Det første skridt, som de fleste AI-transformationer springer over

De fleste ledere går ind i en AI-transformation med viden om, hvad de vil bygge. Den selvtillid er ofte det første, der kommer i vejen.

Før Lisa Checchio havde udarbejdet et eneste dias, kortlagt en eneste leverandør eller givet grønt lys til et eneste pilotprojekt hos EBG Solutions, gjorde hun noget, der går imod næsten alle de instinkter, som en seniorleder belønnes for.

Hun spurgte sine kolleger, hvad marketing gjorde forkert. Og ikke som en formalitet eller noget, der skulle krydses af, før strategien blev præsenteret. Hun spurgte, fordi hun oprigtigt gerne ville vide det, og fordi hun forstod, at ingen transformation overlever i organisationen, hvis organisationen ikke føler sig hørt.

Den form for disciplin – at kunne rumme ubehaget ved endnu ikke at have svaret – er sjældnere, end den burde være.

Tilstanden for organisationer 2026, der bygger på en undersøgelse blandt mere end 10.000 ledende chefer, viste, at 86 % af lederne mener, at deres organisationer ikke var klar til at integrere AI i den daglige drift.

Den samme rapport gør investeringskløften tydelig. For hver dollar, organisationer bruger på AI-teknologi, bør de investere fem dollars i mennesker. De fleste gør det modsatte og undrer sig derefter over, hvorfor værktøjerne ikke slår igennem.

Problemet var aldrig teknologien. Problemet er det, lederne springer over på vejen mod at vælge den.

Fastlæg oplægget, før du bygger noget

Da Checchio vendte tilbage til de samme kolleger med transformationsstrategien, kunne hun holde deres egne ord op og vise dem, hvor de optrådte i planen.

"Det hjalp at pege tilbage og sige: Jeg hørte dig sige dette, og det er det, vi gør," forklarer hun. "Sådan integrerer vi det i det, I allerede bygger inden for produkt, data eller teknologi."

Den gentænkning – fra præsentation til spejling – ændrer rummet. Ledere, der føler sig hørt, behøver ikke at blive overbevist. De er allerede orienteret mod et ja, før forslaget er færdigt.

De fleste AI-transformationsindsatser når aldrig dertil, fordi strategien skrives i en silo og præsenteres som en afgjort sag. Marketinglederen ankommer med en køreplan og en kortliste over leverandører og bruger derefter de næste seks måneder på at kæmpe for en enighed, som kunne være blevet opbygget gennem seks ugers samtaler, før køreplanen overhovedet eksisterede.

Maryssa Miller så begge sider af denne dynamik. Som EBG's senior vicepræsident for digital handel og kundeengagement ejer hun medlemslivscyklussen, e-mailprogrammet og det marketingeksekveringslag, der er helt afhængigt af den organisatoriske infrastruktur, Checchio hjalp med at opbygge. Hendes vurdering af, hvad der sker, når forarbejdet springes over, er skarp.

"Det handler ikke kun om at få de øverste ledere til at forstå, hvorfor vi bevæger os i denne retning," siger Miller. "Det handler også om de teams, der skal føre det ud i livet. Hvis de ikke tror på det, kommer der modstand fra deres side."

Det handler ikke kun om, at de øverste ledere forstår, hvorfor vi bevæger os i denne retning. Det handler også om de teams, der skal føre det ud i livet. Hvis de ikke tror på det, kommer der modstand fra deres side.

Det er det, AI-transformationens casestudie næsten aldrig indeholder. Ikke værktøjsvalget, ikke pilotresultaterne, ikke produktivitetstallene før og efter.

Den del, hvor en leder måtte sætte sig sammen med en kollega fra økonomi eller drift og stille oprigtigt ubehagelige spørgsmål om, hvad marketing gjorde forkert. Den samtale har ikke nogen præsentation. Den skaber ikke en leverance. Og den udfører mere arbejde end de fleste af de værktøjer, der kommer bagefter.

Kør strategi og bevispunkter parallelt

Det, der gør EBG's tilgang værd at lægge mærke til, er ikke, at de havde en perfekt plan. Det er, at de gennemførte strategien og de små gevinster på samme tid.

Mens Checchio skabte organisatorisk opbakning på ledelsesniveau, gennemførte Millers team eksperimenter med lav risiko: et værktøj til tekstgenerering, kreative tests i e-mails og et tidligt segmenteringsarbejde, der kombinerede førstepartsdata og tredjepartsdata, som de ikke tidligere havde brugt sammen.

Det var ikke pilotprojekter, der skulle understøtte et forretningsgrundlag. Det var tillidsopbygning i forklædning.

"Vi gav folk tilladelse til at prøve," siger Miller. "Vi havde ikke gjort det til et krav. Og der, hvor jeg mener, at andre virksomheder er kommet til kort, er ved at sige, at man skal bruge AI for at blive mere produktiv. Det kommer så ovenfra og ned, og teamene bliver meget frustrerede."

Vi havde ikke gjort det til et krav. Og der, hvor jeg mener, at andre virksomheder er kommet til kort, er ved at sige, at man skal bruge AI for at blive mere produktiv. Det kommer så ovenfra og ned, og teamene bliver meget frustrerede.

Hun beskriver noget, som mange CMO'er har oplevet fra den anden side: at få et direktiv ovenfra om at gøre organisationen klar til AI, komplet med en tidsplan og en målsætning, men uden en tydelig vej til at få folk med.

Kravstilgangen forveksler anvendelse med overbevisning. Du kan få folk til at bruge et værktøj. Du kan ikke pålægge dem at have tillid til det.

De små sejre ændrede det hos EBG. Da teamet så, at et AI-værktøj til tekstforfatning, der var trænet på deres interne stilguide, kunne producere output i overensstemmelse med brandet, som tekstforfatterne godkendte frem for at omskrive, indebar det næste forslag mindre risiko i rummet. Den efterfølgende QA-automatisering var lettere. 

Den egenudviklede motor til produktudvælgelse og rangering, der kom efter det, var endnu lettere. Hver sejr reducerede friktionen ved den næste forespørgsel.

Miller fortæller, hvordan "da vi fandt de små sejre, fortsatte vi med at bygge videre på dem. Og de førte bare til større og større sejre."

Denne rækkefølge betyder mere, end de fleste transformationsrammer er villige til at sige højt. Du bygger ikke bare værktøjer. Du opbygger din organisations evne til at forandre sig, og det sker kun i det tempo, dine medarbejdere kan absorbere.

Sådan ser tværfunktionelt arbejde virkelig ud

EBG's AI-drevne motor til produktudvælgelse og rangering, et egenudviklet værktøj baseret på deres egne data, som anbefaler og rangerer tilbud på tværs af et e-mailprogram med milliarder af udsendelser om året, kom ikke fra marketingteamet. Det krævede, at data, analyse, produkt og teknologi arbejdede mod det samme resultat, hvilket kun blev muligt, fordi grundlaget var på plads for, at disse teams kunne arbejde sammen.

"Det var en stor teamindsats," siger Miller. "Alle fra datateamet til analyse, produktudvælgelse og marketing. Det involverede virkelig alle områder."

Checchio siger det enkelt: "Tværfunktionelle samarbejdende teams må ikke overses. Tilliden fra dine interne interessenter og andre ledere – den skal være til stede på alle niveauer, for at denne type transformation kan finde sted."

Tværfunktionelle samarbejdende teams må ikke overses. Tilliden fra dine interne interessenter og andre ledere – den skal være til stede på alle niveauer, for at denne type transformation kan finde sted.

Tillid er i denne sammenhæng ikke et blødt begreb. Det er mekanismen. Intern tillid afgør, om en transformationsstrategi overlever mødet med resten af organisationen, om datateamet deler adgang, om produktteamet prioriterer integrationen, og om økonomiafdelingen godkender den næste fase. Du kan ikke konstruere den bagefter. Du opbygger den, før du får brug for den.

Hvis din AI-transformation går i stå, er det mest nyttige spørgsmål ikke, hvilket værktøj du skal tilføje, eller hvilken proces du skal automatisere. Spørg, hvem i organisationen der endnu ikke har en grund til at ønske, at dette skal lykkes, og tag den samtale. Find ud af, hvad de mener, marketingafdelingen gør forkert.

Gør det, før du bygger noget som helst andet.

Hvad er det næste?

Følg med på CMO Club for flere indsigter fra marketingledere