Suurin virhe, jonka yritykset tekevät markkinoinnissa ja tuotteessa

Breanna Lawlor: Monet markkinointijohtajat olettavat, että lyhyt CMO-kausi johtuu strategiasta tai toteutuksesta. Mutta entä jos todellinen syy useimpien CMO:iden lyhyeen kauteen on epäsuhta, joka oli olemassa jo ennen ensimmäisen kampanjan käynnistymistä? Nyt kun tekoäly kiihdyttää muutoksen tahtia ja nostaa jokaiselle markkinointijohtajalle asetettuja odotuksia, toimitusjohtajan ja CMO:n välinen suhde on joko suorituskykyä moninkertaistava voima tai hiljainen katto. Useimmat organisaatiot eivät puhu siitä ennen kuin on jo liian myöhäistä.

Tänään seurassani on Jay Livingston, Shake Shackin entinen CMO, jonka vastuualue laajeni kattamaan markkinoinnin lisäksi tuotekehityksen, toimitusketjun ja digitaalisen liiketoiminnan. Hänellä on harvinainen näkökulma siihen, mitä tarvitaan sellaisten brändien rakentamiseen, joihin ihmiset suhtautuvat aidosti intohimoisesti eivätkä ole vain uskollisia.

Puhumme siitä, miksi toimitusjohtajan ja CMO:n dynamiikka on hiljaisesti useimpien alan lyhyiden työurien taustalla ja miltä todellinen yhteensopivuus näyttää käytännössä, mitä haastajabrändit, kuten Shake Shack, ymmärtävät kulttuurista ja mitä useimmat organisaatiot vasta yrittävät selvittää, sekä siitä, miksi Jay uskoo tekoälyn tehokkuuden tavoittelun inhimillisen yhteyden kustannuksella olevan kaikkien nähtävillä piilevä brändiriski.

Olen Breanna Lawlor, ja tämä on The CMO Clubin podcast.

Jay, tervetuloa. Haluaisin kuulla hieman historiastasi, siitä, mitä teet nyt, ja myös siitä, mitä odotat lähitulevaisuudelta. Anna meille pieni katsaus nykyhetkeen.

Jay Livingston: Vietin 20 vuotta Bank of Americassa.

Aloitin siellä kierto-ohjelmassa nimeltä MAPS-ohjelma, eli Management Associate Program. Tuona aikana sain paljon kokemusta teknologiasta ja rahoituksesta, mutta ymmärsin, että suurin kiinnostukseni ja intohimoni kohdistuivat markkinointiin, strategiaan ja jossain määrin myös tuotekehitykseen.

Vietin siellä 20 vuotta, minkä jälkeen lähdin ja pidin kaksi vuotta taukoa.

Breanna Lawlor: Hatunnosto sinulle uratauon pitämisestä. En tiedä, kuinka moni CMO mainostaisi sitä aktiivisesti, mutta vaikuttaa siltä, että itselleen ajan ottamisesta voi olla paljon hyötyä. Kuljetaan siis hieman sitä polkua pitkin.

Jay Livingston: Pidän tuon vapaa-ajan ottamista yhtenä elämäni viidestä parhaasta päätöksestä. Käytin tilaisuuden hyväkseni urani keskivaiheilla ja tutkin muita asioita, joista olin kiinnostunut. Tuotin muutamia elokuvia, osallistuin politiikkaan ja autoin perustamaan The Centrist Project -nimisen organisaation, jonka nimi on nykyään Unite America. Tein ensimmäisiä enkelisijoituksiani ja tutustuin läheisesti moniin New Yorkin ympäristön kasvuyrityksiin, mikä oli todella kiinnostavaa.

Kun palasin töihin ja minusta tuli Barkboxin ensimmäinen CMO, se oli loistava tapa viettää aikaa, matkustaa ja olla perheen kanssa. Olin todella innostunut palaamaan töihin.

Breanna Lawlor: Uskon sen.

Jay Livingston: Olin siellä noin puolitoista vuotta, minkä jälkeen Shake Shack värväsi minut. Lopulta valvoin kaikkea tuotekehityksestä, toimitusketjusta ja digitaalisesta liiketoiminnasta markkinointiin.

Breanna Lawlor: Hienoa. Eli olit käytännössä heidän CMO:nsa?

Jay Livingston: Kyllä, olin siellä CMO:na kuusi ja puoli vuotta viime huhtikuuhun asti.

Breanna Lawlor: Ja nyt olet asemassa, jossa neuvot muita CMO:ita?

Jay Livingston: Ajattelin, että tämä on jälleen yksi mahdollisuus. Noin kymmenen vuoden välein, jos siihen on mahdollisuus — ja tiedän, että se on etuoikeus — on hyvä pitää jälleen hieman taukoa. Halusin viettää aikaa perheen kanssa, matkustaa ja olen myös neuvonut joitakin yrityksiä sekä tehnyt sijoituksia, joita pidin erityisen kiinnostavina.

Esimerkiksi luojataloudesta on tullut valtava osa sitä, miten markkinoijat ajattelevat rahojen kohdentamista. Sijoitin Agento-nimiseen yritykseen, jonka neuvonantajana myös toimin. Haluan oppia lisää tästä alueesta. Kun palaan takaisin töihin, tiedämme, että sinne ohjautuu valtavasti rahaa. Yritys rakentaa alustaa, jonka avulla brändit voivat sijoittaa tehokkaasti sisällöntuottajiin laajassa mittakaavassa.

Breanna Lawlor: Mitä kuulen, on se, että johdat arvojesi kautta monia asioita, joita teet ajallasi, ja valitset tarkkaan, mihin panostat energiasi ja asiantuntemuksesi.

Jay Livingston: Ehdottomasti.

Breanna Lawlor: Miten se on palvellut sinua urallasi?

Jay Livingston: Olen aina puhunut siitä, että ihmiset puhuvat urapoluista. Itse puhun mieluummin ura-aroista. Jos olet generalisti, vaellat niityllä, sinulla on monia kiinnostuksen kohteita ja yrität tehdä sivuavia asioita, joita voit tuoda mukaan ydintehtävääsi.

Breanna Lawlor: Se on mielestäni todella tärkeää.

Jay Livingston: Elokuvien tuottaminen oli hyvä tapa oppia ajattelemaan televisiomainosten tuotantoa. Poliittiset mielipidemittaajat ovat tavallaan markkinoijien serkkuja. Poliittisesti aktiiviset ihmiset yrittävät saada ehdokkaita valituiksi ja ymmärtää, minne ihmiset ovat menossa ja mistä he ovat innostuneita. Nautin siitä, että olen mukana näillä muilla alueilla, jotta voin soveltaa oppimaani päivätyössäni.

Breanna Lawlor: Siinä on paljon yhtäläisyyksiä. Markkinointi ja strategia koskettavat niin monia liiketoiminnan osa-alueita. Markkinointia on mahdotonta sivuuttaa. Pohjimmiltaan siinä yritetään luoda yhteys oikeisiin ihmisiin ja antaa heille se, mitä he tarvitsevat.

Yksi asia, jonka jaoit aiemmin kanssani, oli perustavanlaatuinen ero siinä, että CMO:lle annetaan tuote myytäväksi verrattuna siihen, että markkinointi sisällytetään rakennusprosessiin alusta alkaen. Voitko hahmotella, miltä tämä näyttää käytännössä, miten nämä kaksi lähestymistapaa eroavat toisistaan ja mikä niistä on kokemuksesi perusteella ollut miellyttävämpi?

Jay Livingston: Yksi syy siihen, miksi kiinnostuin ravintola-alasta, on se, että ei ole epätavallista, että CMO:t valvovat myös kulinaarista toimintaa ja kaikkia tuotteita. Se oli osa rooliani Shake Shackissa, ja markkinoinnin rakentamisesta osaksi tuotetta alusta lähtien on valtava hyöty.

Minulla oli myös jonkin verran tuotehallinnan taustaa Bank of Americasta, joten ymmärsin sen merkityksen. Monissa yrityksissä näen kuitenkin usein tilanteen, jossa markkinoijille annetaan tuote ja sanotaan: ”Mene myymään se.” Kun se ei toimi, heille sanotaan: ”Miksi ette myyneet tuotetta paremmin?” Markkinoijat taas ajattelevat: ”Miksi ette rakentaneet parempaa tuotetta, joka todella vastaa asiakkaidemme tarpeita?”

Siksi kannatan mahdollisuuksien mukaan näiden organisaatioiden yhdistämistä ja sitä, että markkinointitiimi valvoo kehitystyötä. Shake Shackissa olimme esimerkiksi tehneet vuosien mittaan useita tulisia kanavoileipiä ja mietimme, miten voisimme uudistaa niiden ympärille rakentuvaa kiinnostusta.

Kun tämä on markkinoinnin vastuulla, voimme ajatella, että Hot Ones on tällä hetkellä valtava brändi. First We Feast omistaa sen, ja Seanin ohjelma on suosittu. Voisimme tehdä yhteistyötä hänen kanssaan uuden tulisen kastikkeen kehittämiseksi, jotta hän puhuisi siitä jatkuvasti omassa kanavassaan. Näin saisimme käytännössä valmiin mediabrändin.

Breanna Lawlor: Ja sen seurauksena suuremman vaikutuspiirin.

Jay Livingston: Juuri niin. Tämä rakennetaan mukaan heti alusta lähtien. Se on esimerkki siitä, mitä tapahtuu, kun nämä kaksi asiaa voidaan yhdistää.

Breanna Lawlor: Voivatko markkinointijohtajat mielestäsi toimia ilman tuotetuntemusta? Voivatko he vain keskittyä omaan tehtäväkenttäänsä, vai onko tärkeää, että heillä on tuotemarkkinoinnin ajattelutapa?

Jay Livingston: Ne ovat hyvin läheisesti yhteydessä toisiinsa. Yksi alue, jolla näen tämän epäonnistuvan, on teknologia-ala. Katsotaan tekoälyn maailmaa: yleinen mielipide on muuttunut viimeisen puolentoista vuoden aikana noin 80 prosenttia myönteisestä 20 prosenttia myönteiseksi.

Kaikilla näillä yrityksillä on valtavat mainosbudjetit, ne tekevät monenlaista markkinointia ja niillä on viestintästrategia. Toimitusjohtajat ja monissa tapauksissa koko yritys eivät kuitenkaan lähesty asiaa strategisen viestinnän kannalta harkitusti. Ne keskittyvät liiketoimintaa johtaviin insinööreihin sen sijaan, että kumppanoituisivat markkinointitiimin kanssa ymmärtääkseen, mitä loppuasiakas todella haluaa.

Miten rakennamme sen ympärille viestin ja sisällytämme sen tuotteeseen? Olen huomannut, että ne palkkaavat paljon ihmisiä samasta ekosysteemistä. Siksi odotan tämän pysyvän ongelmallisena, vaikka teknologia todennäköisesti muuttaa meidän kaikkien elämää dramaattisesti. On tärkeää, että yleinen mielipide on puolellasi ja että kuluttajat ovat innostuneita. Tässä on selvä kuilu tuotetta johtavien ihmisten ja kaiken tuotteen ympärillä tapahtuvan viestinnän välillä.

Breanna Lawlor: Ehdottomasti. Jos nämä voidaan tuoda yhteen, mukana voi olla yhteistä oppimista ja enemmän mahdollisuuksia.

Jay Livingston: Ehdottomasti.

Breanna Lawlor: Pidit aiemmin pääpuheenvuoron yhdessä Liquid Deathin Benoit Potierin kanssa. Haluaisin kuulla näkemyksesi tilaisuudesta, keskusteluissa esiin nousseista asioista ja ehkä myös jostakin yllättävästä, joka tuossa sessiossa tuli esiin.

Jay Livingston: Meillä ei ollut kysymysosiota, joten en tiedä tarkalleen, miltä yleisöstä tuntui. Puhuimme kuitenkin teemoista, joita olimme molemmat pohtineet. Kun ajattelet Liquid Deathia ja Shake Shackia, molemmat ovat olleet innovatiivisia pitkään olemassa olleissa tuoteryhmissä. Vesi- ja hampurilaisbrändejä on ollut paljon.

Molemmat yritykset lähestyivät asiaa tuoreesti ja kysyivät: ”Miten voisimme tehdä tämän eri tavalla?” Shake Shackin tapauksessa kyse oli siitä, että joku oli aikoinaan päättänyt hampurilaisen voivan olla vain keskinkertainen tuote tylsässä ympäristössä tai muovisen oloista pikaruokaa. Meidän tuotteemme syntyi fine dining -ravintolasta.

Kaikki itse tuotteessa oli parempaa, ja pystyimme rakentamaan jotain, josta ihmiset olivat todella innostuneita: fine dining -tason hampurilaisen fast casual -ympäristössä. Kun tiedät, kuka olet, toinen tärkeä teema on aitous, mutta myös provokatiivisuus ja mukanaolo kulttuurisessa keskustelussa.

Jos olet haastajabrändi, joka yrittää murtautua vakiintuneisiin tuoteryhmiin, hyvä tuote auttaa. Sen lisäksi markkinoinnissa ja keskustelussa on oltava provokatiivinen. Sinun on tuotava itsesi näkyvästi esiin. Et voi vain istua ja odottaa ihmisten tulevan luoksesi.

Breanna Lawlor: Tässä on yhtäläisyyksiä myös johtajille. Johtajana sinulla on henkilöbrändi. Edustat organisaatiota ja olet ehkä tahtomattasikin osa kulttuurin kudosta. Miten ehdottaisit CMO:iden ja markkinointijohtajien ottavan strategisen aseman tämän navigoinnissa?

Jay Livingston: Se palautuu myös siihen, miten CMO:t ja toimitusjohtajat ajattelevat tehtävistä, joita he ottavat vastaan, tai toimitusjohtajien tapauksessa siitä, kenet he palkkaavat. Olen aiemmin leikilläni sanonut, että toimitusjohtajan ei tarvitse nähdä maailmaa samalla tavalla kuin teknologiajohtajan tai talousjohtajan.

Mutta jos markkinointijohtaja ja toimitusjohtaja kulkevat maailmassa ja katsovat kaikkea täysin eri tavoin — toinen sanoo kaiken olevan kauheaa ja toinen fantastista — se ei todennäköisesti toimi hyvin. Kyse ei ole siitä, etteikö toisiaan voisi haastaa. On kuitenkin oltava tunne siitä, että arvostatte samoja asioita luovalla tavalla, löydätte kauneutta samoista asioista ja kiinnostutte samoista asioista.

Tämä suhde jää usein huomiotta. Ihmiset palkkaavat CMO:n, tai CMO ottaa vastaan tehtävän, jossa tarvitaan kasvua tai brändin ja markkinoinnin uudistamista, mutta he eivät käytä aikaa sen pohtimiseen, millaisia näkemyksiä osapuolilla on ja täydentävätkö ne toisiaan.

Breanna Lawlor: Täysin samaa mieltä. CMO palkataan usein sen perusteella, mitä hän on aiemmin pystynyt osoittamaan. CMO:n tehtävänä on kuitenkin pohjimmiltaan toteuttaa toimitusjohtajan visio. Ihannetilanteessa koko yritys sitoutuu siihen, ja viesti kulkeutuu asiakkaille ja kaikille muille, jotka ovat tekemisissä brändin kanssa.

Jos toimitusjohtaja ja CMO eivät ole linjassa, se on varmasti suuri haaste.

Jay Livingston: Niin käy usein. Uskon, että tunnetusti lyhyillä CMO-kausilla on usein yhteys tähän.

Breanna Lawlor: Historiallisesti CMO:n toimikausi on noin kolme vuotta. Syitä on varmasti monia: sijoitetun pääoman tuotto on osoitettava, budjetit saattavat olla supistuneet ja markkinoinnin vaikutusten todistaminen voi viedä aikaa. Tekoäly leikkaa todennäköisesti monia budjetteja. Lisäksi on viestittävä kielellä, jota hallitus ymmärtää. CMO:ihin kohdistuu valtava paine.

Jay Livingston: Nyt paineena on myös lisätä kovaa kasvua brändikokemukseen. Mielestäni juuri sitä CMO:n tehtävä on. Kasvusta on kuitenkin tullut hyvin kvantitatiivista. Suorituskykymarkkinointi on oma maailmansa, eikä monilla vanhemman polven CMO:illa ollut sitä vastuualueellaan.

Taitovaatimukset ovat laajentuneet viime vuosina entisestään, ja nyt mukaan tulee myös tekoäly. On oltava teknologiataitoinen. Se ei tarkoita, että pitäisi olla tekninen asiantuntija, mutta tekoäly on tuotava osaksi organisaatiota. Kymmenen tai viisitoista vuotta sitten useimmat markkinoijat eivät miettineet, miten teknologiaa tuodaan mukaan samalla tavalla.

Breanna Lawlor: Ja kaiken tämän lisäksi pitää edelleen hoitaa oma päivätyö ja tuottaa tuloksia nopeasti.

Jay Livingston: Aivan.

Breanna Lawlor: Tekoäly on tällä hetkellä valtava painopiste, lähes mahdoton sivuuttaa. Millaisia neuvoja antaisit siitä, miten sitä voidaan ottaa käyttöön ja testata, erityisesti johtotehtävissä, joissa sisäinen ja ulkoinen paine tulosten, sijoitetun pääoman tuoton ja kokeilujen suhteen on kova?

Jay Livingston: Markkinoijan tehtävä on mennä sinne, missä katseet ovat. Esimerkiksi 53 prosenttia nuorten huomiosta, joka aiemmin kohdistui voimakkaasti televisioon, kirjojen lukemiseen ja vastaavaan, on siirtynyt vaikuttajille ja sisällöntuottajille. Markkinoijana on ymmärrettävä, miten sen huomion eteen päästään.

Radio ei tappanut sanomalehtiä, televisio ei tappanut radiota eikä internet televisiota. Nyt sanotaan, että tekoäly tappaa kaiken. Todellisuus on kyllä ja ei. Televisioon käytetään edelleen paljon rahaa, samoin radioon, podcasteihin ja vaikuttajiin. Meidän on tutkittava kaikkia näitä samalla kun mietimme, miten tekoäly muuttaa sitä, minne katseet suuntautuvat.

Uskon, että tasapaino on tärkeä. Yritämme kaikki ennustaa tulevaa, mutta kukaan ei vielä oikeasti tiedä, mihin suuntaan tämä kehittyy. Suhtaudun epäilevästi ihmisiin, jotka väittävät tietävänsä varmasti, mihin kaikki on menossa. Hyödyntäisin nyt tunnettuja tehokkuushyötyjä ja olisin mieluummin kehityksen eturintamassa kuin liian aikaisin riskien eturintamassa. Ottaisin käyttöön nykyiset hyödyt, mutta välttäisin liiallista sijoittamista johonkin, joka ei ole vielä kypsää.

Breanna Lawlor: Se on viisas lähtökohta. On toimittava sen perusteella, mitä organisaatio ja käyttäjät tarvitsevat, missä olemme ja mikä on mahdollista. Osa tästä on arvailua. Tekoälyn lisääminen ilman selkeää tavoitetta vain lisää kerroksia ja monimutkaisuutta.

Jay Livingston: Täysin samaa mieltä. Samalla on tasapainotettava sitä, että yhä useammat ihmiset haluavat kokemuksia. Tekoäly voi tehdä ja korvata monia asioita, mutta se ei voi korvata kaikkea inhimillistä yhteyttä ja inhimillisiä kokemuksia. Se voi tehdä niistä parempia ja kiinnostavampia.

Kun rahaa siirretään ajan myötä tekoälyyn, osa rahoista pitäisi siirtää myös toiseen suuntaan: paikalliseen markkinointiin, tapahtumiin ja aktivointiin. Miten yhdistytte inhimillisiin asiakkaisiin tavalla, joka ei ole digitaalinen? Markkinoijien on löydettävä näiden tasapaino ja vakuutettava talousjohtajat, toimitusjohtajat ja muut siitä, miten varoja kohdennetaan.

Brändin rakentaminen puhtaasti tekoälytyökaluilla ei todennäköisesti ole realistista. Jos olet kuluttajatuoteyritys etkä ole millään tavalla yhteydessä ihmisiin, kyseenalaistaisin menestyksesi mahdollisuudet.

Breanna Lawlor: Yhteys ja yhteisö ovatkin vahva perusta. Yhteisöä on aiemmin pidetty helposti lisäosana: ”Teemme tätä, koska pitäisi.” Sen sijaan sen pitäisi olla juurtunut yrityksen kulttuuriin.

Jay Livingston: Erityisesti markkinointiteknologiayrityksille, kuten Iterablelle, sen pitäisi olla kaiken ytimessä. Sen on oltava mukana, jotta voi kilpailla.

Ajattele esimerkiksi valokuvauksia ja videotuotantoa. Jokaisella suurella yrityksellä on budjeteissaan valtavia eriä kuvaustuotannoille. Niiden tekeminen on järjettömän kallista. Kuuteen kuvaukseen voi kulua miljoona dollaria.

Markkinoijat eivät välttämättä vastusta tätä niin paljon kuin talousjohtaja, joka on aina vihannut budjettiriviä, koska ei ymmärrä, miksi nämä asiat maksavat niin paljon. Hän voi sanoa: ”Saat 100 000 dollaria kaikkien tämän vuoden kuvausten tekemiseen.” Silloin CMO:t siirtävät paineen toimistoilleen ja tiimeilleen: viisi kuvausta on tehtävä 100 000 dollarilla miljoonan sijaan.

Kun ajattelet kuvausta, johon tarvitaan ohjaaja, tuottaja, esiintyjät, kuvauspaikan etsijä, catering ja kaikki muu, monet näistä asioista ovat pian katoamassa. Tämä on ennuste, jonka uskallan tehdä. Jos olet CMO tai työskentelet tällä alueella, se on karua kuultavaa ja aiheuttaa paljon häiriötä.

Breanna Lawlor: Koska kyse on näkyvyydestä. Suuret budjettierät ovat olemassa siksi, että kaikkialla näkyminen saa ihmiset ajattelemaan, että heidän pitäisi tuntea brändi ja haluta ostaa siltä.

Jay Livingston: Teknologia ei ole vielä aivan valmis, mutta se on tulossa. Se automatisoi yhä useampia prosesseja. CMO:n on seurattava ja pohdittava tätä. Tuotantoyrityksissä tähän jo sopeudutaan ja liiketoimintaa rakennetaan sen ympärille.

Breanna Lawlor: Jos joutuisit valitsemaan nopeuden, kokeilun ja laadun välillä, miten lähestyisit asiaa, jos saisit huomenna CMO:n tehtävän uudessa organisaatiossa?

Jay Livingston: Se on tavallaan kolmio: voin antaa sinulle kaksi, mutta en koskaan kaikkia kolmea. Nopeaa, halpaa ja hyvää ei voi saada samanaikaisesti.

Valitsisin aina laadun. Tuotteen on oltava etusijalla. Jos tuote on huono, sitä voi koristella vain tietyn aikaa. Keskittyisin siis aina tekemisen laatuun ja antaisin työkalujen auttaa sen parantamisessa. Ihannetapauksessa nopeus ja kustannussäästöt seuraavat nopeasti.

Breanna Lawlor: Se on viisas pitkän aikavälin lähestymistapa. Tekoälykeskustelussa on paljon melua ja ihmiset haluavat olla nopeimpia ja parhaimpia, mutta tilanne voi muuttua jo kolmen kuukauden päästä. Emme tiedä, saammeko kustannuksia takaisin.

Jay Livingston: On aina hyvä olla utelias ja kokeilla varovasti. Tekoäly ei ole metaversumi, NFT:t tai kryptovaluutta. Miljardeja dollareita kuitenkin tuhlattiin näihin asioihin, koska ihmiset kokivat, että niiden mukana oli pakko olla.

En syytä ketään siitä, että hän kokeilee ja yrittää ymmärtää. Jos jokin niistä olisi lähtenyt kunnolla lentoon, olisi ollut hyvä olla mukana. Tärkeää on kuitenkin selvittää, mihin kohdennan pääomani, aikani ja energiani ja mistä vetäydyn nopeasti.

Jopa älykkäimmät meistä voivat tehdä kyseenalaisia päätöksiä. Tekoäly edellyttää keskittymistä. Se muuttaa maailman ja elämämme nopeasti, mutta samalla on lennettävä konetta eteenpäin.

Breanna Lawlor: On tiedettävä, mitä yritetään saavuttaa riippumatta siitä, mitä työkaluja siihen käytetään.

Jay Livingston: Ja meidän on muistettava, että tekoäly on edelleen vain väline. On tiedettävä, mitä haluamme tehdä ja mitä tuloksia tavoitellaan.

Breanna Lawlor: Onko markkinoinnissa jotain, mikä erityisesti innostaa sinua juuri nyt?

Jay Livingston: Robotit ovat kiehtovia. Robotiikassa tapahtuu valtavia muutoksia, ja riippuen liiketoiminnasta se tulee muuttamaan elämää kaikkialla maailmassa. Aikatauluista ei tietenkään ole varmuutta.

On ollut hämmästyttävää nähdä videoita roboteista voittamassa juoksukilpailuja ja siitä, kuinka sulavasti ne jäljittelevät ihmisen liikkeitä. Näin ne pystyvät suorittamaan monia ihmisen tehtäviä. En työskentele tällä alalla, mutta olen siitä todella kiinnostunut.

Breanna Lawlor: Jos tekoäly ottaa hoitaakseen suuren osan markkinoijien tehtävistä ja robotit monia muita töitä, mitä ihmisille jää?

Jay Livingston: Nyt siirrytään ennusteisiin, joihin kenelläkään ei ole varmaa vastausta. En halua puhua pitkän aikavälin tulevaisuudesta, mutta keskipitkällä ja lyhyellä aikavälillä ihmiset ohjaavat edelleen suurta osaa aidosta luovuudesta. Meidän on myös toimittava moraalisena kompassina tekoälyjen kouluttamisessa.

Riippumatta siitä, mitä tekoälyn ja robotiikan tulevaisuus tuo, Yhdysvaltojen hallinnon on lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä toimittava hyvin ja kehityttävä liittovaltion, osavaltioiden ja paikallistasolla. Meidän on päätettävä maana, mihin keskitymme, keitä olemme ja mitä edustamme.

Polarisaatio on niin voimakasta taloudellisesti ja poliittisesti, että ongelmien ratkaiseminen vaikeutuu. Kompromissi on kuitenkin se, miten ongelmat lopulta ratkaistaan. Markkinointi on kulttuuria, joten meidän on tiedettävä arvomme maana ja yhteisönä sekä ohjattava tekoälyjä tukemaan niitä eikä häiritsemään niitä. Tämä on asia, joka meidän ihmisten on ratkaistava nopeasti.

Breanna Lawlor: Meillä on vaikutusvaltaa siihen, miten tämä kaikki kehittyy. On tärkeää tunnistaa, että vastuu on meillä.

Jay Livingston: Me rakennamme tätä. Saatamme kymmenen vuoden päästä puhua asioista eri tavalla, mutta nyt me olemme vastuussa. Meidän on varmistettava, että tämä toimii meidän hyväksemme, tai lopulta me työskentelemme niiden hyväksi.

Breanna Lawlor: Aika on nyt. Jay, tämä on ollut mahtavaa. Olemme käsitelleet paljon asioita. Kiitos.

Jay Livingston: Politiikasta tekoälyyn ja robotteihin.

Breanna Lawlor: On todella virkistävää kuulla näkemyksiäsi. Kun kerroit uratauostasi, ymmärsin, kuinka tärkeää perspektiivi on. Jos on liian syvällä asioissa, silmälaput ovat silmillä eikä näe, miten yritys, itse ja ympäröivä maailma liittyvät toisiinsa. Tarvitsemme perspektiiviä, raikkautta ja muistutuksia, jotta voimme jatkaa pyrkimistä eteenpäin.

Jay Livingston: Voisimme tehdä joskus uuden podcastin sapattivapaista. Ihmiset kysyvät minulta jatkuvasti, miten sen voi tehdä ja mitä he pelkäävät.

Breanna Lawlor: Haluaisin sitä todella. Kiitos paljon ajastasi.

Jay Livingston: Kiitos.

Breanna Lawlor: Tämä on ollut mahtavaa.

Jay Livingston: Tietenkin.