Mange marketingchefer antager, at en kort embedsperiode for CMO'er er et strategisk problem. Jay Livingston ser anderledes på det. I denne samtale argumenterer den tidligere CMO for Shake Shack for, at en af de mest oversete drivkræfter bag CMO'ers succes er overensstemmelse med CEO'en – ikke kun om forretningsmål, men også om hvordan begge ledere ser verden, vurderer muligheder og definerer, hvad der kendetegner noget fremragende.
Jay deler også erfaringer fra sit ansvar for marketing, produkt, forsyningskæde og digital udvikling hos Shake Shack, hvorfor udfordrerbrands vinder ved at integrere marketing i produktudviklingen, og hvordan marketingledere bør forholde sig til AI uden at miste blikket for det, der i sidste ende skaber brandværdi: menneskelig kontakt, fællesskab og kundeoplevelsen.
Det lærer du
- Hvorfor overensstemmelse mellem CEO og CMO kan være en skjult faktor bag korte embedsperioder for CMO'er
- Hvordan integration af marketing i produktudviklingen skaber bedre resultater for kunderne
- Hvad udfordrerbrands forstår om kultur, autenticitet og markedsforstyrrelse
- Hvorfor moderne CMO'er har brug for produktforståelse ud over ekspertise inden for brand og vækst
- Hvordan AI udvider CMO-rollens omfang – og øger kompleksiteten i ledelsen
- Hvor marketingledere bør prioritere AI-effektivitet frem for menneskelige oplevelser
- Hvorfor fællesskab og kontakt fortsat er strategiske differentieringsfaktorer i en stadig mere automatiseret verden
- Hvordan man vurderer nye teknologier uden at lade sig distrahere af hypecyklusser
- Hvorfor kvalitet fortsat bør være det styrende princip, når hastighed, eksperimentering og eksekvering skal afbalanceres
Vigtigste pointer
- Overensstemmelsen mellem CEO og CMO betyder mere, end de fleste organisationer er klar over
Jay mener, at mange CMO-ansættelser mislykkes, før de overhovedet begynder, fordi ledere undervurderer betydningen af overensstemmelse mellem CEO'en og CMO'en. Ud over forretningsmål har begge ledere brug for kompatible fornemmelser, fælles værdier og et lignende syn på, hvad brandet bør repræsentere. - Marketing bør påvirke produktet før lanceringen – ikke efter
Alt for ofte overtager marketingfolk produkter og får besked på at “gå ud og sælge dem”. Jay anbefaler at inddrage marketing i produktudviklingen fra begyndelsen, så kundeindsigt, positionering, partnerskaber og efterspørgselsskabelse bliver indbygget i selve tilbuddet. - Stærke udfordrerbrands skaber kulturel relevans
Shake Shack og Liquid Death fik succes ved at gentænke modne kategorier i stedet for at opfinde nye. Gode produkter betyder meget, men udfordrerbrands skaber også opmærksomhed ved at deltage i kulturen, skabe samtaler og give kunderne noget, der er værd at tale om. - CMO-rollen bliver stadig bredere
Dagens marketingledere forventes samtidig at drive brand, vækst, resultatbaseret marketing, teknologianvendelse, AI-transformation og kommunikation med ledelsen. Rollens bredde vokser fortsat, hvilket øger både mulighederne og presset. - Vær på forkant, men ikke helt ude på den teknologiske frontlinje
Jay anbefaler at fokusere på AI-funktioner, der skaber konkrete effektivitetsgevinster i dag, samtidig med at man undgår at binde sig for meget til værktøjer og trends, der endnu ikke er modne. Nysgerrighed betyder noget. Det gør disciplin også. - AI-effektivitet bør ikke ske på bekostning af menneskelig kontakt
Efterhånden som brands investerer mere massivt i automatisering, bør marketingfolk også tænke over oplevelser, der skaber ægte kunderelationer. Fællesskab, arrangementer, aktiveringer og menneskelige interaktioner kan blive mere værdifulde – ikke mindre – i takt med at AI bliver mere udbredt. - Omkostningspres vil fremskynde anvendelsen af AI
Et område, hvor Jay forventer hurtige forandringer, er indholdsproduktion. Efterhånden som økonomidirektører presser på for større effektivitet, vil marketingorganisationer og bureauer opleve et stigende pres for at bruge AI til at reducere produktionsomkostningerne og samtidig opretholde kvalitetsstandarderne. - Kvalitet er fortsat ikke til forhandling
Når man tvinges til at vælge mellem hastighed, omkostninger og kvalitet, argumenterer Jay for, at kvaliteten bør vinde. AI bør styrke produktet, kundeoplevelsen og brandet – ikke forringe dem i jagten på kortsigtede gevinster. - Marketingledere har fortsat en afgørende menneskelig rolle at spille
Selv efterhånden som AI og robotteknologi udvikler sig, mener Jay, at marketingfolk fortsat vil bidrage med dømmekraft, kreativitet, værdier og retning. Teknologien kan udvikle sig hurtigt, men mennesker er stadig ansvarlige for at afgøre, hvordan disse systemer tjener kunder, organisationer og samfundet.
Kapitler
- 00:00 — Problemet med CMO'ers embedsperiode
- 01:26 — Karrierens midterland
- 05:13 — Markedsføring møder produkt
- 07:16 — Kløften i AI-kommunikationen
- 08:34 — Opbygning af udfordrerbrands
- 10:24 — Afstemning mellem CEO og CMO
- 11:59 — Den moderne CMO's mandat
- 13:10 — AI uden hype
- 15:20 — Fordelen ved menneskelig kontakt
- 17:15 — Fællesskab som strategi
- 17:41 — AI's operationelle indvirkning
- 19:42 — Hastighed mod kvalitet
- 22:25 — Lærdomme fra teknologicyklusser
- 22:56 — Robotteknologiens fremmarch
- 24:03 — Menneskets rolle i AI
- 26:00 — Afsluttende tanker
Mød vores gæst
Jay Livingston er en erfaren marketingchef og tidligere marketingdirektør hos Shake Shack, hvor han var med til at forme brandets vækst, kundeoplevelse og markedsføringsstrategi i en afgørende ekspansionsperiode. Med mere end to årtiers ledelseserfaring fra forbrugerbrands, hotel- og restaurationsbranchen samt detailhandel er Jay kendt for at opbygge kundecentrerede markedsføringsorganisationer, der kombinerer kreativitet, data og brandfortælling for at skabe vækst. Han er en respekteret stemme inden for brandopbygning, kundeloyalitet og moderne markedsføringsledelse og hjælper organisationer med at skabe meningsfulde forbindelser til forbrugerne i en stadig mere digital verden.
Ressourcer fra denne episode:
- Bliv medlem af CMO Club-fællesskabet
- Abonnér på nyhedsbrevet for at få vores seneste artikler og podcasts
- Få forbindelse til Jay på LinkedIn
Relaterede artikler og podcasts:
Breanna Lawlor: Mange marketingchefer antager, at en kort CMO-periode skyldes strategi eller eksekvering. Men hvad nu, hvis den egentlige årsag til, at de fleste CMO’er ikke bliver længe, er en manglende overensstemmelse, der var til stede, før den første kampagne blev lanceret? Lige nu, hvor AI accelererer forandringstempoet og øger forventningerne til alle marketingchefer, er forholdet mellem CEO’en og CMO’en enten en kraftig forstærker eller et usynligt loft. Og de fleste organisationer taler ikke om det, før det allerede er for sent.
I dag har jeg selskab af Jay Livingston, tidligere CMO hos Shake Shack, hvor hans mandat blev udvidet til også at omfatte produkt, forsyningskæde og digitalt arbejde ud over marketing. Han bringer et sjældent perspektiv på, hvad der skal til for at opbygge brands, som mennesker oprigtigt brænder for og ikke blot er loyale over for.
Vi taler om, hvorfor dynamikken mellem CEO og CMO stille ligger bag mange af branchens korte ansættelser, og hvordan reel overensstemmelse ser ud i praksis. Vi taler også om, hvad udfordrerbrands som Shake Shack forstår om kultur, som de fleste organisationer stadig forsøger at finde ud af, og hvorfor Jay mener, at jagten på AI-effektivitet på bekostning af menneskelig kontakt er en brandrisiko, der ligger åbent for alle.
Jeg er Breanna Lawlor, og dette er The CMO Club Podcast.
Jay, velkommen. Jeg vil gerne høre lidt om din historie, hvad du laver nu, og også lidt om, hvad du ser frem til i den kommende tid. Giv os- Ja … et øjebliksbillede.
Jay Livingston: Ja. Ja, helt sikkert. Jeg tilbragte 20 år hos Bank of America.
Jeg begyndte i et rotationsprogram dér, der hed MAPS-programmet. Ikke? Management Associate Program. Og i den periode fik jeg virkelig stor erfaring med teknologi og finans, men jeg indså, at mit største fokus, min interesse og min passion var marketing- … og strategi samt til en vis grad produktudvikling.
Jeg var der i 20 år, og så stoppede jeg og holdt to års pause.
Breanna Lawlor: Respekt for, at du tog en karrierepause. Jeg ved ikke, hvor mange CMO’er der aktivt ville reklamere med det, men det virker, som om der er stor værdi i at tage sig tid til sig selv. Så lad os følge den vej lidt.
Jay Livingston: Ja. Jeg betragter den pause som en af de fem bedste beslutninger- Ja
jeg nogensinde har truffet i mit liv. Og jeg benyttede muligheden midt i karrieren til- Mm … at udforske nogle andre ting, jeg var interesseret i. Ja. Jeg var executive producer på nogle film. Jeg engagerede mig politisk og hjalp med at starte en organisation, der hed The Centrist Project. Den hedder nu Unite America. Jeg foretog nogle- Ja
engleinvesteringer for første gang. Ja. Og jeg kom virkelig tæt på mange vækstvirksomheder omkring New York City- … og fandt det meget interessant. Så da jeg vendte tilbage til arbejdet og endte med at blive den første CMO hos Barkbox- … på det tidspunkt- Sjovt … var det en fantastisk måde både at bruge den tid på- Ja
men også at rejse og være sammen med familien, og jeg var- Mm … virkelig oplivet til at gå i gang igen. Så-
Breanna Lawlor: Det kan jeg godt forstå.
Jay Livingston: Ja. Ja. Fint. Så det gjorde jeg, og jeg var der i omkring halvandet år. Fantastisk. Og så blev jeg rekrutteret til Shake Shack-
Breanna Lawlor: Okay …
Jay Livingston: hvor jeg til sidst fik ansvar for hele produktområdet- … forsyningskæden, digitalt arbejde og marketing.
Breanna Lawlor: Fint. Så du var reelt deres CMO?
Jay Livingston: Ja, jeg var CMO dér i- Okay … de sidste seks et halvt år indtil- Fint … sidste april.
Breanna Lawlor: Okay. Og så- Ja … sidste april er du nu i en position, hvor du… Rådgiver du andre CMO’er?
Jay Livingston: Hvis vi spoler frem, tænkte jeg: – Helt sikkert … “Dette er endnu en mulighed.” Ja. Jeg følte virkelig, at man cirka hvert tiende år- Mm-hmm
ved du, hvis man har mulighed for det, og jeg ved godt, at det er et privilegium, bør tage lidt fri igen. Ja. Og jeg ville bruge tid sammen med familien- … og rejse, og jeg har rådgivet nogle virksomheder- Helt sikkert … og foretaget investeringer, som jeg syntes var særligt interessante.
For eksempel er skaberøkonomien blevet en enorm del- Enormt, ja … af den måde, marketingfolk tænker på, når de fordeler budgetter. Helt klart. Så jeg investerede i en virksomhed, der hedder Agento, som jeg også er rådgiver for. Og en del af det handler om, at jeg bare gerne vil lære mere om området, ikke? Hvorfor ikke?
For når jeg vender tilbage, ved vi, at mange penge går den vej. De skaber en platform, hvor brands effektivt kan investere- … i indholdsskabere i stor skala.
Breanna Lawlor: Okay.
Jay Livingston: Og lige nu er det virkelig svært at gøre.
Breanna Lawlor: Det kan jeg godt forstå.
Jay Livingston: Sådanne ting holder mig ligesom inde i- Ja … miljøet med disse unge, talentfulde stiftere og vækstvirksomheder, der gør ting på forkant- samtidig med at jeg får indblik i mange af de store virksomheders udfordringer.
Breanna Lawlor: Det, jeg hører, er, at du virkelig lader dine værdier lede dig i meget af det, du gør med din tid, hvor du lægger din energi, og hvor du bruger din ekspertise på arbejdet.
Jay Livingston: Helt sikkert.
Breanna Lawlor: Hvordan har det hjulpet dig i din karriere?
Jay Livingston: Jeg har altid talt om idéen om, at folk taler om karriereveje. Ja. Og jeg har talt meget om det. Hvis du er generalist, handler det i virkeligheden om karrieremarker.
Breanna Lawlor: Helt sikkert.
Jay Livingston: Så du går gennem marken- Ja … og har alle disse forskellige interesser- Ja … og prøver at gøre ting ved siden af, som du kan bringe med ind i dit kernejob.
Breanna Lawlor: Jeg synes, det er virkelig vigtigt.
Jay Livingston: Ja. Så filmproduktion var en virkelig god måde at tænke på faktisk at producere tv-reklamer-
Breanna Lawlor: Ja, netop …
Jay Livingston: og politiske meningsmålere er på en måde næsten marketingfolks fætre, ikke? Så politisk aktive mennesker forsøger at få folk valgt- Præcis
og forsøger at forstå, hvor folk bevæger sig hen, og hvad de brænder for. Så jeg elsker at være i alle de andre områder, så jeg kan bruge det i mit daglige arbejde eller i det job, jeg ender i en dag.
Ja.
Breanna Lawlor: Der er mange paralleller. Marketing og strategi berører så mange dele af en virksomhed.
Det er umuligt at ignorere marketing.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Og i sin kerne handler det om at skabe forbindelse til de rigtige mennesker-
Jay Livingston: Helt sikkert …
Breanna Lawlor: og give dem det, de har brug for. Helt sikkert. Så målgruppeanalyse er en del af det. Der var én ting, du tidligere havde delt med mig- Mm … om den grundlæggende forskel mellem som CMO at få et produkt udleveret, som man skal sælge, og at integrere marketing i selve udviklingsprocessen fra begyndelsen.
Ja. Kan du beskrive, hvordan det grundlæggende ser ud, hvordan de to ting er forskellige, og hvad din erfaring har været med, hvad der måske- Ja … er en mere fornøjelig vej?
Jay Livingston: Helt sikkert. En af grundene til, at jeg blev tiltrukket af restaurationsbranchen, er- Præcis … at det ikke er usædvanligt, at CMO’en også har ansvar for det kulinariske område, ikke?
Selvfølgelig. Og for hele produktet. Og det var en del af min rolle hos Shake Shack, og der er en enorm fordel ved at integrere marketing i produktet-
Breanna Lawlor: Selvfølgelig …
Jay Livingston: helt fra begyndelsen. Og jeg har noget baggrund inden for produktledelse fra min tid hos Bank of America. Så det skal man kunne forstå.
Men det, jeg ofte ser i mange virksomheder, er, at marketingfolk får udleveret et produkt, og så siger man: “Sælg det.” Ja. Og når det ikke går godt, siger man: “Hey, hvorfor sælger du ikke det produkt bedre?” Ja. Og marketingfolkene siger: “Hvorfor byggede I ikke et bedre produkt til mig, som faktisk forstod, hvad vores kunder havde brug for?”
Breanna Lawlor: Præcis.
Jay Livingston: Så jeg går stærkt ind for, hvis det er muligt, at samle de organisationer og lade marketingteamet føre tilsyn med udviklingen. Et eksempel var hos Shake Shack, hvor vi gennem årene havde lavet flere hot chicken-sandwiches. Helt sikkert. Og vi forsøgte at finde ud af, hvordan vi kunne give dem nyt liv, ikke?
Ja. Når det hører under marketing, siger vi faktisk, at vi kunne samarbejde med Hot Ones, som er et stort brand lige nu. First We Feast ejer det, ikke? Og det program, Sean laver: Hvordan arbejder vi sammen med ham- … om faktisk at udvikle den næste stærke chilisauce, så han taler om den hele tiden på sin kanal, og så har vi et- indbygget mediebrand, grundlæggende.
Breanna Lawlor: Ja, og som resultat en større indflydelsessfære.
Jay Livingston: Helt sikkert. Ja. Og så bliver det indbygget helt fra begyndelsen. Ikke? Og det er et eksempel på, hvad jeg synes der sker, når man kan samle de to ting- … hvilket jeg er stor tilhænger af.
Breanna Lawlor: Tror du, marketingchefer har råd til ikke at have den produktforståelse i deres måde at arbejde på?
Kan de bare lukke af og gøre det, de har fået til opgave, eller synes du, det er virkelig vigtigt at have den- produktmarketingfilosofi i den måde, de går til deres arbejde på?
Jay Livingston: De hænger meget tæt sammen.
Breanna Lawlor: Det gør de.
Jay Livingston: Et område, hvor jeg ser det mislykkes, er mange af teknologivirksomhederne, ikke?
Lad os tage AI-verdenen- Lad os gøre det … hvor man har set den offentlige mening gå fra 80 % positiv- Præcis … til 20 % positiv på halvandet år omkring AI. Alle disse virksomheder har faktisk enorme reklamebudgetter. De laver alle mulige former for marketing og deres kommunikationsstrategi. Men deres CEO’er og i mange tilfælde hele virksomhedens tilgang- Præcis
er ikke særlig gennemtænkt fra et strategisk kommunikationssynspunkt. Hmm. Og de fokuserer så meget på de ingeniører, der driver virksomheden, i stedet for at samarbejde med marketingteamet om at forstå- Mm … hvad slutkunden egentlig ønsker. Ja. Hvordan bygger vi et budskab omkring det- og integrerer det? Jeg har bemærket, at de ansætter mange mennesker fra det samme økosystem. Derfor forventer jeg, at det fortsat vil være problematisk, selv om denne teknologi sandsynligvis kommer til at ændre vores liv dramatisk. En del af det handler om at have den offentlige mening på sin side- Ja
og få forbrugerne til at være begejstrede, og her er det meget tydeligt, at der er en enorm afstand mellem dem, der driver produktet, og alle dem, der står for kommunikationen omkring det.
Breanna Lawlor: Helt klart. Ja. Ja, og hvis man kan samle dem, kan der måske opstå fælles læring og flere muligheder.
Jay Livingston: Helt sikkert.
Breanna Lawlor: Du holdt tidligere en keynote med Benoit Potier fra Liquid Death, og jeg vil gerne høre din vurdering af rummet, hvad der kom frem i samtalen, om det var under spørgsmål og svar, og måske også noget overraskende, der kom ud af den session.
Jay Livingston: Vi havde ikke spørgsmål og svar, så jeg ved ikke præcis, hvordan rummet havde det med det hele.
Okay, perfekt. Men vi havde de temaer, som jeg tror, vi begge talte om. Når man tænker på Liquid Death og Shake Shack- … var de begge innovatører i produktkategorier, der har eksisteret længe. Der har jo været masser af vandbrands og masser af burgerbrands, ikke?
Ja. Og begge virksomheder tog en ny tilgang til spørgsmålet: “Hvordan kan vi gøre det her anderledes?” I Shake Shacks tilfælde handlede det i høj grad om, hvem der havde skrevet reglen om, at en burger bare skulle være et ikke særlig godt produkt- … i kedelige omgivelser- Præcis … eller plastagtig fastfood. Vores blev født ud af fine dining.
Alt var bedre ved selve produktet, og vi var i stand til at opbygge noget, som folk var meget passionerede omkring. En fine dining-burger i et fast casual-miljø. Og når man først ved, hvem man er, var et andet tema virkelig tydeligt: at være autentisk i forhold til, hvem man er, men samtidig provokerende og en del af den kulturelle samtale.
Så hvis man vil være et udfordrerbrand- Ja … der forsøger at trænge ind i veletablerede kategorier, hjælper et godt produkt. Ja. Men oveni det skal man virkelig være provokerende i sin marketing- … i samtalen. Man er nødt til at indsætte sig selv i den.
Breanna Lawlor: Det er man.
Jay Livingston: Man kan ikke bare læne sig tilbage og vente på, at folk- Ja … kommer til en. Og det var et tema, vi talte meget om.
Breanna Lawlor: Der er også nogle paralleller for ledere. Den samme slags ting.
Jay Livingston: Helt sikkert.
Breanna Lawlor: Som leder har du et personligt brand. Du repræsenterer en organisation, og du er- Helt sikkert måske, uanset om det er din beslutning eller ej, indlejret i- Ja … kulturen.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Hvordan vil du foreslå, at CMO’er og marketingchefer indtager en strategisk position i forhold til det?
Jay Livingston: Jeg tror, det går tilbage til, at CMO’er og CEO’er skal tænke over de jobs, de tager- Helt sikkert … eller i CEO’ens tilfælde, hvem de ansætter.
Jeg har ofte spøgt med, at hvis du er CEO- … behøver du ikke nødvendigvis se verden på samme måde som din CTO-
Breanna Lawlor: Helt sikkert …
Jay Livingston: eller din CFO, vel? Eller en masse andre i teamet. Men hvis CMO’en, hvis marketingchefen, og virksomhedens CEO går gennem verden og ser på alt og siger: “Wow, det er forfærdeligt,” mens den anden siger: “Det er fantastisk.”
Hvis man har meget forskellige synspunkter, kommer det sandsynligvis ikke til at fungere godt. Nej. Så det handler om at have det rigtige match. Det betyder ikke, at man ikke ønsker et sted, hvor man kan udfordre hinanden. Men man skal på en eller anden måde have en fornemmelse af, at man kreativt værdsætter de samme ting. Ja. Man finder skønhed i de samme ting- og finder interesse i de samme ting. Og det er en relation, som jeg synes, ofte bliver overset.
Breanna Lawlor: Ja, helt sikkert.
Jay Livingston: Folk ansætter bare en CMO, eller CMO’en tager et job, hvor de har brug for vækst, eller de skal gentænke brandet- Ja … eller marketingindsatsen, men de tager sig ikke rigtig tid til at sige: “Hvilke følelser og vurderinger findes her, og supplerer de hinanden?”
Breanna Lawlor: Helt klart, ja. Det er ofte sådan, at nogen bliver ansat på grund af noget, de tidligere har kunnet bevise. Helt sikkert. Men CMO’en har principielt til opgave at føre den vision ud i livet, som CEO’en har.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Og ideelt set får man hele virksomheden med, og så- Ja … spreder det sig til kunderne og- Ja alle andre, der berøres af det.
Jay Livingston: Absolut.
Breanna Lawlor: Du har en rigtig god pointe: Hvis- Hmm … CEO’en og CMO’en ikke nødvendigvis er på linje, bliver det sandsynligvis en stor udfordring.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Ja.
Jay Livingston: Det bliver en stor udfordring. Jeg ser det gå galt. Jeg tror, at de berømte korte CMO-ansættelser-
Breanna Lawlor: Ja …
Jay Livingston: ofte hænger sammen med det.
Breanna Lawlor: Tror du det?
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Tror du, det er en del af forklaringen? For- Ja … historisk set er en CMO-ansættelse omkring tre år.
Jay Livingston: Præcis.
Breanna Lawlor: Og der er sikkert mange årsager til det. Ikke? De skal demonstrere afkast på investeringen. De arbejder måske med mindre budgetter. Marketing kan tage tid at bevise værdien af.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: AI skærer sikkert mange af de budgetter ned. Og det er et vanskeligt sted at være. Oven i det skal man kommunikere på et sprog, som bestyrelsen forstår. CMO’er er under et enormt pres.
Jay Livingston: Helt sikkert. Og nu er der også pres for generelt at føje hård vækst til brandoplevelsen.
Præcis. Og i mit hoved er det, hvad CMO-jobbet handler om. Men vækst er blevet meget kvantitativ … Performance marketing er en hel verden i sig selv- … og mange af de lidt ældre CMO’er havde det ikke som en del af deres ansvarsområde. Det var ikke en mulighed for dem. Så kompetencesættet er blevet bredere og bredere-
Breanna Lawlor: Det er det
Jay Livingston: de seneste år, og nu skal AI også føjes til. Ja. Så man skal være teknologisk stærk-
Breanna Lawlor: Det skal man …
Jay Livingston: på den måde. Det betyder ikke, at man skal være tekniker, men man skal bringe AI ind i organisationen nu, hvorimod de fleste marketingfolk ikke tænkte over, hvordan de skulle bringe teknologi ind for 10 eller 15 år siden.
Breanna Lawlor: Det … Ja, man havde ikke den opgave på samme måde, som man har nu.
Jay Livingston: Det er rigtigt.
Breanna Lawlor: Og oven i det skal man stadig passe sit daglige arbejde- Ja … og levere-
Jay Livingston: Ja …
Breanna Lawlor: hurtigt.
Jay Livingston: Ja, helt sikkert.
Breanna Lawlor: Jeg ved, at AI er et enormt fokusområde lige nu. Det er næsten umuligt at ignorere.
Men hvis du har nogle kloge råd baseret på din erfaring, på det du hører og lægger mærke til, om hvordan folk kan tage det i brug og afprøve det.
Hvilken tilgang vil du anbefale? Især i en lederposition, hvor man er udsat for internt og eksternt pres for at levere, bevise afkast på investeringen og afprøve disse ting.
Jay Livingston: Jeg ser marketingfolks opgave som at gå derhen, hvor øjnene er. En af grundene til, at jeg tidligere nævnte skaberøkonomien- Præcis
er, at 53 % af de unges opmærksomhed, som tidligere var stærkt fokuseret på fjernsyn- Helt sikkert … bøger og så videre, er flyttet til influencere og indholdsskabere, ikke? Som marketingperson skal man forstå- Mm … okay, hvis så meget opmærksomhed er flyttet derhen-
Breanna Lawlor: Præcis …
Jay Livingston: hvordan kommer jeg så foran den? Jeg ser det virkelig sådan, at radioen skulle dræbe aviserne.
Fjernsynet skulle dræbe radioen. Internettet skulle dræbe fjernsynet, ikke? Og nu er vi nået til det punkt, hvor AI skal dræbe alt. Men virkeligheden er både ja og nej. I mellemtiden- Mm … vil der stadig blive købt en masse tv-reklamer. Ja. Der vil blive købt en masse radio. Der vil også blive købt masser af podcasts og influencerindhold, og vi skal undersøge det hele- Mm
samtidig med at vi ser på- Mm … hvordan vi kan stikke tåen i vandet på alle de måder, AI vil ændre, hvor øjnene er.
Breanna Lawlor: Ja.
Jay Livingston: Og jeg tror, det handler om balance, og vi prøver alle at forudsige- Mm … og ingen ved reelt endnu, hvor det ender. Så jeg kan ikke føje så meget til den samtale. Mm. Jeg er ærligt talt skeptisk over for folk, der fuldt ud forudsiger: “Hey, jeg ved det.
Jeg påstår, at jeg ved, hvor det ender.” Det, jeg gerne vil gøre, er at tage de effektiviseringer, vi kender nu- Ja … måske være på forkant uden at være blødende på forkant. Tage de effektiviseringer, vi ved, vi kan opnå i vores organisation, uanset hvor det er, men samtidig være lidt forsigtige med at overinvestere i noget, der endnu ikke er fuldt modent.
Breanna Lawlor: Ja, nej, jeg synes, det er et meget klogt sted at stå- Ja … fordi man virkelig er nødt til at tage udgangspunkt i, hvad vi har brug for som organisation- Præcis … hvad vores brugere har brug for, hvor vi befinder os, og også hvad der er muligt. For noget af det er gætteri, og man kan have alle data og alt på plads, men man- Ja
ved ikke, hvor man vil hen med hensyn til resultatet. Hvis man tager AI ud af ligningen, tilføjer man bare flere lag og komplicerede situationer. Det behøver ikke være kompliceret.
Jay Livingston: Et tusind procent.
Breanna Lawlor: Det er bare … Det er en vanskelig situation, når FOMO-
Jay Livingston: Ja …
Breanna Lawlor: på en måde styrer samtalen. “Min konkurrent gør det her, så jeg vil ikke lade være med at bruge det.”
Men det er ligesom- Ja … har du brug for at bruge det i denne situation? Det bør ikke være en standardiseret tilgang. Den bør være forholdsvis skræddersyet.
Jay Livingston: Jeg er helt enig. Man vil også gerne balancere det med, at flere og flere mennesker ønsker oplevelser, ikke? Ja. Der er en grund til, at oplevelsesøkonomien også vokser. AI kan gøre så mange ting og erstatte så mange ting.
Det, den ikke kan erstatte, er meget af den menneskelige kontakt og de menneskelige oplevelser. Den kan gøre dem bedre- … mere interessante. Men jeg tror, at når man både vil flytte penge over i AI med tiden- Helt sikkert … skal man også flytte nogle penge i den modsatte retning til lokal marketing og aktiveringsmarketing. Ja. Hvad gør man for at skabe forbindelse til sine menneskelige kunder- Ja … på en måde, der er meget ikke-digital?
Breanna Lawlor: Helt sikkert.
Jay Livingston: Marketingfolk bliver nødt til at finde balancen i det- … og finde ud af, hvordan de overbeviser CFO’er, CEO’er og alle andre om at afsætte penge til det.
For det er nok ikke realistisk at opbygge sit brand udelukkende med AI-værktøjer i den kommende tid.
Breanna Lawlor: Ikke på lang sigt.
Jay Livingston: Vi ved ikke, hvor det ender om 10 år. Men de næste fem år, mens man opbygger sit brand, hvis man er en virksomhed inden for forbrugerprodukter- … og ikke på nogen måde har kontakt med mennesker- så ville jeg stille spørgsmålstegn ved, hvor succesfuld man kan blive.
Breanna Lawlor: Nej, du har en virkelig god pointe. Jeg talte med Priya i går, og hele hendes filosofi handler om forbindelse og fællesskab som fundamentet for det arbejde, hun udfører som CMO hos Iterable. Ja. Og jeg synes, det er et virkelig solidt sted at stå, fordi hun ikke fremstiller sig selv som den, der ved alt.
Hun ved ikke alt. Men hun reflekterer hele tiden over, hvad fællesskabet siger, hvilke temaer der dukker op, og hvad folk efterspørger. Og Iterable befinder sig i centrum af disse samtaler. Helt sikkert. Disse en-til-en-udvekslinger, hvor folk har en anden betroet allieret i området.
De kan udveksle idéer- … og så opstår der en gnist. Og så sidder du som brand i centrum af det. Historisk set virker det, som om fællesskab har været en slags tilføjelse. “Nå, det gør vi, fordi vi bør.” Ja. I stedet for at det bør være forankret i vores kulturs væv som virksomhed.
Hvad tænker du om det?
Jay Livingston: Det er især dér, hvis man er en martech-virksomhed- Ja … som Iterable er- Præcis … at det naturligvis vil være kernen i alt, hvad man gør.
Breanna Lawlor: Eller det burde det være.
Jay Livingston: Eller det burde det være. Ja. Det er uundgåeligt- Man er nødt til det for at kunne konkurrere.
Hvis man for eksempel er en forbrugervirksomhed, der typisk laver rigtig meget reklame- Ja … og så videre. Et eksempel, jeg gav nogen forleden, var, at jeg talte med en ven, der arbejder med fotooptagelser og filmproduktion.
Breanna Lawlor: Sjovt.
Jay Livingston: De har gjort det i 20 år. Ja. Og de er meget skeptiske over for, at noget vil forstyrre det.
Og her var min pointe. Ja. Det her kommer til at ske. Alle CMO’er- … i enhver virksomhed af en vis størrelse har disse enorme budgetposter- Hold da op … til foto- og videooptagelser- … som ikke ser ud til at … Det er vanvittigt dyrt at lave fotooptagelser, ikke? Mm. Man kan bruge en million dollars på seks fotooptagelser.
Præcis. Og det er ikke så meget marketingfolkene, der vil protestere, som det er CFO’en, der altid har hadet den budgetpost- … fordi de ikke forstår- Præcis … hvorfor de ting koster en million dollars, som vil sige: “Jeg giver dig 100.000 dollars- … til alle dine fotooptagelser i år.”
“Det er det, du har.” Så CMO’erne vil sende det pres videre- Ja … til deres bureauer og teams, og de vil sige: “Godt, folkens, I skal lave fem fotooptagelser for 100.000 nu- … ikke en million.” Og det kommer bare til at ske. Så alle disse bureauer og andre i værdikæden bliver nødt til at finde værktøjer, der kan hjælpe dem med det.
Når man tænker på en fotooptagelse, der typisk havde en instruktør, en producer, alle talenterne- Sandt … en locationspejder, catering, ikke? Ja. Alle disse ting forsvinder-
Breanna Lawlor: Mm …
Jay Livingston: snart.
Det er en forudsigelse, jeg vil komme med. Helt sikkert. Men hvis du er CMO, eller hvis du arbejder i det område, er det hårdt at høre, og det er brutalt, og det vil skabe alle mulige former for forstyrrelser.
Breanna Lawlor: Det er jo et synlighedsspil.
Jay Livingston: Det er rigtigt.
Breanna Lawlor: Ikke? Derfor har de så store budgetposter, for hvis- Det er rigtigt … hvis man er overalt, tror folk, at de bør kende en, og de vil gerne købe ind på det, fordi vi jo- Helt sikkert … ser på vores ligemænd for at få lidt vejledning.
Jay Livingston: Helt sikkert. Teknologien er ikke helt klar endnu, men den kommer.
Og den vil automatisere flere og flere af de processer. Så det er et område, hvor man som CMO skal holde øje med og tænke over det. Og hvis man selvfølgelig arbejder på et bureau-
Breanna Lawlor: Præcis …
Jay Livingston: eller med produktion- … tænker man allerede over det- Ja … og forsøger derefter at tilpasse sin virksomhed efter det.
Breanna Lawlor: Ja, det er fascinerende. Der tales så meget om det, men hvad ligger uden for det, som bør være top of mind, men måske ikke er det lige nu. Og det er interessant, for CMO’er har virkelig meget på deres skuldre.
Jay Livingston: Ja, helt sikkert.
Breanna Lawlor: Jeg spekulerer på, om du måske kan give nogle råd ud fra din erfaring.
Hvis du skulle dele en filosofi om AI, og lad os antage, at du ikke er skeptisk, men bare gerne vil sikre dig, at det er det rigtige valg, og du skulle vælge mellem hastighed, eksperimenter og kvalitet, hvad ville din tilgang være? Hvis du i morgen blev tilbudt et job som CMO for en ny organisation, og du virkelig var begejstret for det.
Jay Livingston: Det er lidt som trekanten, ikke? Jeg kan give dig to, men aldrig tre.
Breanna Lawlor: Korrekt.
Jay Livingston: Hvis du vil have hurtigt, billigt og godt-
…
Jay Livingston: kan du aldrig få alle tre. Nej. Så du er nødt til at vælge. Jeg vil sige, at du altid er nødt til at falde tilbage på kvalitet. Du kan ikke sende ting ud, fordi dit produkt i sidste ende, i hvert fald for mig- Helt sikkert
er din prioritet- Ja … af det, du har. For hvis dit produkt er dårligt, kan du kun så længe sætte læbestift på en gris. Så jeg ville altid fokusere på kvaliteten af det, du laver, og igen lade disse værktøjer være hjælpemidler til at forbedre kvaliteten, og ideelt set følger hastighed og omkostninger hurtigt efter, men vi befinder os alle i forskellige situationer, ikke?
Det gør vi. Og alle virksomheder er i forskellige situationer. Og ja, det er sådan, jeg tænker på det.
Breanna Lawlor: Jeg synes, det er en meget fornuftig langsigtet tilgang, ikke? For der er meget støj, og folk siger: “Jeg er nødt til at være den hurtigste og den bedste- Ja … og komme foran.” Men måske ændrer du tingene om tre måneder, og så: Får du faktisk de omkostninger tilbage?
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Det ved vi ikke. Det hele er lidt gætteri, men tak, fordi du delte dit synspunkt. Ja. Jeg synes, kvalitet bør være lederen, for det handler om brandets levetid. Hvis man risikerer det, ved man ikke, hvad der sker.
Jay Livingston: Ja. Og-
Breanna Lawlor: Det ville ikke være godt …
Jay Livingston: man vil altid gerne være nysgerrig og stikke tåen i vandet.
AI er- Ja … ikke metaverset, vel? Nej. Det er ikke NFT’er. Det er ikke en eller anden kryptovaluta, som- Præcis … alle virksomheder i en periode troede, de skulle have deres egen kryptovaluta. Så det er ikke de ting, men der blev spildt milliarder af dollars på dem, fordi folk mente, at de var nødt til at gøre det.
Jeg bebrejder ikke nogen for at stikke tåen i vandet og prøve at forstå det, for hvis en af de ting virkelig slog igennem-
Breanna Lawlor: Ja …
Jay Livingston: ville man gerne være der. Det ville man. Man ville gerne have en tilstedeværelse. Men en stor del af kunsten handler om at finde ud af, hvor man skal fordele sin kapital- Ja … sin tid og sin energi, og hvor man hurtigt skal trække sig.
Det er fantastisk, at Meta hedder Meta.
Breanna Lawlor: Ja.
Jay Livingston: Ikke? Mark Zuckerberg, som har været utrolig dygtig som forretningsperson- Præcis … besluttede hurtigt, at metaverset ville blive så dominerende- Ja … at han ændrede et af de mest dominerende virksomheder i amerikansk erhvervslivs historie- Ja … til ordet Meta. Jeg mener, det er ikke rigtig noget længere.
Så selv de klogeste blandt os- … kan træffe tvivlsomme beslutninger i den henseende. Ja, ja. Så jeg synes bare, at AI kræver, at vi er fuldstændig fokuserede. Ja. Det kommer hurtigt til at ændre verden og vores liv, men man er nødt til at balancere det med, at man stadig skal- flyve flyet- … imens.
Breanna Lawlor: Jeg synes, det er en virkelig vigtig pointe at efterlade folk med. Ja. For man er nødt til at vide, hvad man grundlæggende forsøger at opnå-
Jay Livingston: Ja …
Breanna Lawlor: uanset hvilke værktøjer man bruger til at gøre det.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Og bare operere fra et solidt sted med viden og de resultater, man forsøger at nå. Tak, fordi du også delte det.
Og det er sjovt. Ja. Det er næsten sådan, at hvis de ledere, der er blandt os, kan begå fejl eller tage fejltrin, så lad det være en læring om, at det er okay. Det er alt sammen en del af rejsen. Absolut. Ja. Hvem ved, hvor vi er om tre, seks eller ni måneder, men-
Jay Livingston: Ja …
Breanna Lawlor: er der noget, du særligt glæder dig over, som du hører, ser eller mærker, helt generelt i relation til marketing?
Jay Livingston: Jeg synes, robotterne er fascinerende. Efter hele den samtale- Ja … de enorme forandringer, vi ser inden for robotteknologi- … afhængigt af hvad ens virksomhed er. Helt sikkert. Og det kommer naturligvis til at ændre livet i verden. Et andet område, hvor man ikke aner, hvad tidsrammerne egentlig er, ikke?
Hvis denne podcast udkommer om seks måneder- Ja. … kan det måske endda virke som: Kan I forestille jer, at denne fyr sagde, at robotterne ikke var her? Og Elon Musk vil fortælle dig, at hvis alle operationer inden for det medicinske område ikke udføres af robotter inden for to- Mm … eller tre år- … er det umuligt, at de ikke vil blive det.
Når man tænker på, hvad der skal til, for at det sker, synes jeg virkelig, at robotteknologi bliver fascinerende. Man skulle bare se de virale videoer fra denne uge, hvor de vinder disse løb- Præcis … i løb, og den fortsatte glathed- … hvormed de efterligner menneskelig form og derfor kan udføre mange menneskelige opgaver.
At se det- … synes jeg er … Jeg arbejder slet ikke i den branche- Nej … men jeg er bare fascineret af det.
Breanna Lawlor: Det får mig til at tænke på noget andet. Lad os sige, at AI overtager mange af marketingfolks opgaver- Ja … og robotter overtager mange andre jobs.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Hvad tror du så er tilbage til menneskene?
Jay Livingston: Igen bevæger vi os nu ind i forudsigelser, hvor ingen ved det, og der er mange, der er klogere end mig, til at udtale sig om det. Min fornemmelse er, at jeg ikke vil tale om det lange sigt, men på mellemlang sigt- … på kort sigt tror jeg stadig, at mennesker vil drive meget af den autentiske kreativitet, der sker- i verden, hvor vi er nødt til at være det moralske kompas for træningen af AI’erne. Og jeg tror- Politisk.
Så uanset hvad der sker med AI og robotteknologi i fremtiden, skal den måde, vores regering fungerer på i USA- … på føderalt, statsligt og lokalt niveau- Præcis … fungere godt og forbedres, og vi er nødt til som land at beslutte- hvor vi fokuserer, hvem vi er, og hvad vi står for. Der er så meget polarisering- I høj grad
Breanna Lawlor: …
Jay Livingston: økonomisk og politisk, at det gør det vanskeligt for os at komme ud af nogle af vores problemer. Fordi folk står længere fra hinanden, og vores politiske repræsentanter står så langt fra hinanden, at de ikke søger mod midten for at løse problemer.
Kompromis er virkelig sådan, alle problemer bliver løst. Ikke? Og nu uden … Det her er en helt anden samtale- Det kan jeg godt forstå … og en helt anden podcast.
Breanna Lawlor: Måske i fremtiden, ja.
Jay Livingston: Men uden konkurrencedygtige valgkampe, for eksempel, hvilket er en helt anden samtale, får man bare mennesker, der vil stoppe den anden side.
Breanna Lawlor: Ja.
Jay Livingston: De ønsker ikke deres side. Det kommer til at påvirke os alle-
Breanna Lawlor: Præcis …
Jay Livingston: hele vejen gennem kultur, marketing og vores måde at håndtere det på. For marketing er kultur. Og for at vende tilbage til dit spørgsmål: Vi skal sikre os, at vi ved, hvad vores værdier er som land og som sted- … og kan styre AI’er til at støtte- dette- … og ikke forstyrre det. Og det bliver et område, vi mennesker hurtigt er nødt til at finde ud af.
Breanna Lawlor: Ja. Det er virkelig klogt. Vi har faktisk indflydelse på, hvordan alt dette udvikler sig.
Jay Livingston: Selvfølgelig.
Breanna Lawlor: Og det er virkelig vigtigt at erkende, at ansvaret ligger hos os.
Jay Livingston: Og vi bygger det. Ja. Det er ikke sådan … Måske siger vi ikke det samme om 10 år- Ja … men vi har ansvaret. Ja. Så vi skal sørge for, at det fungerer for os- … ellers kommer vi til at arbejde for dem.
Breanna Lawlor: Tiden er nu.
Jay Livingston: Ja.
Breanna Lawlor: Jay, det har været fantastisk. Ja. Vi har været vidt omkring her. Ja. Tak.
Jay Livingston: Politik, AI og robotter, ja.
Breanna Lawlor: Men ved du hvad? Det er fantastisk, og det er virkelig forfriskende også at høre dit syn på tingene. Og jeg synes, at da du fortalte, hvordan du tog en karrierepause, er det perspektiv alt. Ikke? For hvis man er for dybt involveret, har man skyklapper på og ser ikke de andre dele af, hvordan virksomheden og man selv fungerer og integrerer sig med verden omkring sig.
Ja. Og man har brug for det perspektiv. Man har brug for friskheden og påmindelserne-
Jay Livingston: Ja …
Breanna Lawlor: for at blive ved med at stræbe og bevæge sig fremad.
Jay Livingston: Måske kan vi lave en anden podcast en dag- Ja … om sabbatår, for-
Breanna Lawlor: Det ville jeg elske …
Jay Livingston: folk spørger mig hele tiden- Ja … “Hvordan gør du? Her er det, jeg er- bange for,” og så videre.
Ja, ja. Og ja, mange tanker-
Breanna Lawlor: Der er så meget i det … om det. Det ville jeg elske.
Jay Livingston: Ja, ja.
Breanna Lawlor: Ja, lige præcis. Fantastisk. Mange tak for din tid.
Jay Livingston: Tak. Tak.
Breanna Lawlor: Det har været fantastisk.
Jay Livingston: Selvfølgelig.
Breanna Lawlor: Ja, der er så mange gode ting at dele.