De nieuwe regels voor gepersonaliseerde marketing

Breanna Lawlor: Je publiek ontvangt waarschijnlijk dertig e-mails per dag, misschien nog wel meer. Elk merk waar ze ooit iets hebben gekocht, strijdt om diezelfde dertig seconden aandacht. Dus hoe zorg je ervoor dat jouw boodschap degene is die ze openen? Personalisatie op schaal klinkt vanzelfsprekend, maar de meeste marketingteams werken nog steeds met grote groepen en sturen massaal berichten, of ze geven de sleutels aan een algoritme dat ze niet volledig vertrouwen. Deze aflevering gaat over hoe het eruitziet wanneer je de werkprocessen creëert om het goed te doen.

Mijn gasten zijn Lisa Checchio, Chief Commercial Officer bij EBG Solutions, en Maryssa Miller, Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement. Samen houden zij toezicht op de go-to-marketstrategie en de volledige levenscyclus van leden voor een van de grootste platforms voor personeelsvoordelen in het land.

In deze aflevering bespreken we hoe EBG een eigen AI-merchandisingtool heeft gebouwd boven op hun eigen gegevens, en hoe ze intern draagvlak creëerden voordat ze een transformatie op schaal uitrolden. We bespreken hoe gestructureerd experimenteren leidde tot vertrouwen binnen het team en waarom de menselijke beoordelingslaag ervoor zorgt dat het hele vliegwiel betrouwbaar blijft.

Ik ben Breanna Lawlor. Dit is de podcast van The CMO Club. Welkom, Lisa en Maryssa. Laten we erin duiken.

Hallo allemaal, ik ben Breanna. Bedankt dat jullie naar de podcast van The CMO Club luisteren. Vandaag stel ik met veel plezier twee van onze gasten voor, die zichzelf beter kunnen introduceren dan ik dat kan. We hebben Lisa Checchio van EBG Solutions en Maryssa Miller, eveneens van EBG Solutions.

Ik geef het woord aan Lisa om zichzelf formeel voor te stellen. Heel erg bedankt dat jullie er vandaag bij zijn.

Lisa Checchio: Breanna, heel erg bedankt dat je ons vandaag hebt uitgenodigd. Mijn naam is Lisa Checchio. Ik ben Chief Commercial Officer van EBG. Bij EBG betekent dat dat ik toezicht houd op al onze bedrijfsstrategieën en teams die zich richten op onze go-to-marketstrategie.

Dat kan alles omvatten: van de manier waarop onze commerciële websites eruitzien voor eindgebruikers, tot de relaties die we aangaan met onze zakelijke partners, tot ons openbare aanbod in pretparken en de entertainmentsector, en eigenlijk alles daartussenin. Ik kijk uit naar dit gesprek.

Breanna Lawlor: Heel erg bedankt. Ik waardeer de introductie. Maryssa, het woord is aan jou.

Maryssa Miller: Bedankt, Breanna. Ik ben ook heel blij dat ik erbij ben. Ik ben Maryssa Miller. Ik ben Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement. Bij EBG betekent dat dat ik verantwoordelijk ben voor de levenscyclus van leden, vanaf het moment van acquisitie tot het ontwikkelen van hun levenslange waarde en het verhogen van onze omzet per gebruiker. Daarnaast houd ik toezicht op onze website, ons e-mailprogramma en al onze marketingactiviteiten.

Breanna Lawlor: Geweldig. Bedankt voor die introductie. Het klinkt alsof jullie nauw samenwerken om de doelen van jullie organisatie te bereiken. Kunnen jullie iets vertellen over jullie focus bij EBG Solutions dit jaar en over wat EBG Solutions gezamenlijk biedt aan jullie klantenbestand?

Lisa Checchio: Zeker. Dat is misschien een goed vertrekpunt. EBG is een bedrijf dat al vijfentwintig jaar bestaat. We zijn een van de grootste commerciële en technologiebedrijven die zich richten op voordelen, platforms, reizen, entertainment, winkelen en detailhandel. We zijn in zekere zin een B2C-bedrijf, omdat veel van onze eindgebruikers, waarvoor het team van Maryssa verantwoordelijk is, werknemers zijn van grote en kleine bedrijven.

Dat komt door enkele van onze bekende merkplatforms, zoals Tickets at Work, Working Advantage en Plum Benefits, waarmee sommige luisteraars misschien bekender zijn. Dat zijn onze consumentgerichte merken die onze zakelijke klanten, werknemers en klanten gebruiken als interface.

We vormen ook de motor achter veel grote ledengroepen en verenigingen, evenals groothandelsclubs, autoclubs en soortgelijke organisaties. Je kunt denken aan grote distributiepartners en verenigingen waar mensen lid van zijn. Dat is het geheime ingrediënt van EBG: ons volledige ecosysteem is een gesloten gebruikersgroep waarvoor je moet inloggen of je dienstverband, lidmaatschap of aansluiting moet verifiëren. Daardoor kunnen we samenwerken met enkele van de grootste leveranciers ter wereld op het gebied van pretparken, attracties, entertainmentlocaties, reizen, cruiseschepen en detailhandel om bijzondere kortingen en aanbiedingen te bieden die niet beschikbaar zijn op een open markt.

Breanna Lawlor: Dat is een heel valide punt, want daardoor krijgen ze ook draagvlak en vertrouwen. En we weten dat vertrouwen essentieel is.

Lisa Checchio: Ja, en ik weet zeker dat we het in dit gesprek veel over vertrouwen zullen hebben. Het gaat om vertrouwen van onze zakelijke partners en distributiepartners, van onze eindgebruikers en klanten die dagelijks onze websites bezoeken, en van onze grote leveranciers. Als er één ding is dat we zeer serieus nemen, dan is het dat vertrouwen en de verantwoordelijkheid die we tegenover elk van onze belanghebbenden hebben.

Breanna Lawlor: Er zijn daar veel contactmomenten. Ik weet zeker dat gegevens een belangrijke rol spelen in wat jullie jullie klanten kunnen bieden. Maryssa, is dit een goede overgang naar jouw expertise en jouw bijdrage hieraan?

Maryssa Miller: Absoluut. Afgelopen jaar hebben we ons sterk gericht op onze eindgebruiker en op de manier waarop we waarde voor hen kunnen creëren.

We bieden van alles aan, van pretparken en Broadwaytickets tot live-evenementen. We willen er zeker van zijn dat onze leden weten hoe breed ons aanbod is, maar ook dat we het afstemmen op de verschillende dingen waarin zij geïnteresseerd zijn. Iemand is misschien nooit geïnteresseerd in Broadway, maar heeft misschien wel een pretpark in de buurt waarvan diegene het bestaan niet kende.

We hebben ons daarom sterk gericht op het verhogen van de levenslange waarde van al onze klanten en op zo veel mogelijk personalisatie.

Breanna Lawlor: Wat is jullie belangrijkste contactpunt met dit klantenbestand? Hoe maken jullie verbinding met hen? Hoe brengen jullie deze aanbiedingen onder de aandacht en communiceren jullie de waarde van dit gevarieerde aanbod?

Maryssa Miller: We hebben een zeer groot e-mailprogramma en versturen elk jaar miljarden e-mails. Dat is nog steeds onze belangrijkste communicatiemethode. Klanten schrijven zich in wanneer ze zich voor het eerst aanmelden, en vanaf dat moment begint onze communicatie met hen. We gebruiken ook andere kanalen. Onlangs hebben we pushmeldingen gelanceerd via apps die we dit jaar hebben uitgebracht. Dat is volgens mij een veel directer kanaal, omdat klanten ons veel vaker kunnen bezoeken wanneer ze hun telefoon binnen handbereik hebben.

We hebben dus een zeer groot e-mailprogramma en hebben ons dit jaar niet alleen gericht op de creatieve uitvoering, maar ook op de segmentatie ervan, alle gepersonaliseerde elementen, de gegevenscomponenten, het integreren van het loyaliteitsprogramma en onze merchandisingengine, waarmee we op dynamische wijze allerlei aanbiedingen aan al onze klanten kunnen tonen.

Breanna Lawlor: Dit is echt fascinerend. Ik ben benieuwd of jullie concurrenten hebben waarmee jullie concurreren. Werken jullie tegen externe concurrenten, interne concurrenten, of gaat het vooral om tijd en aandacht als belangrijkste concurrenten voor de dienst die jullie aanbieden?

Lisa Checchio: Ons bedrijf is complex door de breedte van onze activiteiten. In elk van de bedrijfsonderdelen waarmee EBG naar de markt gaat, zijn er concurrenten. We zien concurrentie vanuit platforms voor personeelsvoordelen, van aanbieders die reizen bundelen, van websites die kortingen verzamelen en van openbare kortingssites. Op productniveau zien we concurrentie binnen elke categorie.

Als iemand op onze website naar een filmticket zoekt, kan die persoon tegelijkertijd op de rechtstreekse website van de aanbieder zoeken en op een website die kortingen bundelt. Dat gebeurt in veel categorieën. We verkopen alles van laptops en auto's tot filmtickets en tickets voor pretparken.

Daarom is het voor het werk dat Maryssa en haar team leiden essentieel om te weten waar onze shoppers nog meer actief zijn. Voor ons directe B2C-bedrijf is dat een cruciaal onderdeel. Voor ons B2B-bedrijf moeten we tot de beste in onze klasse behoren wanneer concurrenten zich richten op grote verenigingen of bedrijven en hetzelfde soort voordeel aan hun werknemers of leden proberen te bieden.

We moeten zorgen voor gebruiksgemak, echte waarde bieden aan hun leden of werknemers en ervoor zorgen dat de beslissers binnen die vereniging, organisatie of onderneming de waarde van de relatie zien. We willen niet nog iets zijn dat zij moeten beheren. We willen iets bieden dat vanzelf waarde toevoegt voor hun leden of werknemers.

Breanna Lawlor: Dat is ontzettend belangrijk. Het lijkt erop dat jullie de juiste mensen op de juiste plek hebben. Maryssa, hoe houd je zicht op concurrenten en blijf je vooroplopen?

Maryssa Miller: Zoals Lisa zei, zijn er afhankelijk van de categorie of waar de klant naar kijkt veel verschillende concurrenten. Maar uiteindelijk concurreren we om de aandacht van klanten. We kijken daarom naar alle manieren waarop verschillende soorten concurrenten en e-commercesites met hun klanten communiceren.

Als iemand tien tot dertig e-mails per dag ontvangt, ook in de persoonlijke inbox, hoe zorgen we er dan voor dat wij opvallen tussen al die communicatie? Misschien openen ze die dag maar één e-mail. We willen dat die van ons is, maar ook dat we voortdurend vertrouwen opbouwen, zodat ze weten dat ze bij ons goede aanbiedingen kunnen vinden en onze e-mail of pushmelding willen openen.

We kijken voortdurend naar wat onze concurrenten doen op verschillende e-commercesites. We bezoeken conferenties en gebruiken zelfs AI om te zien wat andere concurrenten op hetzelfde moment doen en welke seizoensgebondenheid zij benutten. We willen deel uitmaken van die gesprekken en ervoor zorgen dat onze leden uiteindelijk aan ons denken.

Breanna Lawlor: Jullie proberen dus al in hun gedachten aanwezig te zijn voordat ze nodig hebben wat jullie vervolgens kunnen leveren.

Lisa Checchio: Ik denk dat wat Maryssa zegt heel belangrijk is. We willen voor elk product ruimte in het hoofd van de klant. Dat geldt voor elk merk en is altijd al zo geweest. Tegenwoordig bevinden we ons in een door AI en technologie gedreven tijdperk waarin klanten op nieuwe manieren merken leren kennen, bepalen waar ze willen winkelen en beslissen waar ze hun loyaliteit aan geven.

We willen deel uitmaken van de overweging. Veel mensen leren over onze merken via hun werkgever of vereniging; ze zoeken ons niet noodzakelijk rechtstreeks op. We verkopen geen afzonderlijk product aan hen. We verkopen de waarde van de volledige marktplaats die we beheren via honderden, zo niet duizenden, leveranciers.

Daarom willen we dat mensen denken: ik moet Working Advantage of Tickets at Work controleren om te zien of ze dit product hebben, want waarschijnlijk hebben ze dat. Wanneer mensen de waarde zien, komen ze de volgende keer terug. Ze hoeven niet alleen bij ons te komen voor één productcategorie. Ze kunnen voor een computer komen en vervolgens ook een hotelkamer of een auto nodig hebben.

De breedte van het platform moet die mentale ruimte en dat vertrouwen creëren, zodat mensen terugkomen, ongeacht welk product ze zoeken. We geven hun redenen om terug te komen omdat we begrijpen wie ze zijn, waarnaar ze zoeken, waar ze wonen en in welke levensfase ze zich bevinden.

Breanna Lawlor: Dat is fascinerend, want jullie kijken echt naar de levenslange klantwaarde over een zeer lange periode. Jullie sturen het koopgedrag en zorgen ervoor dat mensen aan jullie denken voordat ze iets nodig hebben. Dat is moeilijk, maar met vertrouwen wordt verandering mogelijk.

Maryssa Miller: Omdat we een gesloten ecosysteem zijn, richten we ons voorlopig minder op hoe we in zoekmachines verschijnen. Dat zal waarschijnlijk veranderen, maar op dit moment gaat het vooral om het onder de aandacht brengen van wat belangrijk is voor onze leden.

Veel van de tools die we gebruiken, zijn gericht op de beste aanbieding voor de juiste klant op het juiste moment. We gebruiken grote taalmodellen om te analyseren welke seizoensgebonden trends belangrijk zijn voor onze klanten, waar zij winkelen en wat er in de markt speelt.

Dat helpt ons om te bepalen wat we aan de klant presenteren en om een samenhangend verhaal te creëren dat vertrouwen opbouwt in alle geweldige dingen die zij bij ons kunnen krijgen. We gebruiken AI ook om de juiste tekst te genereren. We gebruiken AI om de menselijke elementen te ontwikkelen, waarna we onze eigen stem toepassen om ervoor te zorgen dat de inhoud logisch is en persoonlijker aanvoelt.

We publiceren niets dat volledig door AI wordt aangestuurd. Het gaat erom onze teams in staat te stellen de tools efficiënter te gebruiken om de juiste boodschap en de juiste aanbiedingen voor onze klanten te creëren.

Lisa Checchio: Ik wil daar nog aan toevoegen dat de eigen tool die we hebben gebouwd voor het samenstellen van aanbiedingen ons helpt om de beschikbare ruimte in onze e-mails optimaal te benutten. We gebruiken e-mail als ons belangrijkste kanaal, maar het vermogen om ons e-mailbestand te segmenteren en de meest relevante aanbiedingen te versturen, maakt merchandising complex.

Onze AI-aangedreven tool, die we met onze eigen gegevens en systemen hebben gebouwd, helpt ervoor te zorgen dat alle merchandisingruimte optimaal wordt benut voor ons en onze leveranciers en dat de eindgebruiker er de meeste waarde uit haalt.

Zo ontstaat een prachtig vliegwiel: het is goed voor ons, goed voor onze leveranciers en goed voor de eindgebruiker. Belangrijk is dat de tools ook de reden en onderbouwing geven voor de aanbevolen plaatsingen. We laten de machines dus niet al het werk doen. Er blijft een menselijke kern aanwezig.

De machines doen het zware werk, delen hun redenering en onderbouwing, en onze teams kunnen vervolgens strategisch controleren of het klopt. Dat menselijke element zorgt er misschien zelfs voor dat we menselijker kunnen zijn, omdat we niet langer alleen grote e-mails schrijven en in batches versturen. We kunnen ze op schaal personaliseren en AI benutten op manieren die we eerder niet tot onze beschikking hadden.

Maryssa Miller: Het is een verschuiving ten opzichte van vroeger, toen algoritmen draaiden zonder dat je vaak wist wat er bij de eindgebruiker terechtkwam. Dat was voor veel marketeers beangstigend, omdat het soms volledig misging. Nu geeft onze werkwijze ons het vertrouwen dat er een methode achter zit en dat we kunnen bepalen of die nog aansluit bij de strategie en het verhaal dat we met onze leden delen.

Breanna Lawlor: Dat is heel logisch. Jullie gebruiken gegevens om AI-tools aan te sturen die jullie effectiever, persoonlijker en menselijker maken voor jullie klanten. Maar dit gebeurde niet van de ene op de andere dag. Het kostte tijd om hier te komen. Het klinkt alsof jullie begonnen met experimenteren. Hoe hebben jullie de basis gelegd voor experimenteren en vertrouwen binnen het team?

Maryssa Miller: Ik heb experimenteren altijd geweldig gevonden. We hebben in een vroeg stadium kleine successen opgebouwd. Bij elke grote verandering of transformatie is er enige aarzeling: gaat dit werken, en is dit wel het juiste voor ons? Door met experimenten te beginnen en het team toe te staan fouten te maken, creëerden we ruimte om te leren.

Wanneer iets niet werkte, was dat niet erg. Zodra we kleine successen vonden, bouwden we daarop voort en leidden die tot steeds grotere successen. Daardoor konden we grotere transformaties realiseren.

Het is inmiddels onderdeel geworden van ons besturingssysteem. We vragen voortdurend: wat willen we testen, wat willen we dat onze leden denken en voelen, en hoe ziet succes eruit? We zijn trots op onze successen, maar wanneer iets niet werkt, leren we ook wat we in de toekomst kunnen meenemen.

Lisa Checchio: Ik denk dat draagvlak binnen de organisatie het begin moet zijn. Daarom begon ik onze transformatie met een luisterronde. Ik sprak met mijn collega's om hun kant van het bedrijf te begrijpen: operations, product, technologie, financiën en gedeelde diensten. Ik vroeg wat zij van onze organisatie vonden, wat volgens hen goed ging en wat zij wensten dat we konden doen.

Daardoor konden we bij het presenteren van onze strategie terugverwijzen naar wat zij hadden gezegd. We konden laten zien hoe onze plannen hun uitdagingen zouden oplossen en hoe we zouden aansluiten op wat zij al aan het bouwen waren. We brachten hen mee op onze reis in plaats van een strategie in een vacuüm te ontwikkelen.

Samenwerkende, multifunctionele teams mogen niet worden onderschat. Het vertrouwen van interne belanghebbenden, leiders en werkteams moet op elk niveau aanwezig zijn om dit soort transformatie mogelijk te maken.

Maryssa Miller: Het gaat inderdaad niet alleen om senior leiders die begrijpen waarom we deze richting kiezen. Ook de teams die het uitvoeren moeten erin geloven. Anders ontstaat er weerstand. Het is belangrijk om deze trajecten parallel te laten verlopen. Terwijl de transformatie zich door de organisatie verspreidt, helpen kleine successen om vertrouwen op te bouwen en te laten zien wat werkelijk voor ons kan werken.

Breanna Lawlor: Dat is logisch. Mensen proberen te beschermen wat ze kennen. Als iets onbekend is, is er geen reden om het te vertrouwen. Door samen te werken en te luisteren, ontdek je bovendien mogelijke risico's vroegtijdig. Was er iets dat jullie tijdens deze transformatie verraste?

Lisa Checchio: Niet echt iets dat me verraste, maar luisteren naar collega's helpt je de nuances van hun bedrijf te begrijpen. Ons bedrijf is complex door al onze belanghebbenden, klantgroepen, verkoopteams en eindgebruikers.

Je moet de waarde begrijpen die je aan een klant biedt en de waardepropositie die daarbij hoort. Onze strategie werkt voor ons bedrijf omdat we de nuances ervan begrijpen. We weten wat mensen intern nodig hebben en wat onze klanten nodig hebben, en bouwen daar onze strategieën omheen.

Ook gegevens spelen een belangrijke rol. Wanneer mensen je hun gegevens toevertrouwen, geven ze aan dat ze willen dat je meer over hen weet zodat je meer waarde kunt leveren. Je moet precies begrijpen wat dat betekent voordat je een traject begint. De briefing is het belangrijkste onderdeel van elke campagne, zowel op tactisch niveau voor één e-mail als op strategisch niveau voor de visie en richting van de organisatie.

Breanna Lawlor: Het klinkt veel verder ontwikkeld dan het handmatige proces van vallen en opstaan dat vroeger gebruikelijk was. Als marketingleiders iets soortgelijks willen doen en een informatiestroom met gegevens willen automatiseren, verbeteren of versnellen, wat heeft dan goed gewerkt bij multifunctionele samenwerking?

Maryssa Miller: We begonnen met zaken die voor het team omslachtig waren. We keken naar knelpunten in de organisatie en vroegen: als dit niet zou bestaan, wat zou je dan anders kunnen doen? Door sommige processen te automatiseren, konden teamleden zich weer richten op creativiteit, verbinding met klanten en nieuw werk.

We konden deze aanpak meerdere keren herhalen. We gingen steeds door naar het volgende knelpunt. Dat hielp het team en veranderde veel van onze processen.

Toen ik begon, hoorde ik vaak dat bepaalde taken niet zo veel tijd zouden moeten kosten. Maar zodra je de details bekijkt, ontdek je waarom dat wel zo is. Het gaat niet om een gebrek aan bereidheid om iets anders te proberen; vaak ontbreken de juiste tools, mogelijkheden of KPI's. Als leiders moeten we teams helpen, tools ontwikkelen en de juiste verbindingen leggen. Wanneer ze daardoor vertrouwen opbouwen, kunnen ze steeds meer zelfstandig oppakken.

Lisa Checchio: Het werk verandert voortdurend. De manier waarop we tien jaar geleden een e-mail of campagne verstuurden, verschilt van hoe we dat nu doen en van hoe we het over zes maanden zullen doen. Het is de verantwoordelijkheid van een leider om te volgen waar de tijd en energie van teams naartoe gaan.

Onze teams zijn gepassioneerde mensen die om hun bedrijf en klanten geven. Wij moeten ervoor zorgen dat hun inspanning het rendement oplevert dat zij verwachten. Door tools te gebruiken die dagelijkse frictie wegnemen, maken we tijd vrij voor denken, creativiteit, strategie en testen.

We hebben maar een beperkt aantal uren per dag. We moeten die tijd zo goed mogelijk gebruiken en een omgeving creëren waarin de intellectuele nieuwsgierigheid van teams ruimte krijgt. Veel van de beste ideeën komen uit onze teams zelf. Nu kunnen we die ideeën ook werkelijkheid laten worden.

Breanna Lawlor: Ik vind dat geweldig. Door werk dat mensen vertraagt vrij te maken, geef je ze ruimte om groter te denken en hun ideeën daadwerkelijk uit te voeren. Jullie noemden ook een situatie rond zwangerschapsverlof. Hoe heeft het systeem geholpen?

Maryssa Miller: Dit kan om allerlei redenen gebeuren. Mensen worden vaak niet vervangen omdat men denkt dat hun afwezigheid kort zal duren. Tegen de tijd dat je iemand voor hun rol hebt ingewerkt, is het moeilijk om de continuïteit te bewaren. Dat kan een belasting vormen voor de rest van het team.

We gebruiken nu AI-tools om teksten en content te creëren. Daardoor kunnen we de stijl, beleidsregels en gewenste taal van het team vastleggen. Andere teams kunnen het proces starten en iemand controleert nog steeds of het resultaat aan onze richtlijnen voldoet.

Zonder generatieve AI-tools hadden we dit niet kunnen doen. We missen deze persoon nog steeds en kijken ernaar uit dat diegene terugkomt, maar de tools hebben geholpen om de inspanning over het hele team te verdelen en de werkzaamheden voort te zetten.

Lisa Checchio: Mensen nemen om allerlei redenen verlof. In dit voorbeeld ging het om zwangerschapsverlof, maar dezelfde principes gelden breder. Door het werk te verdelen, blijft het team op niveau zonder dat iemand een onevenredige extra belasting krijgt.

De technologie vervangt die persoon niet. Wanneer diegene terugkomt, kan die persoon verdergaan waar die was gebleven. We verliezen geen kennis en bouwen tegelijkertijd steeds meer capaciteit op. Omdat we miljarden e-mails per jaar personaliseren, hebben we altijd meer capaciteit nodig. Technologie maakt het mogelijk om meer klanten persoonlijker te benaderen.

Breanna Lawlor: Geweldig. Iedereen wil meer capaciteit in de dagelijkse werkzaamheden. Maryssa en Lisa, jullie zijn inspirerende leiders die een beschikbare tool gebruiken om positieve verandering te realiseren. Jullie hebben vertrouwen centraal gesteld in de organisatie en dat werkt door in de hele organisatie.

Is er nog iets dat jullie willen toevoegen voordat we afronden?

Maryssa Miller: Bedankt dat we erbij mochten zijn. We zijn uiteraard erg trots op onze teams en op het werk dat is verricht. Uiteindelijk zijn het de mensen die ertoe doen. We praten veel over AI, maar het komt steeds terug bij mensen, relaties, hoe werk wordt gedaan en waarom werk belangrijk is in ons leven.

Lisa Checchio: Goed gezegd, Maryssa. Wij zijn mensen die aan mensen verkopen. We moeten de technologie gebruiken die beschikbaar is om ons werk beter te maken, om slimmere en betere marketeers te worden en betere ervaringen te bieden.

Maar we mogen niet vergeten dat we mensen zijn die aan mensen verkopen. Die menselijke benadering zal volgens mij de marketeers van vandaag en morgen onderscheiden. Met alle technologie die we hebben, mogen we dat nooit uit het oog verliezen.

Breanna Lawlor: Heel erg bedankt.