Wielu liderów marketingu zakłada, że krótka kadencja dyrektora marketingu wynika z problemu ze strategią. Jay Livingston postrzega to inaczej. W tej rozmowie były dyrektor marketingu Shake Shack argumentuje, że jednym z najbardziej pomijanych czynników wpływających na sukces dyrektora marketingu jest zgodność z dyrektorem generalnym — nie tylko w kwestii celów biznesowych, ale także sposobu, w jaki obaj liderzy postrzegają świat, oceniają możliwości i definiują to, co oznacza doskonałość.
Jay dzieli się także doświadczeniami z nadzorowania marketingu, produktu, łańcucha dostaw i działań cyfrowych w Shake Shack, wyjaśnia, dlaczego marki rzucające wyzwanie wygrywają dzięki włączaniu marketingu w proces rozwoju produktu, oraz jak liderzy marketingu powinni podchodzić do sztucznej inteligencji, nie tracąc z oczu tego, co ostatecznie napędza wartość marki: ludzkiej więzi, społeczności i doświadczeń klientów.
Czego się dowiesz
- Dlaczego zgodność między dyrektorem generalnym a dyrektorem marketingu może być ukrytym czynnikiem wpływającym na krótką kadencję dyrektora marketingu
- Jak włączenie marketingu w proces rozwoju produktu prowadzi do lepszych rezultatów dla klientów
- Co marki rzucające wyzwanie rozumieją na temat kultury, autentyczności i zakłócania rynku
- Dlaczego współcześni dyrektorzy marketingu potrzebują znajomości produktu obok kompetencji w zakresie marki i wzrostu
- Jak sztuczna inteligencja poszerza zakres roli dyrektora marketingu i zwiększa złożoność przywództwa
- Gdzie liderzy marketingu powinni stawiać na efektywność sztucznej inteligencji, a gdzie na doświadczenia oparte na relacjach międzyludzkich
- Dlaczego społeczność i więź pozostają strategicznymi wyróżnikami w coraz bardziej zautomatyzowanym świecie
- Jak oceniać nowe technologie, nie dając się rozpraszać cyklom szumu medialnego
- Dlaczego jakość powinna pozostać nadrzędną zasadą przy równoważeniu szybkości, eksperymentowania i realizacji
Najważniejsze wnioski
- Dopasowanie dyrektora generalnego i dyrektora marketingu ma większe znaczenie, niż większość organizacji zdaje sobie sprawę
Jay uważa, że wiele kadencji dyrektorów marketingu kończy się, zanim na dobre się rozpocznie, ponieważ liderzy nie doceniają znaczenia zgodności między dyrektorem generalnym a dyrektorem marketingu. Poza celami biznesowymi obaj liderzy potrzebują zgodnych wrażliwości, wspólnych wartości i podobnego spojrzenia na to, co marka powinna reprezentować. - Marketing powinien wpływać na produkt przed jego premierą, a nie po niej
Zbyt często marketerzy przejmują gotowe produkty i słyszą: „idźcie i je sprzedawajcie”. Jay opowiada się za włączeniem marketingu do rozwoju produktu od samego początku, tak aby wiedza o klientach, pozycjonowanie, partnerstwa i tworzenie popytu były od początku elementami samej oferty. - Świetne marki rzucające wyzwanie tworzą znaczenie kulturowe
Shake Shack i Liquid Death odniosły sukces, ponieważ na nowo przemyślały dojrzałe kategorie, zamiast tworzyć nowe. Dobre produkty mają znaczenie, ale marki rzucające wyzwanie zdobywają również uwagę, uczestnicząc w kulturze, inicjując rozmowy i dając klientom coś, o czym warto rozmawiać. - Rola dyrektora marketingu stale się poszerza
Od dzisiejszych liderów marketingu oczekuje się jednoczesnego rozwijania marki, wzrostu, marketingu efektywnościowego, wdrażania technologii, transformacji z wykorzystaniem sztucznej inteligencji i komunikacji z kadrą kierowniczą. Zakres tej roli stale się zwiększa, co oznacza zarówno większe możliwości, jak i większą presję. - Warto być na czele, ale nie na krwawiącym froncie
Jay zaleca skupienie się na możliwościach sztucznej inteligencji, które już dziś przynoszą wymierną efektywność, oraz unikanie nadmiernego uzależnienia od narzędzi i trendów, które nie osiągnęły jeszcze dojrzałości. Ciekawość ma znaczenie. Dyscyplina również. - Efektywność sztucznej inteligencji nie powinna odbywać się kosztem ludzkiej więzi
W miarę jak marki coraz intensywniej inwestują w automatyzację, marketerzy powinni również myśleć o doświadczeniach, które tworzą autentyczne relacje z klientami. Społeczność, wydarzenia, aktywacje i interakcje międzyludzkie mogą zyskiwać na wartości — a nie ją tracić — w miarę upowszechniania się sztucznej inteligencji. - Presja kosztowa przyspieszy wdrażanie sztucznej inteligencji
Jednym z obszarów, które zdaniem Jaya szybko się zmienią, jest produkcja treści. W miarę jak dyrektorzy finansowi będą naciskać na większą efektywność, organizacje marketingowe i agencje będą odczuwać coraz większą presję, by wykorzystywać sztuczną inteligencję do obniżania kosztów produkcji przy zachowaniu standardów jakości. - Jakość pozostaje niepodlegającym negocjacjom priorytetem
Gdy trzeba wybierać między szybkością, kosztem a jakością, Jay twierdzi, że zwyciężyć powinna jakość. Sztuczna inteligencja powinna wzmacniać produkt, doświadczenie klienta i markę, a nie obniżać ich poziomu w pogoni za krótkoterminowymi korzyściami. - Liderzy marketingu nadal mają do odegrania kluczową rolę jako ludzie
Nawet w miarę postępów sztucznej inteligencji i robotyki Jay uważa, że marketerzy nadal będą wnosić osąd, kreatywność, wartości i kierunek działania. Technologia może szybko się rozwijać, ale to ludzie wciąż odpowiadają za określanie, w jaki sposób te systemy służą klientom, organizacjom i społeczeństwu.
Rozdziały
- 00:00 — Problem z kadencją dyrektorów marketingu
- 01:26 — Zastój w karierze
- 05:13 — Marketing spotyka się z produktem
- 07:16 — Luka w komunikacji dotyczącej AI
- 08:34 — Budowanie marek rzucających wyzwanie liderom
- 10:24 — Zgranie CEO i CMO
- 11:59 — Współczesny zakres odpowiedzialności CMO
- 13:10 — AI bez przesadnego entuzjazmu
- 15:20 — Przewaga ludzkiej więzi
- 17:15 — Społeczność jako strategia
- 17:41 — Wpływ AI na działalność operacyjną
- 19:42 — Szybkość a jakość
- 22:25 — Lekcje z cykli technologicznych
- 22:56 — Rozwój robotyki
- 24:03 — Rola człowieka w AI
- 26:00 — Końcowe przemyślenia
Poznaj naszego gościa
Jay Livingston to doświadczony dyrektor marketingu i były dyrektor marketingu sieci Shake Shack, gdzie pomagał kształtować rozwój marki, doświadczenia klientów i strategię marketingową w kluczowym okresie ekspansji. Dzięki ponad dwóm dekadom doświadczenia przywódczego zdobytego w sektorze marek konsumenckich, hotelarstwa i handlu detalicznego Jay jest znany z budowania zorientowanych na klienta organizacji marketingowych, które łączą kreatywność, dane i narrację marki, aby napędzać rozwój. Jest cenionym ekspertem w dziedzinie budowania marek, lojalności klientów i nowoczesnego przywództwa marketingowego, pomagając organizacjom tworzyć znaczące więzi z konsumentami w coraz bardziej cyfrowym świecie.
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności CMO Club
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Jayem na platformie LinkedIn
Powiązane artykuły i podcasty:
Breanna Lawlor: Wielu liderów marketingu zakłada, że krótki staż dyrektora marketingu wynika ze strategii lub realizacji. A co, jeśli prawdziwym powodem, dla którego większość dyrektorów marketingu nie utrzymuje się długo, jest brak zgodności istniejący jeszcze przed uruchomieniem pierwszej kampanii? Obecnie, gdy sztuczna inteligencja przyspiesza tempo zmian i podnosi oczekiwania wobec każdego lidera marketingu, relacja między dyrektorem generalnym a dyrektorem marketingu jest albo mnożnikiem siły, albo cichym ograniczeniem. Większość organizacji nie rozmawia o tym, dopóki nie jest już za późno.
Dziś rozmawiam z Jayem Livingstonem, byłym dyrektorem marketingu Shake Shack, gdzie jego zakres odpowiedzialności obejmował także produkt, łańcuch dostaw i kanały cyfrowe, a także marketing. Jay ma wyjątkową perspektywę na to, co jest potrzebne do budowania marek, wobec których ludzie odczuwają autentyczną pasję, a nie tylko lojalność.
Rozmawiamy o tym, dlaczego relacja między dyrektorem generalnym a dyrektorem marketingu pozostaje ukrytym powodem większości krótkich staży w branży i jak w praktyce wygląda prawdziwe porozumienie; o tym, co marki rzucające wyzwanie, takie jak Shake Shack, rozumieją na temat kultury, podczas gdy większość organizacji wciąż próbuje to odkryć; oraz o tym, dlaczego Jay uważa, że pogoń za efektywnością sztucznej inteligencji kosztem więzi międzyludzkich stanowi oczywiste, choć często niezauważane ryzyko dla marki.
Nazywam się Breanna Lawlor, a to jest podcast Klubu Dyrektorów Marketingu.
Jay, witaj. Chciałabym usłyszeć trochę o twojej historii, o tym, czym zajmujesz się teraz, a także o tym, na co czekasz w najbliższym czasie. Daj nam — tak — krótki obraz sytuacji.
Jay Livingston: Tak, oczywiście. Przez 20 lat pracowałem w Bank of America.
Zacząłem tam w programie rotacyjnym o nazwie MAPS. Program dla menedżerów. W tym czasie zdobyłem duże doświadczenie w technologii i finansach, ale zdałem sobie sprawę, że największym zainteresowaniem i pasją darzę marketing, strategię, a także — do pewnego stopnia — rozwój produktów.
Spędziłem tam 20 lat, a potem odszedłem i zrobiłem sobie dwuletnią przerwę.
Breanna Lawlor: Brawo za przerwę w karierze. Nie wiem, ilu dyrektorów marketingu aktywnie by się tym chwaliło, ale wydaje się, że poświęcenie czasu sobie ma dużą wartość. Przejdźmy więc trochę tą ścieżką.
Jay Livingston: Tak. Uważam, że zrobienie sobie wolnego było jedną z pięciu najlepszych decyzji, jakie kiedykolwiek podjąłem. W połowie kariery wykorzystałem tę możliwość, aby poznać inne rzeczy, które mnie interesowały. Byłem producentem wykonawczym kilku filmów. Zaangażowałem się politycznie i pomogłem założyć organizację o nazwie The Centrist Project, która dziś nazywa się Unite America. Po raz pierwszy zacząłem też inwestować jako anioł biznesu. Nawiązałem bliskie relacje z wieloma rozwijającymi się firmami w Nowym Jorku i uznałem to za bardzo interesujące. Kiedy wróciłem do pracy, zostałem pierwszym dyrektorem marketingu w Barkbox. W tamtym czasie było to świetne połączenie wykorzystania wolnego czasu, podróżowania i spędzania czasu z rodziną, a ja z nową energią wróciłem do pracy.
Breanna Lawlor: Wierzę.
Jay Livingston: Następnie pracowałem tam przez około półtora roku, po czym zostałem zrekrutowany do Shake Shack, gdzie ostatecznie nadzorowałem cały produkt, łańcuch dostaw, obszar cyfrowy i marketing.
Breanna Lawlor: Świetnie. Czyli w praktyce byłeś tam dyrektorem marketingu?
Jay Livingston: Tak, przez ostatnie sześć i pół roku, aż do kwietnia ubiegłego roku.
Breanna Lawlor: A teraz jesteś w sytuacji, w której doradzasz innym dyrektorom marketingu?
Jay Livingston: Kiedy spojrzałem na to z perspektywy czasu, pomyślałem: „To kolejna szansa”. Co mniej więcej dziesięć lat, jeśli ma się taką możliwość — wiem, że to przywilej — warto ponownie zrobić sobie trochę wolnego. Chciałem spędzić czas z rodziną i podróżować. Doradzałem kilku firmom i dokonywałem inwestycji, które uważałem za szczególnie interesujące.
Na przykład gospodarka twórców stała się ogromną częścią tego, jak marketerzy myślą o alokowaniu budżetów. Zainwestowałem w firmę Agento, której jestem również doradcą. Chcę po prostu lepiej poznać ten obszar.
Tworzą platformę, która pozwala markom efektywnie inwestować w twórców na dużą skalę.
Breanna Lawlor: Rozumiem.
Jay Livingston: Obecnie jest to bardzo trudne. Takie działania pozwalają mi pozostawać w kontakcie z młodymi, utalentowanymi założycielami i rozwijającymi się firmami działającymi na krawędzi innowacji, a jednocześnie obserwować problemy dużych przedsiębiorstw.
Breanna Lawlor: Słyszę, że w wielu działaniach naprawdę kierujesz się swoimi wartościami — tym, jak spędzasz czas, gdzie inwestujesz energię i gdzie wykorzystujesz swoje doświadczenie.
Jay Livingston: Zdecydowanie.
Breanna Lawlor: Jak wpłynęło to na twoją karierę?
Jay Livingston: Zawsze mówiłem o tym, że ludzie rozmawiają o ścieżkach kariery. Jeśli jesteś generalistą, przypomina to raczej wędrówkę po łące. Przemierzasz ją, masz wiele różnych zainteresowań i próbujesz robić rzeczy dodatkowe, które możesz wnieść do swojej głównej pracy.
Breanna Lawlor: Uważam, że to bardzo ważne.
Jay Livingston: Produkcja filmów była dobrym sposobem na zrozumienie, jak faktycznie tworzy się reklamy telewizyjne. Z kolei specjaliści od sondaży politycznych są w pewnym sensie kuzynami marketerów. Osoby aktywne politycznie próbują doprowadzić do wyboru konkretnych kandydatów i zrozumieć, dokąd zmierzają ludzie oraz czym się pasjonują. Lubię działać w tych różnych obszarach, aby móc wykorzystywać te doświadczenia w codziennej pracy.
Breanna Lawlor: Widać tu wiele podobieństw. Marketing i strategia dotykają tak wielu elementów działalności firmy. Marketingu nie da się ignorować. W swojej istocie chodzi przecież o nawiązanie kontaktu z właściwymi ludźmi i zaoferowanie im tego, czego potrzebują.
Jay Livingston: Oczywiście.
Breanna Lawlor: Badanie odbiorców jest jednym z tych elementów. Wcześniej powiedziałeś mi coś o fundamentalnej różnicy między sytuacją, w której dyrektor marketingu otrzymuje gotowy produkt do sprzedaży, a sytuacją, w której marketing jest włączony w proces budowy produktu od samego początku. Czy możesz wyjaśnić, czym zasadniczo różnią się te dwa podejścia i które z nich było w twoim doświadczeniu przyjemniejsze?
Jay Livingston: Jednym z powodów, dla których zainteresowała mnie branża restauracyjna, jest to, że dyrektorzy marketingu często nadzorują również obszar kulinarny i cały produkt. Taką rolę pełniłem w Shake Shack. Włączenie marketingu do procesu tworzenia produktu od samego początku przynosi ogromne korzyści.
W wielu firmach marketerzy otrzymują gotowy produkt i słyszą: „Sprzedajcie go”. Kiedy coś nie działa, słyszą: „Dlaczego nie sprzedajecie tego produktu lepiej?”. Marketerzy odpowiadają wtedy: „Dlaczego nie stworzyliście lepszego produktu, który rzeczywiście odpowiadałby na potrzeby naszych klientów?”.
Dlatego, jeśli to możliwe, jestem zdecydowanym zwolennikiem łączenia tych zespołów i umożliwiania marketingowi nadzorowania rozwoju produktu. W Shake Shack przez lata stworzyliśmy kilka kanapek z ostrym kurczakiem. Zastanawialiśmy się, jak tchnąć w tę kategorię nowe życie. Kiedy produkt podlega marketingowi, możemy powiedzieć: „Współpracujmy z Hot Ones, który jest obecnie ogromną marką. Jak możemy współpracować z Seanem, aby stworzyć kolejny ostry sos, o którym będzie mówił w swoim kanale?”. W ten sposób od początku wbudowujemy w produkt markę medialną.
Breanna Lawlor: A w rezultacie zyskujecie większy wpływ.
Jay Livingston: Zdecydowanie. To właśnie dzieje się, gdy można połączyć oba obszary.
Breanna Lawlor: Czy uważasz, że liderzy marketingu mogą pozwolić sobie na brak znajomości produktu w swoim działaniu?
Jay Livingston: Te obszary są bardzo ściśle powiązane. Widzę porażki szczególnie w wielu firmach technologicznych. Weźmy świat sztucznej inteligencji, w którym w ciągu ostatniego półtora roku poparcie społeczne spadło z 80 do 20 procent. Firmy te mają ogromne budżety reklamowe i prowadzą różnego rodzaju działania marketingowe oraz komunikacyjne, ale ich dyrektorzy generalni, a często całe organizacje, nie podchodzą do komunikacji strategicznie. Koncentrują się na inżynierach kierujących firmą zamiast współpracować z zespołem marketingowym i zrozumieć, czego naprawdę chce klient końcowy. Zatrudniają wiele osób z tego samego środowiska, więc spodziewam się, że nadal będzie to problemem.
Częścią rozwiązania jest zdobycie poparcia opinii publicznej i wzbudzenie entuzjazmu konsumentów. Widać ogromny rozdźwięk między osobami odpowiedzialnymi za produkt a tymi, które zajmują się komunikacją wokół niego.
Breanna Lawlor: Zdecydowanie. Gdyby udało się ich połączyć, mogliby dzielić się wiedzą i tworzyć nowe możliwości.
Jay Livingston: Zdecydowanie.
Breanna Lawlor: Wygłosiłeś wcześniej przemówienie wspólnie z Benoitem Potierem z Liquid Death. Chciałabym usłyszeć, jak odebrałeś atmosferę w sali, co pojawiło się w rozmowie i czy coś cię zaskoczyło.
Jay Livingston: Nie było sesji pytań i odpowiedzi, więc nie wiem dokładnie, jak publiczność odebrała całość. Rozmawialiśmy jednak o wspólnych motywach. Liquid Death i Shake Shack były innowatorami w kategoriach produktów istniejących od dawna. Istniało już wiele marek wody i burgerów. Obie firmy przyjęły świeże podejście i zapytały: „Jak możemy zrobić to inaczej?”.
W przypadku Shake Shack chodziło o zakwestionowanie zasady, że burger nie musi być szczególnie dobrym produktem, serwowanym w nudnym otoczeniu lub w plastikowej restauracji typu fast food. Nasza marka narodziła się z fine diningu. Produkt był lepszy pod każdym względem, dzięki czemu zbudowaliśmy coś, wobec czego ludzie byli naprawdę pełni pasji: burger z segmentu fine dining w środowisku fast casual.
Kiedy już wiesz, kim jesteś, ważny staje się kolejny motyw: autentyczność wobec własnej tożsamości, a jednocześnie prowokowanie i uczestnictwo w rozmowie kulturowej. Jeśli jesteś marką rzucającą wyzwanie ugruntowanej kategorii, świetny produkt pomaga, ale musisz też być prowokacyjny w marketingu i w samej rozmowie. Nie możesz po prostu czekać, aż ludzie przyjdą do ciebie.
Breanna Lawlor: To dotyczy również liderów. Jako lider masz własną markę osobistą, reprezentujesz organizację i jesteś częścią kultury.
Jay Livingston: Myślę, że wszystko zaczyna się od tego, jak dyrektorzy marketingu i dyrektorzy generalni wybierają pracę, a w przypadku dyrektorów generalnych — kogo zatrudniają. Jeśli jesteś dyrektorem generalnym, nie musisz postrzegać świata tak samo jak dyrektor technologiczny czy finansowy. Jeśli jednak dyrektor marketingu i dyrektor generalny patrzą na świat zupełnie inaczej, prawdopodobnie nie skończy się to dobrze.
Nie oznacza to, że nie powinniście się wzajemnie kwestionować. Musicie jednak mieć poczucie, że kreatywnie doceniacie te same rzeczy, dostrzegacie piękno w podobnych miejscach i interesują was podobne sprawy. To relacja, która często jest pomijana.
Breanna Lawlor: Zdecydowanie.
Jay Livingston: Ludzie zatrudniają dyrektora marketingu albo podejmują pracę, ponieważ firma potrzebuje wzrostu, odświeżenia marki lub marketingu, ale nie poświęcają czasu na sprawdzenie, jakie są wzajemne wrażliwości i czy się uzupełniają.
Breanna Lawlor: Często ktoś zostaje zatrudniony dzięki temu, co wcześniej udowodnił. Jednak dyrektor marketingu ma realizować wizję dyrektora generalnego. Idealnie, wizja ta zyskuje poparcie całej firmy, a następnie dociera do klientów i wszystkich osób, które mają z nią kontakt.
Jay Livingston: Zdecydowanie.
Breanna Lawlor: Jeśli dyrektor generalny i dyrektor marketingu nie są zgodni, może to być ogromne wyzwanie.
Jay Livingston: Tak. Widzę, jak często to się nie udaje. Myślę, że słynnie krótkie staże dyrektorów marketingu są często z tym powiązane.
Breanna Lawlor: Historycznie staż dyrektora marketingu wynosi około trzech lat. Powodów może być wiele: konieczność wykazania zwrotu z inwestycji, ograniczone budżety i fakt, że marketing potrzebuje czasu, aby udowodnić swoją wartość. Do tego sztuczna inteligencja prawdopodobnie zmniejsza wiele budżetów. Dyrektorzy marketingu muszą też komunikować się językiem zrozumiałym dla zarządu. Presja jest ogromna.
Jay Livingston: Dochodzi do tego presja, aby do doświadczenia marki dodać zdecydowany wzrost. W moim przekonaniu właśnie tym jest praca dyrektora marketingu. Wzrost stał się jednak bardzo ilościowy. Marketing efektywnościowy to osobny świat, a wielu dyrektorów marketingu starszego pokolenia nie miało go w swoim zakresie. Zakres wymaganych umiejętności bardzo się poszerzył, a teraz dochodzi do tego sztuczna inteligencja. Trzeba być obeznanym z technologią. Nie musisz być specjalistą technicznym, ale musisz wprowadzić sztuczną inteligencję do organizacji.
Breanna Lawlor: A jednocześnie nadal trzeba wykonywać codzienną pracę i szybko dostarczać wyniki.
Jay Livingston: Dokładnie.
Breanna Lawlor: Sztuczna inteligencja jest obecnie ogromnym tematem. Jaką radę dałbyś liderom, którzy chcą ją wdrażać, testować i jednocześnie udowadniać zwrot z inwestycji?
Jay Livingston: Uważam, że zadaniem marketera jest podążanie tam, gdzie znajduje się uwaga odbiorców. Na przykład 53 procent uwagi młodych ludzi, która wcześniej koncentrowała się na telewizji, książkach i innych mediach, przeniosło się do influencerów i twórców. Marketer musi zrozumieć, jak dotrzeć do tej uwagi.
Radio miało zabić gazety, telewizja radio, internet telewizję, a teraz sztuczna inteligencja ma zabić wszystko. Rzeczywistość jest bardziej złożona. Nadal będziemy kupować reklamy telewizyjne i radiowe, a także podcasty i współprace z influencerami. Musimy badać wszystkie te kanały, jednocześnie sprawdzając, jak sztuczna inteligencja zmieni sposób, w jaki docieramy do odbiorców.
To kwestia równowagi. Nikt jeszcze naprawdę nie wie, dokąd wszystko zmierza. Jestem sceptyczny wobec osób, które twierdzą, że dokładnie wiedzą, co się wydarzy. Warto wykorzystywać znane już dziś korzyści i być liderem, ale nie pionierem za wszelką cenę. Korzystajmy z efektywności, którą możemy uzyskać teraz, ale uważajmy z nadmiernymi inwestycjami w coś, co nie jest jeszcze w pełni dojrzałe.
Breanna Lawlor: To rozsądne podejście. Trzeba zaczynać od tego, czego potrzebuje organizacja, czego potrzebują użytkownicy, na jakim jesteśmy etapie i co jest możliwe. Część decyzji opiera się na domysłach. Sama ilość danych nie wystarczy, jeśli nie wiemy, jaki rezultat chcemy osiągnąć.
Jay Livingston: Zgadzam się w tysiącu procent.
Breanna Lawlor: Trudno działać, gdy rozmową kieruje strach przed pozostaniem w tyle: „Mój konkurent to robi, więc ja też muszę”. Ale czy rzeczywiście trzeba użyć tego rozwiązania w danej sytuacji? Podejście nie powinno być jednakowe dla wszystkich, lecz dopasowane do konkretnego przypadku.
Jay Livingston: Całkowicie się zgadzam. Trzeba też pamiętać, że coraz więcej osób chce doświadczeń. Sztuczna inteligencja może zrobić wiele rzeczy i zastąpić wiele procesów, ale nie zastąpi więzi międzyludzkich i ludzkich doświadczeń. Może je ulepszyć i uczynić ciekawszymi.
W miarę przesuwania budżetów w stronę sztucznej inteligencji trzeba przeznaczać część środków w przeciwnym kierunku — na marketing regionalny, aktywacje w terenie i bezpośredni kontakt z ludźmi. Marketerzy będą musieli znaleźć równowagę i przekonać dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych oraz inne osoby do odpowiedniej alokacji budżetu. Budowanie marki wyłącznie za pomocą narzędzi sztucznej inteligencji nie jest obecnie realistyczne.
Breanna Lawlor: Nie w dłuższej perspektywie.
Jay Livingston: Nie wiemy, dokąd to zmierza za dziesięć lat, ale przez najbliższe pięć lat, budując markę produktu konsumenckiego, trzeba w jakiś sposób dotykać ludzi. W przeciwnym razie kwestionowałbym szanse na sukces.
Breanna Lawlor: To bardzo trafna uwaga. Rozmawiałam wczoraj z Priyą, której filozofia opiera się na więzi i społeczności. Uważam, że to dobre podejście, ponieważ nie przedstawia się jako osoba, która zna odpowiedź na wszystko. Stale słucha społeczności, analizuje pojawiające się tematy i potrzeby. Społeczność powinna być fundamentem kultury firmy, a nie dodatkiem w rodzaju: „Robimy to, bo tak wypada”.
Jay Livingston: Jeśli jesteś firmą zajmującą się technologią marketingową, taką jak Iterable, społeczność powinna znajdować się w centrum wszystkiego. Będzie to konieczne, aby móc konkurować.
Jeśli jesteś firmą konsumencką, która dużo inwestuje w reklamę, sztuczna inteligencja może zmienić na przykład produkcję zdjęć i filmów. Każdy dyrektor marketingu ma w budżecie ogromne pozycje przeznaczone na sesje zdjęciowe i nagrania wideo. Są one niewiarygodnie drogie. Można wydać milion dolarów na sześć sesji.
Wkrótce dyrektor finansowy może powiedzieć: „Daję ci 100 tysięcy dolarów na wszystkie sesje w tym roku”. Presja zostanie przeniesiona na agencje i zespoły, które będą musiały znaleźć narzędzia pozwalające realizować produkcję znacznie taniej. Znikną część kosztów związanych z reżyserem, producentem, obsadą, lokalizacją i cateringiem.
Technologia nie jest jeszcze w pełni gotowa, ale nadchodzi. Będzie automatyzować coraz więcej procesów. Dyrektor marketingu musi o tym myśleć, a agencje i firmy produkcyjne już powinny dostosowywać do tego swoje modele biznesowe.
Breanna Lawlor: Jeśli miałbyś wybrać między szybkością, eksperymentowaniem i jakością, jakie podejście byś przyjął?
Jay Livingston: To klasyczny trójkąt. Można mieć dwie rzeczy, ale nigdy trzy. Jeśli chcesz szybko, tanio i dobrze, nie możesz mieć wszystkich trzech. Musisz wybrać. Zawsze stawiałbym na jakość. Produkt jest dla mnie najważniejszy. Jeśli produkt jest słaby, można tylko przez pewien czas pudrować rzeczywistość. Skupiałbym się na jakości, a narzędzia traktował jako wsparcie w jej poprawianiu. Idealnie szybkość i koszty również się poprawią, ale każda firma znajduje się w innej sytuacji.
Breanna Lawlor: To mądra strategia długoterminowa. Wokół jest dużo hałasu i wiele osób chce być najszybszych oraz najlepszych. Jednak za trzy miesiące sytuacja może się zmienić i nie wiadomo, czy poniesione koszty się zwrócą.
Jay Livingston: Trzeba zachować ciekawość i ostrożnie próbować nowych rzeczy. Sztuczna inteligencja nie jest metawersum, tokenami NFT ani kryptowalutą. Nie są to jednak rzeczy, które można całkowicie zignorować. Warto sprawdzić, czy mają potencjał, ale najważniejsza jest umiejętność decydowania, gdzie przeznaczyć kapitał, czas i energię oraz gdzie szybko się wycofać.
To fascynujące, że Meta nosi nazwę Meta. Mark Zuckerberg uznał, że metawersum będzie dominujące i zmienił nazwę jednej z najważniejszych firm w historii amerykańskiego biznesu. Dziś metawersum nie jest już jednak tak istotne. Nawet najmądrzejsi mogą podejmować wątpliwe decyzje.
Sztuczna inteligencja zmieni świat i nasze życie, ale trzeba zachować równowagę i nadal prowadzić firmę w międzyczasie.
Breanna Lawlor: To ważna myśl, z którą warto zostawić słuchaczy. Trzeba wiedzieć, co chce się osiągnąć, niezależnie od używanych narzędzi.
Jay Livingston: Dokładnie.
Breanna Lawlor: Czy jest coś, co szczególnie cię ekscytuje w marketingu?
Jay Livingston: Roboty są fascynujące. Obserwujemy ogromne zmiany w robotyce, zależnie od branży. Oczywiście zmieni to życie na całym świecie, choć nie wiadomo dokładnie, kiedy. Widzimy nagrania robotów wygrywających wyścigi biegowe i coraz płynniej naśladujących ludzką formę. Dzięki temu mogą wykonywać wiele ludzkich zadań. Nie działam w tej branży, ale bardzo mnie fascynuje.
Breanna Lawlor: Jeśli sztuczna inteligencja przejmie wiele zadań marketerów, a roboty przejmą wiele innych zawodów, co pozostanie ludziom?
Jay Livingston: Nie chcę wypowiadać się o bardzo odległej przyszłości, ale w krótkiej i średniej perspektywie ludzie nadal będą tworzyć autentycznie kreatywne rzeczy. Musimy też być moralnym kompasem przy szkoleniu sztucznej inteligencji.
Niezależnie od przyszłości sztucznej inteligencji i robotyki, w średnim terminie sposób funkcjonowania rządu Stanów Zjednoczonych na poziomie federalnym, stanowym i lokalnym musi działać lepiej. Jako kraj musimy zdecydować, na czym się koncentrujemy, kim jesteśmy i za czym się opowiadamy. Polaryzacja gospodarcza i polityczna utrudnia rozwiązywanie problemów. Kompromis jest sposobem rozwiązywania każdego problemu.
Marketing jest częścią kultury. Musimy więc rozumieć nasze wartości jako kraju i społeczeństwa oraz kierować sztuczną inteligencję tak, aby nas wspierała, a nie zakłócała naszego życia. To zadanie, które jako ludzie musimy szybko zrealizować.
Breanna Lawlor: To bardzo mądre. Mamy wpływ na to, jak wszystko się rozwinie. Odpowiedzialność spoczywa na nas.
Jay Livingston: To my to budujemy. Możliwe, że za dziesięć lat nie będziemy już tak mówić, ale teraz to my decydujemy. Musimy dopilnować, aby system działał dla nas, a nie żebyśmy to my pracowali dla niego.
Breanna Lawlor: Czas działać jest teraz.
Jay Livingston: Tak.
Breanna Lawlor: Jay, to była świetna rozmowa. Omówiliśmy bardzo wiele. Dziękuję.
Jay Livingston: Od polityki przez sztuczną inteligencję aż po roboty.
Breanna Lawlor: Wiesz co? To naprawdę odświeżające słyszeć twoje spojrzenie. Kiedy opowiedziałeś o przerwie w karierze, pomyślałam, że właśnie ta perspektywa jest najważniejsza. Jeśli jesteś zbyt mocno zanurzony w pracy, nie dostrzegasz innych elementów tego, jak firma, ty sam i twoje działania funkcjonują w świecie.
Potrzebujesz tej perspektywy, świeżości i przypomnienia, aby nadal się rozwijać i iść naprzód.
Jay Livingston: Może kiedyś nagramy kolejny podcast o urlopach sabatowych. Ludzie cały czas pytają mnie: „Jak to zrobić? Czego się obawiam?”.
Breanna Lawlor: Bardzo bym chciała o tym porozmawiać. Jest w tym wiele tematów.
Jay Livingston: Zdecydowanie.
Breanna Lawlor: Świetnie. Bardzo dziękuję za poświęcony czas.
Jay Livingston: Dziękuję.
Breanna Lawlor: To była świetna rozmowa.
Jay Livingston: Oczywiście.
Breanna Lawlor: Jest tu wiele wartościowych rzeczy do przekazania.