą bazą klientów? Jak się z nimi łączycie? Jak przedstawiają się te oferty? Jak komunikujecie wartość tak zróżnicowanej oferty?

Maryssa Miller: Mamy bardzo rozbudowany program e-mailowy i każdego roku wysyłamy miliardy wiadomości. Nadal jest to nasza podstawowa metoda komunikacji. Klienci zapisują się do programu, gdy dołączają po raz pierwszy, i od tego zaczyna się nasza komunikacja z nimi. Korzystamy również z innych kanałów. Niedawno uruchomiliśmy powiadomienia push w aplikacjach, które pojawiły się w tym roku. To bardziej praktyczny kanał, ponieważ klienci mogą odwiedzać nas znacznie częściej, gdy mają telefon pod ręką.

Mamy więc bardzo duży program e-mailowy i w tym roku koncentrowaliśmy się nie tylko na przygotowaniu kreacji, lecz także na segmentacji programu, wszystkich elementach personalizacji i danych, włączeniu programu lojalnościowego oraz wykorzystaniu naszego silnika merchandisingowego do dynamicznego prezentowania wielu różnych ofert wszystkim klientom.

Breanna Lawlor: To naprawdę fascynujące. Jestem ciekawa, czy macie konkurentów, z którymi rywalizujecie. Wiem, że nie było to początkowo częścią naszych pytań, ale chciałam się dowiedzieć, czy chodzi o konkurencję zewnętrzną, wewnętrzną, czy może tak naprawdę konkurujecie przede wszystkim o czas i uwagę odbiorców.

Lisa Checchio: Nasza działalność jest złożona ze względu na szeroki zakres linii biznesowych. W każdej z nich, w zależności od sposobu wejścia EBG na rynek, mamy konkurentów. Widzimy konkurencję w obszarze platform benefitów korporacyjnych, agregatorów podróży, agregatorów zniżek i publicznych stron z rabatami.

Na poziomie produktu konkurujemy również wewnątrz poszczególnych kategorii. Ktoś szukający na naszej stronie biletu do kina może jednocześnie przeglądać bezpośrednią stronę kina oraz stronę agregującą zniżki i porównywać tę samą ofertę. Tak wygląda sytuacja w wielu kategoriach.

Mamy bardzo duży program detaliczny — od laptopów, przez samochody i bilety do kina, po bilety do parków rozrywki. Korzystamy z najlepszych praktyk, pamiętając, że w każdej kategorii, również ze względu na naszą skalę, bezpośrednio konkurujemy z dużymi sprzedawcami detalicznymi. Klienci mogą korzystać z jednego agregatora podczas wyszukiwania podróży, wejść bezpośrednio na stronę hotelu, a następnie odwiedzić platformę Tickets at Work lub Working Advantage, aby porównać oferty.

Dlatego praca prowadzona przez Maryssę i jej zespół wymaga świadomości, gdzie jeszcze znajdują się nasi klienci. Jest to kluczowe dla naszej działalności B2C. W przypadku działalności B2B musimy być najlepsi w swojej klasie w porównaniu z konkurentami, którzy próbują pozyskać duże stowarzyszenia i firmy, oferując ich pracownikom lub członkom podobne benefity.

W takiej sytuacji musimy zapewnić łatwość użytkowania, rzeczywistą wartość dla członków lub pracowników oraz poczucie wartości relacji po stronie osoby decyzyjnej w stowarzyszeniu, organizacji albo firmie. Nie chcemy być kolejną rzeczą, którą trzeba zarządzać.

Chcemy dostarczać wartość naszym członkom lub pracownikom i właśnie na tym codziennie się koncentrujemy.

Breanna Lawlor: To niezwykle ważne i wygląda na to, że macie odpowiednich ludzi, aby to realizować. Na podstawie tego, co powiedziałyście, nasuwają mi się dwie kwestie.

Maryssa, jak monitorujesz konkurencję, aby być na bieżąco z tym, co robią inni i wyprzedzać trendy? Lisa, w Twoim przypadku nie sprzedajesz od początku bezpośrednio B2C. Budujesz relację B2B i początkowo nie sprzedajesz użytkownikowi końcowemu.

Sprzedajesz osobie odpowiedzialnej za zasoby ludzkie. Jeśli się mylę, popraw mnie. Proponuję, abyśmy najpierw poprosili Maryssę o omówienie konkurencji, a następnie wrócili do Lisy i porozmawiali o pozycjonowaniu oferty wobec lidera HR.

Maryssa, oddaję Ci głos.

Maryssa Miller: Jak wspomniała Lisa, mamy wielu różnych konkurentów, zależnie od kategorii, którą interesuje się klient, a także w obszarze platform benefitów. Tak naprawdę konkurujemy jednak przede wszystkim o uwagę klientów. Analizujemy więc różne sposoby, w jakie konkurenci i witryny handlu elektronicznego komunikują się ze swoimi klientami, ponieważ często pokrywają się one z naszymi działaniami.

Jeśli ktoś otrzymuje od 10 do 30 e-maili dziennie, także na prywatną skrzynkę, jak sprawić, żebyśmy wyróżnili się wśród wszystkich tych komunikatów? Odbiorca może otworzyć tego dnia tylko jedną wiadomość, bo jest zajęty czymś innym. Chcemy, aby była to nasza wiadomość, ale zależy nam również na budowaniu zaufania, dzięki któremu klienci wiedzą, że znajdą u nas naprawdę dobre oferty i będą chcieli otworzyć otrzymany od nas e-mail lub powiadomienie push.

Stale obserwujemy działania konkurencji i różnych witryn handlu elektronicznego, jeździmy na konferencje i wykorzystujemy sztuczną inteligencję, aby sprawdzać, co w tym samym czasie robią inni. Analizujemy również sezonowość, którą wykorzystują.

Chcemy uczestniczyć w tych rozmowach i sprawić, aby nasi członkowie ostatecznie o nas pamiętali.

Breanna Lawlor: Próbujecie więc wejść do ich świadomości, zanim będą potrzebować rzeczy, którą możecie im później dostarczyć.

Maryssa Miller: Dokładnie.

Breanna Lawlor: Dobrze. Dziękuję, że się tym podzieliłaś.

Lisa Checchio: Myślę, że to, co powiedziała Maryssa, jest niezwykle ważne. Chcemy zajmować miejsce w świadomości odbiorców, gdy sprzedajemy dowolny produkt.

Dotyczy to każdej marki, właściwie od zawsze. Obecnie żyjemy oczywiście w erze technologii napędzanej przez sztuczną inteligencję, która wpływa na to, jak klienci poznają marki, decydują, gdzie robić zakupy, komu okazywać lojalność i jaką najlepszą ofertę mogą otrzymać. Ludzie chcą mieć poczucie bezpieczeństwa.

Najgorsze, co może się wydarzyć, to wyrzuty sumienia po zakupie, gdy ktoś kupi produkt, a następnie odkryje, że mógł znaleźć coś innego. Musimy więc robić więcej, ponieważ możliwości kupowania i sposoby podejmowania decyzji stale się mnożą, podobnie jak sposoby wpływania na to, co, kiedy i gdzie ludzie powinni kupować.

Jednak potrzeba zajęcia miejsca w świadomości odbiorcy istnieje od początku. Właśnie to staramy się osiągnąć — chcemy znaleźć się w gronie rozważanych opcji. Wiele osób poznaje nasze marki dzięki swoim firmom lub stowarzyszeniom, a nie dlatego, że szuka nas bezpośrednio.

Nie sprzedajemy im pojedynczego produktu. Sprzedajemy wartość całego rynku, który posiadamy i prowadzimy dzięki setkom, a nawet tysiącom partnerów dostawców obecnych na stronie. Chcemy, aby klienci myśleli: „Powinienem sprawdzić Working Advantage albo Tickets at Work i zobaczyć, czy mają ten produkt”, ponieważ najprawdopodobniej go mamy.

Gdy ktoś już do nas trafi i zobaczy wartość, może wrócić przy kolejnej okazji zakupowej. Nie musi przychodzić do nas tylko po konkretny rodzaj produktu. Może szukać komputera, ponieważ jego dzieci idą na studia, ale przy okazji sprawdzić, czy potrzebuje również hotelu na czas przeprowadzki dzieci albo samochodu dla nich.

Szerokość platformy pozwala nam stworzyć taką obecność w świadomości i poziom zaufania, dzięki którym ludzie wracają niezależnie od tego, jakiego produktu szukają. Sprawdzają nas najpierw, a my dajemy im powód do kolejnych wizyt, ponieważ rozumiemy, kim są, czego szukają, gdzie mieszkają i na jakim etapie życia się znajdują.

To dla nas duża zmiana — skupienie się na cyklu życia klienta, jego relacji z naszymi platformami, a także na tym, kim jest i czego potrzebuje w danym momencie.

Breanna Lawlor: To fascynujące, ponieważ patrzycie na wartość klienta w całym bardzo długim okresie relacji. Jednocześnie działacie wspólnie.

Kształtujecie zachowania zakupowe i sprawiacie, że klienci myślą o was, zanim będą potrzebować danego produktu. To trudne, ponieważ zmiana jest trudna, zwłaszcza bez zaufania. Gdy jednak zaczyna się od zaufania, zmiana staje się możliwa. Maryssa, wrócę teraz do Ciebie, bo to niezwykle interesujące.

Chciałabym dowiedzieć się, jak dostosowałyście się do nowej ery sztucznej inteligencji. Jak wykorzystujecie te narzędzia, aby lepiej pozycjonować się jako marka godna zaufania?

Maryssa Miller: Ponieważ jesteśmy ekosystemem zamkniętym, nie koncentrujemy się jeszcze tak bardzo na tym, jak pojawiamy się w wyszukiwarkach i innych silnikach. Jestem pewna, że to się zmieni, ale obecnie ważniejsze jest dla nas eksponowanie tego, co istotne dla naszych członków.

Wiele wykorzystywanych przez nas narzędzi koncentruje się na przedstawieniu klientowi najlepszej oferty we właściwym czasie. Używamy dużych modeli językowych do analizowania sezonowości ważnej dla klientów, miejsc, w których robią zakupy, oraz trendów na rynku.

Te działania bardzo pomagają nam w wyborze tego, co prezentujemy klientom, i w tworzeniu spójnej narracji, która buduje zaufanie do wszystkich wspaniałych rzeczy, jakie mogą u nas otrzymać. Jednocześnie pozwalają lepiej rozumieć to, co jest dla nich ważne. Wewnętrznie pracujemy nad rozwiązaniem, które pomaga nam w tym obszarze za pośrednictwem silnika merchandisingowego.

W dużym stopniu wykorzystujemy również sztuczną inteligencję do generowania właściwych tekstów. Co ciekawe, używamy AI do rozwijania ludzkich elementów komunikacji. Możemy generować treści, a następnie używać naszego głosu marki, aby upewnić się, że przekaz jest zrozumiały dla klienta i bardziej osobisty.

Nie publikujemy więc niczego, co byłoby wyłącznie napędzane przez AI. Chodzi o to, aby nasze zespoły mogły efektywniej korzystać z narzędzi i tworzyć właściwe komunikaty oraz oferty dla klientów.

Lisa Checchio: Dodam, że stworzone przez nas autorskie narzędzie wspierające merchandising ofert jest bardzo cenne. Wartość wynika nie tylko z wielkości bazy, do której możemy wysyłać wiadomości — jak powiedziała Maryssa, e-mail jest naszym głównym kanałem — lecz także z możliwości segmentowania tej bazy i wysyłania najbardziej trafnych ofert.

To prowadzi do złożoności merchandisingu. Jeśli sprowadzimy e-mail do podstawowych elementów, mamy pojemnik na zdjęcie, pojemnik na tekst, nagłówek i główną ofertę. Stworzone przez nas narzędzie oparte na sztucznej inteligencji, zbudowane na własnych danych i systemach, pomaga maksymalnie wykorzystać całą przestrzeń merchandisingową zarówno dla nas, jak i dla partnerów dostawców, a także dostarczać użytkownikowi końcowemu jak największą wartość.

Powstaje dzięki temu bardzo korzystny mechanizm: rozwiązanie jest dobre dla nas, dla naszych partnerów dostawców i dla użytkownika końcowego, a my obserwujemy powtarzalność tego efektu. Kluczowe jest jednak to, o czym powiedziała Maryssa: narzędzia dostarczają uzasadnienia, dlaczego rekomendują dane miejsca i rozwiązania.

Dzięki temu nie pozwalamy maszynom wykonywać całej pracy bez nadzoru. Nadal obecny jest podstawowy element ludzki. Narzędzia wykonują ciężką pracę, przedstawiają uzasadnienie, a nasze zespoły mogą strategicznie sprawdzić, czy rekomendacje mają sens.

Możemy zgodzić się z wyborem i jednocześnie zachować ludzki element. Być może pozwala nam to być jeszcze bardziej ludzkimi, ponieważ nie piszemy już tylko masowych e-maili i nie wysyłamy ich partiami. Możemy personalizować je na dużą skalę, co jest celem chyba każdego marketera, a jednocześnie wykorzystywać AI i narzędzia, których wcześniej nie mieliśmy.

Maryssa Miller: Wygląda to jak odejście od sytuacji, w której działały algorytmy, a marketerzy często nawet nie wiedzieli, co trafia do użytkownika końcowego. Było to dla wielu z nich bardzo stresujące, bo algorytm potrafił całkowicie się pomylić. Obecne podejście daje nam zaufanie, że za tym, co się dzieje, stoi określona metoda i że możemy zdecydować, czy nadal pasuje ona do strategii i historii, którą dzielimy się z członkami.

Breanna Lawlor: To ma ogromny sens i jest naprawdę świetnym rozwiązaniem. Wykorzystujecie dane do zasilania narzędzi AI, które pozwalają wam działać skuteczniej, bardziej osobiście i w bardziej ludzki sposób. Ten mechanizm się napędza, ale nie wydarzyło się to z dnia na dzień. Wypracowanie obecnej sytuacji musiało zająć trochę czasu.

Kiedy po raz pierwszy rozmawiałyśmy, wspominałyście o eksperymentowaniu jako podstawie działań zespołu. Czy możecie opowiedzieć, jak stworzyłyście fundament eksperymentowania i zaufania, który pozwolił wam dojść do obecnego etapu? Może spróbujmy odtworzyć ten proces od końca.

Maryssa Miller: Oczywiście. Zawsze lubiłam eksperymentować. Na początku zbudowaliśmy jednak kilka małych sukcesów. Wiele działań rozpoczęło się, gdy dołączyła Lisa, a jeszcze wcześniej, i pomagało wyjaśnić, dlaczego musimy zrobić to, co planowaliśmy.

Jak przy każdej dużej zmianie i transformacji pojawia się pewne wahanie: „Czy to zadziała? Czy to właściwe rozwiązanie dla nas?”. Zaczęliśmy więc od eksperymentów, pozwalając zespołowi ponosić porażki. Jeśli coś nie działało, było to w porządku. Gdy znajdowaliśmy małe sukcesy, rozwijaliśmy je, a one prowadziły do coraz większych rezultatów.

To pozwoliło nam przeprowadzać jeszcze większe transformacje. Patrząc na miniony rok, wykorzystanie AI do wspierania merchandisingu jest niezwykłe i wymagało wysiłku całego zespołu. Nie był to wyłącznie projekt mojego zespołu. Uczestniczyli w nim ludzie od danych, analityki, merchandisingu i marketingu — właściwie cała organizacja.

Stało się to częścią naszego sposobu działania. Stale pytamy: „Co chcemy przetestować? Co chcemy, aby nasi członkowie myśleli i czuli? Jak naprawdę będzie wyglądał sukces w tym, co robimy?”. Jesteśmy dumni z sukcesów, a gdy coś nie działa, traktujemy to jako lekcję i wskazówkę na przyszłość.

Breanna Lawlor: Czy wasz zespół jako pierwszy przyjął eksperymentalne podejście, czy takie działania odbywały się już wcześniej w organizacji, tylko w odizolowanych zespołach? Wygląda na to, że udało wam się stworzyć przedsięwzięcie międzyfunkcyjne, co jest trudne, szczególnie w dużej organizacji. Czy macie wskazówki dla osób, które są na wcześniejszym etapie tej drogi i chcą sprawić, aby proces przebiegał sprawniej?

Lisa Checchio: Myślę, że przygotowanie organizacji i zdobycie jej poparcia jest najważniejsze. To musi być początek. Właśnie od tego zaczęłam naszą transformację: od zrozumienia sytuacji. Odbyłam serię rozmów, spotykałam się z osobami na podobnych stanowiskach, aby zrozumieć nie tylko ich obszar działalności — operacje, produkt, technologię, finanse i usługi wspólne — ale także ich strategie i cele.

Pytałam, co sądzą o naszej organizacji, jakie widzą jej słabości, co ich zdaniem robimy dobrze i co chcieliby, abyśmy mogli robić. Gdy przedstawialiśmy strategię oraz plan działań na najbliższy miesiąc, sześć miesięcy, rok i kolejne lata, mogłam odwoływać się do ich opinii: „Słyszałam, że powiedzieliście to. Właśnie nad tym pracujemy. Mówiliście o tym problemie w swoim obszarze — to rozwiązanie pomoże go rozwiązać”.

Mogliśmy też pokazać, jak zintegrujemy się z rozwiązaniami, które już powstają w zespołach produktu, danych i technologii. Jesteśmy platformą handlu elektronicznego, więc wszystko, co robimy dla klientów i użytkowników końcowych Maryssy, zależy od możliwości realizacyjnych całej organizacji.

Zaczynając od rozmów z innymi zespołami, zabraliśmy ich ze sobą w tę podróż. Nie pisałam historii w próżni, a następnie nie próbowałam przekonać Maryssy i reszty zespołów do rozwiązania stworzonego w odizolowanym obszarze.

Być może w innych organizacjach takie podejście by zadziałało. Osobiście nie wiem jednak, czy w naszej firmie osiągnęlibyśmy tak duży postęp, gdybyśmy działali w ten sposób. Nie można pomijać zespołów współpracujących między funkcjami. Są niezwykle ważne, szczególnie gdy tak wiele mówimy o zaufaniu.

Zaufanie wewnętrznych interesariuszy, liderów i zespołów roboczych musi istnieć na każdym poziomie, aby tego rodzaju transformacja mogła się wydarzyć.

Maryssa Miller: Zdecydowanie. To ważna uwaga, ponieważ nie chodzi tylko o liderów wyższego szczebla i wyjaśnienie im, dlaczego chcemy podążać w tym kierunku. Ważne są także zespoły wykonawcze, bo jeśli one również nie uwierzą w projekt, pojawi się opór.

Równoległe prowadzenie tych działań jest kluczowe. Gdy transformacja przebiega, a jej założenia są komunikowane w całej organizacji, małe sukcesy budują zaufanie: „Oto pierwsze oznaki tego, co może zadziałać”. To pomaga napędzać większą transformację i inwestycje, jeśli okażą się potrzebne.

Jeśli wszystko opiera się wyłącznie na strategii i inwestycjach, skok wiary może być zbyt duży i ludzie prawdopodobnie będą częściej stawiać opór.

Breanna Lawlor: To ma sens. Ludzie próbują chronić to, co znają, a jeśli coś jest im obce, nie mają powodu, by temu ufać. Będą stawiać opór, chyba że zastosujecie podejście oparte na współpracy.

Rozmowy i słuchanie pozwalają również odkryć potencjalne ryzyka. Możecie zidentyfikować je odpowiednio wcześnie i uwzględnić na etapie budowania rozwiązania. Czy podczas tej transformacji wydarzyło się coś, co was zaskoczyło?

Lisa Checchio: Nie powiedziałabym, że coś mnie zaskoczyło, ale masz rację. Słuchanie współpracowników i prowadzenie rozmów pomaga zrozumieć niuanse ich działalności. Nasza firma jest złożona ze względu na wielu interesariuszy, różne grupy klientów, zespoły sprzedażowe i użytkowników końcowych.

Trzeba poświęcić czas na zrozumienie wartości, którą dostarczamy klientowi. Mówimy tu o kliencie B2C i o tym, jak korzysta z naszej witryny. Zrozumienie wartości klienta i propozycji wartości, którą mu oferujemy, jest kluczowe dla zbudowania właściwej strategii.

Nasza strategia działa, ponieważ pasuje do naszej firmy. Rozumiemy jej niuanse, potrzeby wewnętrzne i potrzeby klientów, a następnie budujemy dla nich strategie. Nie było więc jednej rzeczy, która mnie zaskoczyła, ale proces zdecydowanie pomógł mi zrozumieć elementy, które na wyższym poziomie można błędnie uznać za oczywiste, szczególnie gdy wcześniej pracowało się w innej organizacji lub części biznesu.

Wszyscy chcemy dostarczać wartość klientom. Tego oczekuje się od każdego marketera. Każdy marketer ma także pokazywać firmę z jak najlepszej strony użytkownikowi końcowemu — poprzez język propozycji wartości, marketingu i reklamy oraz przez dane klienta.

Jeżeli ludzie ufają nam na tyle, aby powierzyć nam swoje dane, świadomie mówią: „Chcę, żebyście wiedzieli o mnie więcej, abyście mogli dostarczać mi większą wartość”. Zrozumienie, co to naprawdę oznacza, jest kluczowe. Jeśli zacznie się pracę bez właściwego briefu, pojawiają się problemy. Każdy wie, że brief jest najważniejszą częścią każdej kampanii.

Trzeba dobrze przygotować brief — zarówno na poziomie taktycznym, dla pojedynczego e-maila wysyłanego następnego dnia, jak i na poziomie strategicznym, aby mieć pewność, że wszystkie dane wejściowe są właściwe i można zbudować strategię oraz wizję przyszłości.

Breanna Lawlor: Brzmi to znacznie bardziej dojrzale niż tradycyjny, ręczny proces prób i błędów. Nadal możecie testować rozwiązania, które czasami nie działają, a ludzie mogą zmieniać zdanie i zachowania, ale ostatecznie, jeśli istnieje zaufanie, łatwiej zdobyć uwagę odbiorców.

Jeśli macie ich uwagę, a oferta ich interesuje, wygrywacie. Patrząc szerzej, czy jest coś, co sprawdziło się bardzo dobrze we współpracy międzyfunkcyjnej, gdy próbowałyście zasilać ten przepływ danych lub przygotować proces tak, aby nie był uciążliwy? Czy istnieje konkretny przypadek użycia, który doprowadził do sukcesu i dał się powielić w innych obszarach?

Maryssa Miller: Tak. Zaczęliśmy od rzeczy, które były dla zespołu najbardziej uciążliwe. Przyjrzeliśmy się problemom występującym w całej organizacji i zapytaliśmy: „Gdyby tego zadania nie było, czym jeszcze moglibyście się zajmować? Na czym moglibyście się skupić?”.

Zespół był bardzo skupiony na codziennych operacjach i działaniu silników. Zaczęliśmy więc od tego obszaru. Automatyzacja niektórych zadań przyniosła ogromną ulgę, bo rzeczy zajmujące dużo czasu zostały zdjęte z ich barków. Dzięki temu mogli zająć się czymś znacznie ciekawszym.

Większość zespołu ma doświadczenie marketingowe, a więc właśnie to lubi najbardziej: kreatywność, kontakt z klientami i tworzenie nowych, interesujących oraz oryginalnych rozwiązań. Rozpoczęcie od problemów naprawdę pomaga. Wielokrotnie mogliśmy powielać to podejście, przechodząc od jednego problemu do następnego. Było to bardzo korzystne dla zespołu i znacząco zmieniło nasze procesy.

Breanna Lawlor: To niesamowite i bardzo rozsądny punkt wyjścia. Uwalniacie czas, aby móc wykonywać więcej ekscytującej pracy. Czy pojawiło się coś, przy czym pomyślałaś: „Naprawdę poświęcaliście na to aż tyle czasu?”

Maryssa Miller: Tak wyglądało wiele rzeczy, gdy dołączyłam do firmy. Słyszałam o tym już podczas rozmów rekrutacyjnych. Ludzie pochodzili z różnych organizacji i mieli różne doświadczenia, więc myśleli: „To nie powinno zajmować aż tyle czasu”. Dopiero szczegółowe poznanie procesu pokazywało, dlaczego rzeczywiście trwał tak długo.

Nie wynikało to z braku chęci zespołu do wypróbowania czegoś innego. Problemem był brak odpowiednich narzędzi i możliwości, a czasem także koncentracja na niewłaściwych wskaźnikach i KPI. Wszyscy byli pochłonięci codziennymi zadaniami i trudno było spojrzeć z dystansu oraz zapytać: „Jak możemy robić to lepiej?”.

Naszym zadaniem jako liderów było stworzenie im warunków do działania, opracowanie narzędzi i zapewnienie właściwych połączeń. To bardzo pomogło. Gdy zespół zbudował zaufanie, mógł samodzielnie przejmować kolejne zadania, ponieważ widział dowody skuteczności.

Lisa Checchio: Wszyscy pracowaliśmy w wielu organizacjach i nie jest to wyjątkowa sytuacja. Wiele osób słuchających tej rozmowy prawdopodobnie doświadcza tego samego. Sposób pracy zmienił się w porównaniu z tym, jak wysyłaliśmy e-maile i kampanie 10 lat temu, jak robimy to teraz i jak będziemy robić to za sześć miesięcy.

Zmiany zachodzą dziś niezwykle szybko. Odpowiedzialnością lidera jest śledzenie tego, na co zespoły poświęcają czas i dni pracy.

Nasze zespoły są pełne zaangażowanych ludzi, którzy troszczą się o firmę i klientów, przychodzą codziennie do pracy i wkładają w nią dużo wysiłku. Musimy zadbać o to, aby ich wysiłek przynosił oczekiwany zwrot i odpowiadał ich własnym oczekiwaniom.

Wykorzystanie narzędzi, które usuwają część codziennych trudności, uwolniło więcej czasu na myślenie, kreatywność, strategię i testowanie. Każdy ma ograniczoną liczbę godzin w ciągu dnia. Musimy więc wykorzystywać je najlepiej, jak potrafimy, i tworzyć środowisko, w którym ciekawość intelektualna zespołów może się rozwijać.

Wiele najlepszych pomysłów wdrożyliśmy dzięki naszym zespołom — ludziom, którzy znają procesy i teraz mogą urzeczywistniać własne idee. To niezwykle ekscytujące i energetyzujące. Firma na tym korzysta, ponieważ pracownicy najlepiej znają naszych klientów.

Breanna Lawlor: Bardzo mi się to podoba. O aspekcie generowania pomysłów nie mówi się wystarczająco dużo. Uwolnienie czasu, który wcześniej pochłaniały ograniczające zadania, pozwala ludziom myśleć szerzej i realizować pomysły przy wsparciu zespołu.

Wspominałyście wcześniej o osobie przechodzącej na urlop macierzyński. To bardzo normalna sytuacja — ludzie zakładają rodziny, robią przerwę w pracy i wracają. Powiedziałyście, że bez tych systemów sytuacja byłaby niemożliwa do utrzymania. Nigdy wcześniej nie słyszałam takiego określenia.

Kobiety odchodzą na urlop, wracają, gdy są na to gotowe, i zwykle podejmują pracę w miejscu, w którym ją przerwały. Wygląda jednak na to, że dzięki systemom wasze doświadczenie było inne. Czy możesz opowiedzieć o tym więcej?

Maryssa Miller: To sytuacja, która może wydarzyć się w każdym zespole i z dowolnego powodu. Często nie zatrudnia się zastępstwa, bo zakłada się, że nieobecność będzie krótka. Szkolenie nowej osoby może jednak zająć dużo czasu, a reszta zespołu może nie być w stanie przejąć dodatkowych zadań lub realizować dotychczasowej pracy.

Wykorzystaliśmy narzędzia AI do tworzenia tekstów i treści, dzięki czemu mogliśmy zachować sposób myślenia zespołu. Uwzględniliśmy przewodnik stylistyczny, zasady i język, którego chcemy używać. Inne zespoły rozpoczęły ten proces, a osoba odpowiedzialna nadal sprawdza, czy treści spełniają wytyczne, które chcemy stosować wobec klientów.

Nie moglibyśmy tego zrobić bez opracowania generatywnych narzędzi AI. Oczywiście nadal bardzo brakuje nam tej osoby i czekamy na jej powrót, ponieważ pozostaje ona ważną częścią naszej pracy. Narzędzia pomogły jednak rozłożyć część obowiązków na cały zespół i utrzymać ciągłość działania.

Breanna Lawlor: Wyobrażam sobie, że ułatwia to również powrót tej osoby. Praca została rozdzielona, a jej wysiłek został doceniony. Wewnętrzna wiedza nie znika tylko dlatego, że ktoś jest nieobecny, lecz jest wykorzystywana przez cały ten czas.

To fascynujący rozwój sytuacji i perspektywa, o której wcześniej nie myślałam. Słyszy się wiele różnych historii dotyczących urlopu macierzyńskiego i tego, co dzieje się wtedy z firmą. Często pojawiają się luki. Wy znalazłyście kreatywny sposób, aby je zamknąć.

Maryssa Miller: Pewnego dnia będziemy mieć własne klony, prawda?

Lisa Checchio: Ludzie korzystają z urlopów z wielu powodów, nie tylko z urlopu macierzyńskiego. W naszym przykładzie chodziło o urlop macierzyński, ale dystrybucja pracy jest ważnym rezultatem tego rozwiązania.

Zwykle, gdy ktoś musi odejść na dłuższy czas, wyznacza się osobę, która przejmuje jego obowiązki obok własnej pracy. Czasami pewne rzeczy po prostu nie zostają wykonane, ponieważ zespół nie ma możliwości się nimi zająć.

Nasze rozwiązanie pozwoliło zespołowi utrzymać dotychczasowy poziom możliwości i oczekiwań bez przenoszenia dodatkowego obciążenia na innych. Nie zastępuje ono nieobecnej osoby. Po jej powrocie może ona po prostu kontynuować pracę od miejsca, w którym ją zakończyła.

Nic nie uległo zapomnieniu, a my coraz lepiej wykorzystujemy stworzone boty generatywne, nasze wytyczne stylistyczne, zasady marki i ton głosu. Zwiększamy możliwości działania, ponieważ chcemy segmentować i personalizować miliardy e-maili rocznie. Zawsze potrzebujemy większej liczby rąk, oczu i umysłów, aby tworzyć bardziej osobiste doświadczenia.

Technologia nikogo nie zastępuje, lecz pozwala nam tworzyć i prezentować użytkownikom końcowym bardziej osobiste doświadczenia.

Breanna Lawlor: To wspaniałe. Kto nie chciałby mieć większych możliwości w codziennej pracy? Maryssa i Lisa, jesteście inspirującymi liderkami, które wykorzystują dostępne narzędzie i osiągają dzięki niemu pozytywne zmiany.

Wprowadziłyście w organizacji podejście oparte na zaufaniu i czerpiecie z niego korzyści. Efekty spływają przez całą organizację. To bardzo inspirujące i motywujące, szczególnie dlatego, że — jak powiedziałyście — nie jest to działanie prowadzone w izolacji. To wspólny wysiłek, który pozwala rozwijać się w tempie, za którym pojedyncza osoba nie byłaby w stanie nadążyć.

Czy chciałybyście coś dodać na zakończenie? Omówiłyśmy wiele tematów i najważniejszych wniosków. Bardzo dziękuję wam obu za udział w rozmowie.

Maryssa Miller: Bardzo dziękujemy za zaproszenie. To była świetna rozmowa. Jesteśmy oczywiście bardzo dumne z naszych zespołów i wykonanej pracy. Cieszymy się, że możemy podzielić się tym doświadczeniem z innymi.

Ostatecznie najważniejsi są ludzie. Dużo mówimy o AI, ale wszystko wraca do ludzi, relacji, sposobu wykonywania pracy i znaczenia pracy w naszym życiu. To była wspaniała rozmowa.

Lisa Checchio: Dobrze powiedziane, Maryssa.

Lisa Checchio: Jesteśmy ludźmi, którzy sprzedają ludziom — użytkownikom końcowym. Powinniśmy wykorzystywać dostępne technologie, aby usprawniać swoją pracę, stawać się mądrzejszymi i lepszymi marketerami, dostarczać lepsze doświadczenia oraz stale podnosić ich jakość.

Klienci powinni oczekiwać od nas coraz więcej, ponieważ dysponujemy narzędziami, których wcześniej nie mieliśmy. Nie możemy jednak zapominać, że ludzie sprzedają ludziom. To właśnie ludzki kontakt będzie odróżniał marketerów dziś i jutro, niezależnie od dostępnej technologii.

Breanna Lawlor: Bardzo dziękuję.