Det første, jeg ville gøre, hvis jeg ville spare på markedsføringen

I min samtale med Priya Gill, Iterables CMO, argumenterer hun på én gang foreskrivende og provokerende. År med optimeringskultur har skabt markedsføring, der er effektiv (læs: sikker), men kedelig. 2026 tilhører de marketingfolk, der agerer mindre som udførere og mere som arkitekter, der forbinder systemer, former strategier og aldrig overlader spørgsmålet om hvorfor til en maskine. Derudover er det en leders opgave at vurdere, hvilke værktøjer der hører hjemme i virksomhedens marketingteknologistak.

Priya Gill, CMO hos Iterable og tidligere kunde af platformen to gange, før hun nogensinde stod i spidsen for marketingteamet, gik anderledes til spørgsmålet. I sine første 90 dage i rollen spurgte hun ikke, hvad der skulle tilføjes. I stedet spurgte hun, hvad der kunne skæres fra, med det mål at frigøre marketingbudget. 

Hun gjorde det til sin opgave at gøre netop det. Og ved at genoverveje Iterables eksisterende marketingteknologistak og dermed genvinde hundredtusindvis af dollars fandt hun sit eksperimentbudget – et budget, hun aldrig behøvede at kæmpe for. Dette træk er både operationel disciplin og strategisk manøvrering og afspejler, hvordan hun tænker på hele marketingfunktionen.

For Gill er samtalen om marketingteknologistakken i sidste ende en distraktion fra en vigtigere samtale. 

Det landskab, du leder i

I en tid, hvor AI-genereret indhold oversvømmer alle kanaler, og CPC'er stiger, mens mærker byder mod hinanden på hinandens søgeord, bliver marketingafkastet sværere at validere. Kombiner det med løftet om at erstatte hele marketingteams med automatisering, og du står med en virkelighed, hvor ingen af værktøjerne er en universalløsning.

Gill bemærker, "vi har brugt årevis på at optimere alt: teste hver eneste overskrift, farve og hvert eneste ord. Det, vi ender med, er markedsføring, der er effektiv, men som helhed kedelig."

Hun mener, at de marketingfolk, der kommer foran, ikke er dem med den mest sofistikerede infrastruktur. I stedet er det dem, der aldrig holdt op med at spørge hvorfor.

Det følgende er en samtale om marketingteknologistakke, ganske vist, men mere præcist handler den om dømmekraft og kreativitet. Og om, hvad det vil sige at lede en marketingorganisation, når drejebogen bliver skrevet i realtid.

Gennemgå din marketingteknologistak, før du investerer igen

Før Gill undersøgte, hvad der var nyt, gjorde hun noget, som andre måske ville springe over til fordel for syndromet med det skinnende objekt. Hun gennemgik det, der allerede var der.

Disse besparelser blev til eksperimentbudgettet, hvilket gjorde innovationshistorien internt gnidningsfri.

Hun fremhæver, hvordan "Jeg bad ikke om flere penge. Jeg fandt ud af det hele ved at gennemgå tingene fra starten. Nu har jeg et lille budget, så jeg kan teste alle disse forskellige værktøjer og virkelig se, hvor vi kan føre marketingteamet hen i år."

Hendes kriterium for, hvad der fremover får lov til at blive, er ligetil: AI skal være kernen – ikke et tilføjelsesmodul.

Dette er en lektie til enhver, leder eller individuel bidragyder, der ønsker at frigøre noget af marketingbudgettet. Overvej de værktøjer, du bruger dagligt, og om de giver en meningsfuld fordel i forhold til dit endelige mål.

Det pres, CMO'er står over for

Marketingfunktionen er under en særlig form for pres. Det føles anderledes end tidligere år, fordi du nu er klemt mellem oppustede forventninger til AI's muligheder og et marked, der er sværere at få kontakt til.

Så mange mærker står over for behovet for at foretage omfattende ændringer i den måde, de har arbejdet på, tilsyneladende fra den ene dag til den anden. Gill deler konsekvenserne af dette med henvisning til algoritmeændringen. Hun siger, at "da Google lancerede AI-oversigter, knuste det nærmest fra den ene dag til den anden alle, der var afhængige af organisk vækst.

Og mens alle mærkede det pres, steg CPC eksplosivt, da alle begyndte at byde på hinandens mærker. Men det blev dobbelt så hårdt. Og "samtidig dukkede alle disse AI-værktøjer op ud af det blå og oversvømmede kanalerne, hvilket ikke bare gjorde alt dyrere, men også gjorde det så meget sværere at skille sig ud."

Og alligevel forstærker det interne pres det eksterne pres, som ledere og marketingfolk tilsammen står over for. Gill bemærker den underliggende udfordring og nævner, hvordan "der var en forventning om, at man nu kunne erstatte halvdelen af sit team med AI-værktøjer. Virkeligheden er, at ingen af værktøjerne er klar til det. Og derfor er der et konstant pres for at få forventningerne til at stemme overens med den virkelighed, vi står over for."

Andre CMO'er giver udtryk for det samme, og hun tilføjer, at det også er et pres, hun møder i samtaler med kolleger. Hun bemærker, at "jo højere op du kommer, desto mere ensomt bliver det. Det er et svært sted at være."

Hvorfor effektivitet blev fjenden

Gills argument rækker ud over værktøjer og fremhæver resultaterne af, hvordan en hyperfokuseret optimeringskultur ikke nødvendigvis har tjent marketingfolk godt, når det gælder differentiering. Dette er ikke en afvisning af AI, men det illustrerer, hvor mennesker er nødt til at forblive involveret. Hun fortsætter: "Vi står ved et vendepunkt, hvor teknologien enten kan forsøge at overtage den kreative del, eller den kan forstærke en marketingmedarbejders kreativitet. Det fungerer ikke, når mennesket fjernes."

En ny definition af, hvad marketingfolk faktisk laver

Hvis det kreative argument er Gills provokation, er arkitektindramningen hendes løsning. Der er et klart svar på, hvad marketingmedarbejderens rolle bliver, når AI overtager det gentagne arbejde.

Marketingfolk bør fungere som arkitekter, der forbinder systemer, former strategien og sikrer, at AI's indsigter kan føre til virkningsfuldt arbejde og effektive kampagner."

Hun anvender også denne tankegang internt. I stedet for at centralisere evalueringen af AI-værktøjer fordeler hun den bevidst blandt sit team og siger: "Jeg tror ikke på at diktere, hvordan tingene skal gøres på tværs af teamet. Jeg har et stærkt synspunkt, men jeg arbejder i høj grad samarbejdsorienteret. Jeg lærer altid."

Hendes filosofi omfatter også den måde, hun strukturerer Iterables samlede AI-udforskningsproces på, herunder en arbejdssession, der på en enkelt eftermiddag genererede 45 forskellige anvendelsesmuligheder for agenter fra hendes team.

Systemtænkning til magisk marketing

Gills vej til CMO er helt usædvanlig. Hun begyndte som computeringeniør, tilbragte flere år inden for produktområdet, før hun bevægede sig over i produktmarketing, og opbyggede sin karriere som marketingleder hos Box og SurveyMonkey, før hun endte hos Iterable.

Dette tekniske fundament præger hendes måde at tænke, evaluere og lede på, og det er svært at efterligne. Gill deler sin ekspertise og understøtter sin tankegang ved at forklare, at "Produktmarketing er et unikt krydsfelt, hvor man både har markedsindsigt, dyb produktindsigt, men også virkelig forstår kunden, den potentielle kunde og sin ICP."

Eftersom hun havde mulighed for at bruge produktet som kunde, kommer Gill med et perspektiv, som de fleste CMO'er ikke har, og som gavner hende enormt. Hun tilskriver det sin vej, hvor hun først var kunde.

Der er en læring her: Hvis du ser på dit produkt eller din tjeneste gennem kundens øjne, ville du så finde muligheder for forandring? Ville det være tydeligt, hvilken vej en bruger skal gå for at få værdi ud af dit tilbud? Hun fortæller: "Jeg gennemgik RFP-processen for at erstatte den platform, vi havde hos SurveyMonkey, med Iterable. Jeg kiggede også på Braze. Det var et meget interessant perspektiv faktisk at være kunden og derefter blive markedsleder for virksomheden. Jeg så alle mulighederne for forbedring i den proces, og hvor meget vi undervurderede værdien af Iterable."

Hvad sker der nu? 

Slut dig til os hos The CMO Club, og opret en gratis konto for at få de nyeste indsigter, ekspertledede artikler og ressourcer direkte i din indbakke.