Harri’s directeur marketing Jennifer Ravalli over het leiden van een succesvol marketingmanagementteam

Ik heb op enig moment in mijn carrière vrijwel elke marketingfunctie vervuld en heb binnen een van de grootste bedrijven ter wereld leidinggegeven aan een incubatorbedrijf van 20 miljoen dollar. Ik vind het leuk om unieke start-ups op te schalen en herhaalbare omzetmotoren te creëren die bedrijven van 20 miljoen dollar omzet naar 200 miljoen dollar brengen. Ik heb wereldwijd leidinggegeven aan teams van twee tot teams van 130 mensen. Mensen ontwikkelen is wat ik het allerleukst vind aan mijn werk. Ik heb mijn carrière er in het bijzonder aan gewijd om meer leiders te creëren, met speciale aandacht voor het scheppen van meer kansen voor vrouwelijke leiders. We groeien door anderen naar een hoger niveau te tillen. 

Persoonlijk zing ik sinds mijn tiende professioneel. Ik ben afgestudeerd aan NYU met een diploma in communicatie en massamedia en New York City is nog altijd mijn favoriete plek op aarde. Ik ben getrouwd met een geweldige man (Mike Tebesceff), die mijn carrière voor 100% ondersteunt, en we hebben twee geweldige kinderen: Jack (4) en Samantha (bijna 2). We wonen aan de Jersey Shore met onze ondeugende Goldendoodle Sunny. 

Wat zijn drie sterke punten, vaardigheden of eigenschappen die je hebben geholpen om dit punt in je carrière te bereiken? Hoe kunnen anderen deze gebieden actief in zichzelf ontwikkelen? 

1. Ik steek altijd mijn hand op: De opdrachten die me buiten mijn comfortzone brachten en de grenzen van mijn verantwoordelijkheden verlegden, zorgden ervoor dat mensen mijn vaardigheden en mijn benadering van het bedrijfsleven opmerkten. “Dat is niet mijn taak” staat niet in mijn vocabulaire. Sta open voor inhoudelijke, multidisciplinaire projecten, vraag om hulp wanneer je die nodig hebt, bied je hulp aan wanneer dat kan en uiteindelijk positioneer je jezelf als eerste als bedrijfsleider en als tweede als marketingleider.
2. Praktisch ingesteld maar strategisch: Ik voel me zowel op mijn gemak bij het uitvoeren van het werk als bij het bepalen van de strategie en kan gemakkelijk tussen beide schakelen. Ik steek graag zelf de handen uit de mouwen en zo geef ik ook graag les—ik zal niemand vragen iets te doen wat ik zelf niet zou doen. Ken het onderwerp waar je leiding aan geeft door en door, maar wees je er ook voldoende van bewust dat je jezelf naar een niveau van 36.000 voet moet kunnen optrekken—dat is vaak de moeilijkste overgang die een leider moet maken.
3. Ik bouw ongelooflijke teams: Mijn superkracht is het samenstellen van teams die geworteld zijn in potentieel, met de juiste mix van mensen met superkrachten die elkaar aanvullen en uitdagen om anders over een aanpak of probleem na te denken. Ik neem actief mensen aan die andere gezichtspunten hebben dan ikzelf en ik neem bij voorkeur mensen aan die veel getalenteerder zijn dan ik. Je nalatenschap als leider is niet het werk dat je hebt gedaan, maar de mensen die zelf geweldige leiders zijn geworden—ik ben ongelooflijk trots dat een aantal teamleden leiding is gaan geven bij enkele van de beste bedrijven en spannendste start-ups ter wereld. Zoek naar mensen die het vermogen hebben om hun vaardigheden in de context van een situatie of probleem te leren en toe te passen—het vermogen om een oplossing te vinden is waardevoller dan alle antwoorden kennen. 

Welke strategieën gebruik je om toptalent voor je marketingteam te identificeren en aan te trekken, en hoe zorg je ervoor dat zij goed bij je organisatie passen?

Ik probeer geweldig talent aan te trekken door kansen te bieden om geweldig, impactvol en creatief werk te doen dat mensen uitdaagt om verder te gaan dan wat ze eerder hebben gedaan. Ik kies graag bedrijven die op het kantelpunt van start-up naar groeibedrijf staan en de wereld iets buitengewoon bijzonders te bieden hebben—op die horizon begint een bedrijf de middelen in te zetten om door te groeien naar een omzet van 100 of zelfs 250 miljoen en is er behoefte aan uniek getalenteerde mensen die met grijze gebieden kunnen omgaan, nieuw terrein kunnen verkennen en voor de toekomst kunnen bouwen. Het betekent ook dat je waarschijnlijk een deel van het interessantste en uitdagendste werk van je carrière zult kunnen doen. 

Als ik met een wervingsteam werk, geef ik zeer uitgebreide beschrijvingen van het soort talent waarnaar ik op zoek ben, evenals van de capaciteiten en ervaringen die iemand tot een geweldige aanvulling op ons team zouden maken. Meestal verkeer ik in de positie om een nieuwe functie of team op te bouwen wanneer ik bij een organisatie begin, of zelfs bij grotere bedrijven wanneer ik van functie ben veranderd; zij waren gericht op innovatie en incubatie, dus ik zoek meestal mensen die deel willen uitmaken van het opbouwen van iets en er echt hun stempel op willen drukken.

Wanneer ik niet met een recruiter werk, doe ik veel van mijn eigen werving door potentiële kandidaten op LinkedIn te identificeren, om aanbevelingen te vragen of die perfecte persoon te benaderen die eerder met mij heeft gewerkt. Verschillende mensen die inmiddels bij meerdere bedrijven met mij hebben gewerkt, zijn met mij meegegaan naar Harri. Ik bied kandidaten ook altijd de mogelijkheid om met een referentie van mij te spreken. Werving is een relatie die beide partijen voordeel oplevert: kandidaten verdienen de mogelijkheid om te begrijpen wat samenwerken voor hen kan betekenen, net zoals dat voor mij en ons team geldt. Toen ik bij Harri begon, praatten we op sociale media over het opbouwen van een #badass marketingteam. Dat team is vrijwel volledig geworven via persoonlijke connecties en door bekendheid te geven aan het geweldige werk dat gedaan moet worden.  

Geweldige teams opbouwen is iets waar ik trots op ben—dat betekent nadenken over wat iemand aan de cultuur toevoegt in plaats van alleen kijken naar culturele fit. Ik zoek mensen die iets aan tafel brengen dat ons op een positieve manier uitdaagt en verandert. Het is gemakkelijker om te proberen erbij te horen, maar op te vallen en voor transformatie te staan is veel moeilijker. Daar moet je enthousiast van worden en je moet zien hoe het jou en je carrière ook verandert.  

Welke specifieke achtergronden, kwaliteiten of kwalificaties zoek je bij het aannemen van mensen voor management- en seniorfuncties?

Dat hangt sterk af van de groeifase en het moment waarop ik bij de bedrijven kom werken. Er zijn grote verschillen in de manier waarop je moet opereren in omgevingen van verschillende omvang, en ik heb teams geleid bij Fortune 100-bedrijven, middelgrote bedrijven en start-ups/scale-ups. 

Bij grote bedrijven draait alles om de manier waarop je door het ecosysteem navigeert. In die omgeving zoek ik leiders met diepgaande vakinhoudelijke expertise, die een “van buiten naar binnen”-perspectief omarmen en een bewezen staat van dienst hebben in het versnellen van hun carrière binnen grote organisaties.

Middelgrote bedrijven zijn het moeilijkst om in te opereren—functies hebben doorgaans een beperktere reikwijdte, maar je impact, positief of negatief, kan snel merkbaar zijn.  Ik zoek mensen die van nature samenwerkingsgericht zijn, die de stappen die nodig zijn om dingen vooruit te brengen grondig kunnen delen, maar niet gefrustreerd raken wanneer verandering tijd kost.  Middelgrote organisaties investeren ook zwaar in talent aan het begin van hun carrière, dus je hebt leiders nodig die bereid zijn les te geven en mensen een veilige omgeving te bieden om nieuwe dingen te proberen en fouten te maken. 

De overgang van start-up naar scale-up is mijn favoriete fase om een bedrijf te laten groeien. Hier heb je een leiderschapsteam nodig van “Zwitsers zakmessen”—mensen die weten hoe ze door veranderingen en onduidelijke situaties moeten navigeren. Dit zijn meestal mensen met innovatieve achtergronden, die de kans hebben gehad om ondernemend te zijn, maar ook in een groter bedrijf hebben gewerkt of daar operationele stabiliteit hebben gecreëerd. Ze hebben de verwachtingen moeten managen van kopers die traditioneler zijn, maar enthousiast nieuwe benaderingen willen uitdragen. Ik zoek mensen die tussen bedrijfsvoering en marketing kunnen schakelen om een diepere impact te maken, en vaak bundel ik functies gedurende een bepaalde periode totdat we als organisatie volwassener zijn en ons verder kunnen specialiseren. 

Als het gaat om het aansturen van grote teams, thuiswerken en verschillende tijdzones, hoe geef je dan prioriteit aan communicatie en samenwerking om een samenhangende marketingstrategie te garanderen?

In het tijdperk van virtueel/hybride wereldwijd werken moet je een balans vinden tussen persoonlijke en professionele communicatie om wereldwijd met je team samen te werken en verbinding te maken. Ik heb een aantal belangrijke rituelen ingevoerd die zijn aangepast aan de Agile-productontwikkeling om het team samen te brengen. We hebben wekelijks een teamkoffie of -borrel, afhankelijk van de tijdzone, waarbij we niets over werk delen—dit draait volledig om verbinding als mensen. Ik heb dagelijks overleg met mijn leiderschapsteam om ervoor te zorgen dat we in een snel veranderende omgeving de juiste zaken prioriteren, de grootste uitdagingen oplossen en problemen aanpakken voordat ze escaleren—het is een aangepaste SCRUM-bijeenkomst en waarschijnlijk ook mijn favoriete vergadering van de dag. Het helpt ons om verbonden te blijven en elkaar te helpen succesvol te zijn. Daarnaast overleg ik dagelijks met mijn salesleider. Dat doe ik al bij mijn laatste twee bedrijven en het helpt ons allebei om een meer samenhangende marktbenaderingsstrategie (GTM) te realiseren.  

Ook kom ik vaak terecht in situaties waarin vanaf nul moet worden gewerkt en waarin er werk moet worden verzet om een samenhangende GTM-functie op te bouwen—kaders, beste praktijken en ijkpunten zijn goede manieren om richting te geven aan, toezicht te houden op en prioriteit te geven aan waar je je eerst op moet richten en waar je eerst vooruitgang moet boeken. Het geeft je team ook een gemeenschappelijke taal voor betere planning, asynchroon werken en communicatie. Ik geloof dat 80% van het werk dat je doet om een organisatie op te schalen goed gepland moet zijn, maar dat je altijd 20% moet vrijhouden voor ambitieuze ideeën of om in te spelen op marktomstandigheden. Zo krijgen jij en je team de mogelijkheid om te weten wat de volgende stap is, met de flexibiliteit om op een veilige manier berekende risico’s te nemen. 

Hoe blijf je op de hoogte van de nieuwste trends, technologieën en AI om ervoor te zorgen dat je team de meest effectieve marketingstrategieën toepast?

Ik leer ontzettend graag; ik floreer wanneer ik begrijp waar het vakgebied naartoe gaat en mijn besluitvorming daarop kan baseren en trianguleren. We delen als team informatie en inspiratie om ervoor te zorgen dat we innovatieve technologie en werkwijzen evalueren. Ik zet ook een deel van ons budget opzij om te investeren in teamontwikkeling en training.    

Er zijn een paar dingen die ik niet intern zal doen en die ik liever op- en afschaal met een bureaupartner. De belangrijkste daarvan is digitale marketing.  Een uitzonderlijke bureaupartner is altijd beter verbonden met wat nieuw is en eraan komt; waarschijnlijk staan ze ook achter hun tarieven en nemen ze een kleiner percentage, omdat ze er vertrouwen in hebben dat ze meer zullen leveren. We vertellen onze bureaus actief dat wij hun beste vroege gebruikers zullen zijn—we maken regelmatig tijd en budget vrij om nieuwe en innovatieve strategieën te testen. 

In een sector die zich vaak richt op data en statistieken: hoe breng je het belang van kwantitatieve data in balans met de kwalitatieve inzichten en instincten die nodig zijn voor succes?

Marketing is kunst en wetenschap. De wetenschap krijgt steeds meer voorrang in de besluitvorming; hierdoor krijgen meer marketingleiders de mogelijkheid om de rol van  CEO te bekleden. Je mag de kunst echter niet vergeten—die brengt mensen in beweging en zorgt er in de beste omstandigheden voor dat je met hen in contact komt, zodat ze kunnen overwegen waarom wat jij doet hun wereld zal veranderen.  

Ik gebruik wetenschap graag om de kunst richting te geven; kwantitatieve inzichten en segmentatiestrategie en -modellering zijn enkele van mijn favoriete manieren om kwantitatief focus voor de organisatie te creëren. We krijgen veel kwalitatieve data uit interviews of zelfs Gong-opnamen, maar niets kan het vervangen om live deel te nemen aan gesprekken met prospects en klanten; echt te luisteren naar de onderliggende thema's die ze misschien nooit rechtstreeks of hardop uitspreken, en die thema's samen te brengen om onze Waarom op te bouwen. 

Nieuwe leiders besluiten vaak om het merk op te frissen of een berichtgevingsstrategie te ontwikkelen als onderdeel van hun eerste zes maanden in de functie. Mijn gedachte is dat je niet genoeg data of ervaring hebt om echt iets waardevols te bedenken—het zal niet duurzaam zijn en je zult het over een jaar opnieuw moeten doen. Zet de kanalen en de fundamentele strategieën in werking die groei voor de organisatie zullen opleveren, test, schaal op en richt je vervolgens op het verfijnen van de boodschap en de creatieve uitvoering (kunst), zodat je die tot leven kunt brengen voor je koper.   

Je verspilt tijd als je je vóór de wetenschap op kunst richt—de wetenschap levert de kunst. Om Marshall McLuhan te citeren: "het medium is de boodschap" en de media zijn de kanalen die de kunst van marketing overbrengen. 

Welke tips heb je om je team te motiveren en te inspireren om hun doelen consequent te behalen en te overtreffen? 

Vertrouw hen volledig - Ik heb hen aangenomen omdat ze ongelooflijk veel waarde toevoegen, weten waar ze mee bezig zijn en vaardigheden meebrengen die ik niet heb. Ik verwacht dat ze hun werk doen met zo weinig mogelijk tussenkomst. Ik ben er om hen te begeleiden, te onderwijzen en te ondersteunen, niet om hen te vertellen wat ze moeten doen.  

Wees zo transparant als je maar kunt - de realiteit van het bedrijfsleven, vooral wanneer je aan het opschalen bent, kan soms moeilijk te begrijpen maken waarom bepaalde beslissingen zijn genomen of wat veranderingen kan tegenhouden. Dit kan demotiverend zijn als je deze zaken niet actief deelt en hen niet laat weten dat jullie er samen voor staan. 

Zorg ervoor dat hun succes verbonden is met het succes van het bedrijf, zodat ze worden beloond wanneer al het harde werk resultaat oplevert. 

Maak werk plezierig, wees realistisch en sta altijd achter hen. 

Hoe ga je om met teamleden die ondermaats presteren?

Wanneer ondermaats presteren zichtbaar begint te worden, moet je eerst vaststellen of het probleem met wil of vaardigheid te maken heeft. Aan vaardigheden kan meestal worden gewerkt en ze kunnen worden verbeterd door coaching, meer richting, controle of in sommige gevallen door een anders vormgegeven of opnieuw uitgedachte rol. Als het probleem met wil te maken heeft, moet je hen snel uit de organisatie laten vertrekken—het tolereren van dit gedrag is meestal schadelijk voor de gezondheid van de rest van het team. Voer open en transparante gesprekken zodra je risico ziet en zorg dat je een plan hebt om óf de nodige druk uit te oefenen zodat ze uit zichzelf vertrekken, óf over te gaan tot een gedocumenteerd verbeterplan voor prestaties.  Wees empathisch, maar standvastig. 

Wat zou je zeggen dat de waardevolste marketingsoftware in je technologiestack is?

Ik denk dat dit 6sense zal zijn zodra we het langer in gebruik hebben, maar ik heb nog nooit iets gezien dat zichzelf zo snel terugverdient als Qualified!! Het is de beste investering in technologie die ik ooit heb gedaan.  

Op basis van je ervaring: wat zijn de vijf dingen die je nodig hebt om een succesvol marketingmanagementteam te leiden?

1. Neem geweldige mensen aan met diverse vaardigheden, ervaringen en perspectieven:  Ik leer elke dag van mijn team. We dagen elkaar uit om anders na te denken over hoe we het werk kunnen aanpakken en problemen kunnen oplossen, gezien onze verschillende expertisegebieden en ervaringen.  We trekken dit door naar iedereen in ons team, niet alleen naar de leidinggevenden. Geef iedereen de kans om projecten of analyses te leiden—geef hun een stem en de mogelijkheid om ieders perspectief zichtbaar te maken.

2. Creëer schaalbare systemen:  Stel een netwerk van experts samen om je inspanningen op te schalen en tijdens drukke periodes succesvol te zijn. Ons netwerk van bureaus en freelancers helpt ons meer gedaan te krijgen en gebruik te maken van expertise die we misschien niet in het team hebben. We gebruiken ook bewezen raamwerken en beste praktijken om ons GTM-plan op te stellen en eerste aannames te doen aan de hand van relevante benchmarks. Dit geeft iedereen de vrijheid om binnen kaders te creëren die hen helpen segmentatiestrategieën en thema’s op te bouwen en te ontwerpen die richting geven aan het werk van het hele team.  

3. Een uitstekende fundamentele infrastructuur: Nauwkeurige, betrouwbare rapportage en systemen. Dit is de wind onder de vleugels van je marketing en stelt je in staat te controleren wat je verwacht.  Ik kom marketingorganisaties binnen met veel niet-verbonden tools of tactieken—houd alles overzichtelijk, zodat je daadwerkelijk de waarde van je investering kunt realiseren. Jouw organisatie is geen eenhoorn. Wanneer ik systeem- of proceswijzigingen introduceer, maak ik die zo gestandaardiseerd mogelijk. Salesforce is meestal een rommeltje met talloze unieke velden of processen die zijn gebouwd—dit kan het erg moeilijk maken om te meten. Ik vraag mijn leveranciers, waaronder Salesforce, altijd wat werkt voor 90% van hun klanten en vervolgens implementeer of adopteer ik dat bijna 100% van de tijd. 

4. Vertrouwen: Creëer een cultuur van oprecht vertrouwen voor je team. Wanneer je om je team geeft als mensen, erop vertrouwt dat ze zullen slagen en hun prestaties erkent, zul je versteld staan van wat ze kunnen bereiken. Ik had ooit een geweldig talent in mijn team dat in een eerdere rol, die ze niet echt leuk vond en waarin ze zich niet gesteund voelde, veel had meegemaakt. Ze vertrouwde zichzelf niet, laat staan mij. Ik maakte duidelijk dat ze bij mij veilig kon delen hoe ze zich voelde en dat dit een nieuwe start was. Ze vertelde me wat haar bang maakte en tegenhield, maar ook wat ze wilde overwinnen en wat ze het liefst deed—we richtten ons op de dingen die ze wilde overwinnen en benadrukten echt de gebieden waarin ze uitblonk. Ze vond haar stem, is een van de meest gerespecteerde leiders binnen dat bedrijf geworden en is steeds opnieuw gepromoveerd. Vertrouwen is een krachtig tegengif tegen micromanagement en geeft getalenteerde mensen de ruimte om nieuwe dingen uit te proberen. Ik heb er nooit spijt van gehad dat ik mijn team mijn vertrouwen heb geschonken—het leidt veel vaker tot hoge prestaties dan tot slechte prestaties.

5. Visie & doel: Geef mensen een doel waarbij ze zich betrokken voelen. Mijn favoriete manier om een verbinding met de visie van het bedrijf te creëren, is het V2MOM-raamwerk dat door Salesforce bekend is geworden. Het acroniem staat voor Visie, Waarden, Methoden, Obstakels en Maatstaven. Het geeft iedereen een leidraad, maar stelt hen ook in staat creatief na te denken over hoe ze die doelen kunnen bereiken. Het helpt ons ook om onze waarden als organisatie te definiëren en vervolgens hun persoonlijke visie en waarden te delen in de context van hun rol en persoonlijke ambities. 

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die de meeste mensen veel goeds zou brengen, welke beweging zou dat dan zijn?

Als ik één ding zou kunnen doen, zou het zijn om een schaalbare manier te vinden om vrouwen in het bedrijfsleven te helpen bij het navigeren door hun beslissingen rond werk, gezinsvorming en vervolgens het vinden van balans. Ik heb een zeer moeilijke weg moeten afleggen om moeder te worden en heb in die periode veel carrièrebeslissingen genomen die ik anders misschien niet zou hebben genomen. Pas toen ik me openstelde over mijn traject, ontdekte ik anderen die hiermee hadden geworsteld—ik zou baat hebben gehad bij hulpmiddelen of iemand om mee te praten die soortgelijke moeilijkheden had doorgemaakt bij het nemen van die beslissingen, maar ik voelde me echt alleen. 

Dit is een onderwerp waar we niet genoeg over praten en dat sterk bijdraagt aan het fenomeen van de gebroken onderste sport, waarbij we zien dat vrouwelijke leiders ervan afzien om grotere rollen op zich te nemen. Mijn levensmissie is om meer vrouwelijke leiders te laten doorstromen en hen te helpen C-suitefuncties te bereiken, maar daarvoor moeten we opener en eerlijker zijn over de dingen die ons tegenhouden, zowel op het werk als thuis. 

Hoe kunnen onze lezers je werk online het beste blijven volgen?

Maak contact met me op LinkedIn!

---

Vond je dit interview interessant? Lees meer tips voor marketingmanagement van onze andere ervaren leidinggevenden. Nu je hier toch bent, krijg meer van de nieuwste tips, inzichten, tools en deskundig advies door je te abonneren op de nieuwsbrief van The CMO.