De nye regler for personaliseret markedsføring

Breanna Lawlor: Dit publikum modtager 30 e-mails om dagen, sandsynligvis flere. Alle brands, de nogensinde har købt fra, konkurrerer om de samme 30 sekunders opmærksomhed. Så hvordan sikrer du, at det er din besked, de åbner? Personalisering i stor skala lyder indlysende, men de fleste marketingteams arbejder stadig med at samle og udsende kampagner, eller også overlader de styringen til en algoritme, de ikke har fuld tillid til. Denne episode handler om, hvordan det ser ud, når man skaber arbejdsgange, der får det til at fungere rigtigt.

Mine gæster er Lisa Checchio, kommerciel direktør hos EBG Solutions, og Maryssa Miller, senior vicepræsident for digital handel og kundeengagement. Sammen står de for go-to-market-strategien og hele medlemslivscyklussen for en af landets største platforme for medarbejderfordele.

I denne episode ser vi nærmere på, hvordan EBG byggede et proprietært AI-værktøj til merchandising oven på deres egne data, samt hvordan de skabte opbakning på tværs af organisationen, før de gennemførte en transformation i stor skala. Vi kommer ind på, hvordan strukturerede eksperimenter skabte tryghed i teamet, og hvorfor det menneskelige kontrolled er det, der gør hele kredsløbet troværdigt.

Jeg hedder Breanna Lawlor. Dette er The CMO Club-podcasten. Velkommen, Lisa og Maryssa. Lad os komme i gang.

Hej allesammen, jeg hedder Breanna. Tak, fordi I lytter med til The CMO Club-podcasten. I dag er jeg meget begejstret for at præsentere to af vores gæster, som vil være bedre til at præsentere sig selv, end jeg er. Vi har Lisa Checchio fra EBG Solutions og Maryssa Miller, også fra EBG Solutions.

Jeg giver ordet til Lisa, så hun kan præsentere sig selv formelt, og tusind tak, fordi I er med.

Lisa Checchio: Breanna, tusind tak, fordi du har os med i dag. Mit navn er Lisa Checchio. Jeg er EBG’s kommercielle direktør, og det betyder hos EBG, at jeg står for alle vores forretningsstrategier og teams, der fokuserer på vores go-to-market-strategi.

Det kan være alt fra, hvordan vores handelswebsites ser ud for slutbrugerne, til de relationer, vi opbygger med vores virksomhedspartnere, til vores offentlige tilbud inden for forlystelsesparker og underholdning og stort set alt derimellem. Jeg glæder mig virkelig til samtalen.

Breanna Lawlor: Tusind tak. Jeg sætter pris på præsentationen. Maryssa, det er din tur.

Maryssa Miller: Tak, Breanna. Jeg er også meget glad for at være med. Jeg hedder Maryssa Miller. Jeg er senior vicepræsident for digital handel og kundeengagement, og det betyder hos EBG, at jeg er ansvarlig for medlemslivscyklussen, lige fra anskaffelsen til udviklingen af medlemmernes livstidsværdi og øgningen af vores omsætning pr. bruger, samt vores overordnede website- og e-mailprogram og alle vores marketingindsatser.

Breanna Lawlor: Fantastisk. Tak for præsentationen. Det lyder, som om I to arbejder tæt sammen for at nå de mål, jeres organisation har fastsat. Kan I fortælle lidt om, hvad jeres fokus har været i år hos EBG Solutions, og også hvad EBG Solutions samlet set tilbyder sin kundebase?

Lisa Checchio: Ja, det er et godt sted at begynde. EBG er en 25 år gammel virksomhed. Vi er en af de største handels- og teknologivirksomheder med fokus på fordele, platforme, rejser, underholdning, shopping og detailhandel. Vi betragtes som en B2C-virksomhed, fordi mange af vores slutbrugere, som Maryssas team er ansvarlig for, faktisk er medarbejdere i store og små virksomheder.

Det skyldes nogle af vores meget kendte brandplatforme som Tickets at Work, Working Advantage og Plum Benefits, som nogle af dem, der lytter til denne samtale, måske kender bedre. Det er vores forbrugerrettede brands, som vores virksomhedskunder, medarbejdere og kunder bruger som grænseflade.

Vi fungerer også som motoren bag mange store medlemsgrupper og sammenslutninger samt lagerklubber, bilklubber og lignende. Man kan tænke på nogle af de meget store distributionspartnere og foreninger, som folk er medlemmer af. Det er virkelig EBG’s hemmelige ingrediens, at hele vores økosystem er en lukket brugergruppe, der kræver login eller verificering af ansættelse, medlemskab eller tilknytning. Det gør det muligt for os at samarbejde med nogle af verdens største leverandører inden for forlystelsesparker, attraktioner, underholdningssteder, rejser, krydstogter og detailhandel for at tilbyde særlige rabatter og værdiskabende tilbud, som ikke er tilgængelige på et åbent marked.

For leverandørerne er værdien, at vi kan bringe et meget målrettet og engageret publikum, som aktivt har valgt at sige: “Jeg vil gerne være en del af denne organisation og platform.”

Vi kan tilbyde dem ekstra tilbud, som ikke nødvendigvis konkurrerer med det, de gør på det åbne marked, og de kan føle sig trygge ved, at deres aftaler ikke ender på bestemte websites, sådan som de ofte gør, fordi vi beskytter deres immaterielle rettigheder.

Breanna Lawlor: Det er også en meget relevant pointe, for så kan de … I har deres opbakning. I har tillidsdimensionen, som vi ved er afgørende. Det er nærmest det eneste, der holder jer oven vande.

Lisa Checchio: Ja, og jeg er sikker på, at vi kommer til at tale meget om tillid i denne samtale, men det handler virkelig om tillid fra vores virksomhedspartnere og distributionspartnere.

Det handler om tillid fra vores slutbrugere, vores kunder, som besøger vores websites hver dag, og det handler om tillid fra vores store leverandørpartnere. Hvis der er én ting, vi tager meget alvorligt, er det denne tillid og det ansvar, vi har over for hver af vores interessenter, fordi det er komplekst på den måde, at vi arbejder med tre meget forskellige kundesegmenter ud over samtidig at være en B2B2C- og en B2C-virksomhed.

Breanna Lawlor: Der er mange kontaktpunkter. Og jeg er sikker på, at data spiller en væsentlig rolle i det, I kan tilbyde jeres kundebase. Maryssa, er det en god overgang til dit ekspertiseområde og det, du bidrager med?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Det seneste år har vi haft stort fokus på vores slutbrugere, herunder en af de grupper, Lisa nævnte, og på, hvordan vi kan skabe værdi for dem.

Vi tilbyder så meget, lige fra forlystelsesparker til Broadway-billetter og livebegivenheder, og vi vil gerne sikre, at vores medlemmer kender den brede vifte af muligheder, vi har. Samtidig skal vi personalisere tilbuddene efter de forskellige ting, de er interesserede i. En person bruger måske aldrig Broadway eller besøger aldrig Broadway, men har måske en forlystelsespark i nærheden, som vedkommende ikke kendte til, men gerne vil besøge.

Derfor har vi haft stort fokus på at øge alle vores kunders livstidsværdi og sikre, at vi personaliserer så meget som muligt.

Breanna Lawlor: Hvad er jeres primære kontaktpunkt med denne kundebase? Hvordan forbinder I jer med dem? Hvordan fremhæver I disse tilbud? Hvordan kommunikerer I værdien af de forskellige tilbud til jeres kundebase?

Maryssa Miller: Vi har et meget stort e-mailprogram, og vi sender milliarder af e-mails hvert år. Det er stadig vores primære kommunikationsmetode. Kunderne tilmelder sig, når de bliver medlemmer, og det er begyndelsen på vores kommunikation med dem. Vi bruger også andre kanaler. Vi har for nylig lanceret push-notifikationer gennem apps, som vi lancerede sidste år, og det er efter min mening en mere taktisk kanal for vores kunder, fordi de kan besøge os meget oftere, når de har telefonen lige ved hånden.

Vi har altså et meget stort e-mailprogram, og i år har vi især fokuseret på ikke kun den kreative udførelse, men også segmenteringen af e-mailprogrammet, alle de personaliserede elementer, dataelementerne, loyalitetsprogrammet og vores merchandisingmotor, som viser mange forskellige tilbud dynamisk til alle vores kunder.

Breanna Lawlor: Det er virkelig fascinerende, og jeg er meget nysgerrig efter at høre, om I har konkurrenter, som I arbejder imod. Jeg ved, at det ikke var noget, vi oprindeligt havde talt om at spørge ind til, men jeg vil gerne vide, om I konkurrerer med eksterne konkurrenter, interne konkurrenter, eller om det i virkeligheden bare er tid og opmærksomhed, der er jeres primære konkurrenter for den service, I tilbyder.

Lisa Checchio: Vores virksomhed er kompleks, simpelthen fordi vores forretningsområder er så omfattende. I hvert af disse forretningsområder, og i den måde EBG går på markedet på, er der konkurrenter. Vi ser konkurrenter inden for platforme for personalegoder. Vi ser konkurrenter blandt samlere af rejsetilbud.

Vi ser konkurrenter blandt samlere af rabatter og offentlige rabatwebsites. På produktniveau ser vi faktisk konkurrenter inden for selve kategorien. Hvis en person søger efter en biografbillet på vores website, kan vedkommende sagtens også være på biografens eget website og lede efter den samme billet samt på et samlet rabatwebsite.

Vi har et meget stort detailhandelsprogram, så tænk på alt fra bærbare computere og biler til biografbilletter og billetter til forlystelsesparker. Vi anvender bedste praksis ud fra den viden, at vi inden for hver kategori på grund af vores størrelse faktisk konkurrerer direkte med nogle meget store detailhandlere.

Det er derfor afgørende for os i det arbejde, Maryssa og hendes team leder, at være opmærksomme på, hvor vores kunder ellers handler, fordi det er en vigtig del af vores direkte B2C-forretning. Når vi tænker på vores B2B-forretning, skal vi være bedst i klassen sammenlignet med konkurrenter, der forsøger at tiltrække store foreninger eller virksomheder og tilbyde den samme type fordel til deres medarbejdere eller medlemmer.

I det tilfælde skal vi sikre, at brugervenligheden er på plads, at vi skaber reel værdi for medlemmerne eller medarbejderne, og at beslutningstageren i foreningen, organisationen eller virksomheden kan se værdien af relationen. Vi vil ikke være endnu en ting, de skal administrere.

Vi vil være noget, der skaber en naturlig værdi for deres medlemmer eller medarbejdere, og det er det, vi fokuserer på hver dag.

Breanna Lawlor: Det er utrolig vigtigt, og det virker, som om I har de rigtige mennesker på plads til at gøre det. Der er to ting, jeg hæfter mig ved efter det, I lige har delt.

Maryssa, hvordan holder du øje med konkurrenterne på en måde, der gør det muligt for dig at være på forkant med det, de måske gør? Og Lisa, for dig sælger du ikke nødvendigvis B2C til at begynde med. Det er B2B, du opbygger relationen til, og du sælger ikke oprindeligt til slutbrugeren.

Du sælger til en HR-leder. Sig til, hvis jeg tager fejl. Mit spørgsmål er derfor, om vi måske kan lade Maryssa tale om konkurrenceelementet, hvorefter jeg vender tilbage til dig, Lisa, og spørger, hvordan du positionerer det, så du sælger idéen og konceptet til HR-lederen.

Maryssa, værsgo.

Maryssa Miller: Som Lisa nævnte, er der mange forskellige konkurrenter afhængigt af kategorien eller det, kunden kigger på, samt inden for platforme for personalegoder. Men vi konkurrerer i høj grad om kundernes opmærksomhed, så vi ser på alle de forskellige måder, hvorpå forskellige typer konkurrenter eller e-handelswebsites kommunikerer med deres kunder, og ofte overlapper de med vores kommunikation.

Hvis nogen modtager 10 til 30 e-mails om dagen, selv i deres private indbakke, hvordan sikrer vi så, at vi skiller os ud blandt alle disse kommunikationer? De åbner måske kun én e-mail den dag, fordi de har travlt med noget andet. Vi vil derfor sikre, at det er vores e-mail, der skiller sig ud, men også opbygge den overordnede tillid, så de ved, at de kan finde gode tilbud hos os, og at de har lyst til at åbne den e-mail eller push-notifikation, de modtager fra os.

Vi ser hele tiden på, hvad alle vores konkurrenter gør på de forskellige e-handelswebsites. Vi tager til konferencer og lignende for at forstå markedet, og vi bruger endda AI til at begynde at se, hvad andre konkurrenter gør på samme tid, og hvilken sæsonbestemt efterspørgsel de skaber.

Vi vil gerne være en del af disse samtaler og i sidste ende have vores medlemmer til at tænke på os.

Breanna Lawlor: Så I forsøger at komme ind i deres tankegang, før de har brug for det, I kan levere til dem. Absolut. Ja. Okay. Tak, fordi du delte det.

Lisa Checchio: Jeg synes også, at det, Maryssa siger, er meget vigtigt for samtalen, fordi vi gerne vil have en plads i folks bevidsthed, når vi sælger et produkt. Det gælder alle brands, helt fra begyndelsen. Nu befinder vi os selvfølgelig i en meget AI-drevet teknologisk tid, når det gælder, hvordan kunder lærer om brands, finder ud af, hvor de vil handle, hvem de vil være loyale over for, og hvad der bliver det bedste tilbud.

Jeg tror, at folk har brug for en stor tryghed. Det værste, man ønsker, er køberfortrydelse, hvor man køber noget og bagefter opdager, at man kunne have fundet noget andet. Derfor skal vi gøre meget mere i dag, fordi der findes så mange steder, hvor folk kan købe ting, og så mange måder, de kan købe ting på, samt så mange måder, de får at vide, hvad de bør købe, hvornår og hvor.

Men idéen om at have en plads i folks bevidsthed har eksisteret fra begyndelsen. Det er netop det, vi forsøger at gøre: at være en del af kundens overvejelsessæt. Det hænger sammen med, at mange lærer om vores brands gennem deres virksomheder eller foreninger.

De opsøger os ikke nødvendigvis direkte, og vi sælger ikke ét bestemt produkt til dem. Vi sælger værdien af hele den markedsplads, vi ejer og driver gennem de hundredvis, hvis ikke tusindvis, af leverandørpartnere, vi bringer ind på websitet. Derfor er det vigtigt, at de tænker: “Jeg bør tjekke Working Advantage eller Tickets at Work for at se, om de har dette produkt,” for det har vi sandsynligvis.

Når man først er der og ser værdien, kommer man måske tilbage næste gang, man skal købe noget. Man behøver ikke kun komme til os for en bestemt produkttype. Man kan også tænke: Har jeg brug for et hotelværelse, når jeg flytter mine børn på college? Skal jeg også købe en bil til dem, fordi de skal på college?

Platformens bredde betyder, at vi vil skabe denne plads i bevidstheden og den tillid, der får folk til at komme tilbage, uanset hvilket produkt de leder efter, for at tjekke hos os først. Derefter skal vi blive ved med at give dem en grund til at vende tilbage, fordi vi forstår, hvem de er, hvad de leder efter, hvor de bor, og hvilken livsfase de befinder sig i, som Maryssa vil fortælle mere om.

Det har været et stort skift for os: fokus på livscyklussen og deres relation til vores platforme samt på, hvem de er, og hvad de har brug for på det pågældende tidspunkt.

Breanna Lawlor: Det er fascinerende, for I ser virkelig på kundens livstidsværdi over en meget lang periode, og I arbejder også tæt sammen.

I former købsadfærden, så kunderne tænker på jer, før de har brug for det pågældende produkt, og det er svært at opnå. Som marketingfolk ved vi, at forandring er vanskelig, især hvis der ikke er tillid. Men når man tager udgangspunkt i tillid, bliver forandring mulig. Maryssa, jeg giver ordet tilbage til dig, fordi jeg synes, det her er meget spændende.

Jeg vil gerne høre, hvordan I har tilpasset jer i denne nye AI-æra. Hvordan bruger I disse værktøjer til at positionere jer bedre, så I opnår denne tillidsposition?

Maryssa Miller: Fordi vi er et lukket økosystem, fokuserer vi endnu ikke så meget på, hvordan vi fremstår i søgemaskinerne. Det ændrer sig sikkert, men det handler mere om, hvordan vi bringer det, der er vigtigt for vores medlemmer, frem i lyset.

Mange af de værktøjer, vi har brugt, har derfor fokuseret på at finde det bedste tilbud til kunden på det rigtige tidspunkt. Vi bruger mange af disse store sprogmodeller til at analysere, hvilken sæsonbestemt efterspørgsel der er vigtig for kunderne, hvor de handler, og hvad der trender på markedet.

Jeg synes, at disse ting har hjulpet os meget med hensyn til det, vi præsenterer for kunden, og med at skabe en sammenhængende fortælling, der opbygger tillid til alle de fantastiske ting, de kan få hos os. Men også til det, der virkelig er vigtigt for dem. Vi har arbejdet på noget internt, der hjælper os med denne merchandisingmotor.

Vi har også brugt AI meget til at generere den rigtige tekst. Det er faktisk interessant, for vi bruger AI til at udvikle de menneskelige elementer. Jeg synes, det er det, der reelt sker, fordi vi kan generere indholdet og derefter bruge den stemme, vi har, for at sikre, at det giver mening for kunden og føles mere personligt.

Vi udsender altså ikke noget, der udelukkende er AI-drevet. Det handler om at give vores teams mulighed for at bruge værktøjerne bedre og mere effektivt, så de kan skabe de rigtige budskaber og tilbud til vores kunder.

Lisa Checchio: Jeg vil gerne tilføje, at det proprietære værktøj, vi har bygget til at hjælpe med merchandising af tilbud, er meget værdifuldt. En stor del af den værdi, vi ser nu, kommer ikke kun fra størrelsen på vores e-maildatabase, men også fra evnen til at segmentere den, så vi sender de mest relevante tilbud.

Når man ser på en e-mail helt grundlæggende som en beholder til et billede, en tekst, en overskrift eller et hovedtilbud, hjælper dette AI-drevne værktøj, som vi har udviklet med vores egne data og systemer, os med at sikre, at hele denne merchandisingplads udnyttes bedst muligt for både os og vores leverandørpartnere og skaber størst mulig værdi for slutbrugeren.

Man får et meget smukt kredsløb: Det er godt for os, godt for vores leverandørpartnere og godt for slutbrugeren, og vi ser det gentage sig. Men det afgørende i det, Maryssa lige sagde, er, at værktøjerne giver en begrundelse for, hvorfor de anbefaler de placeringer, de gør.

Det hjælper med at sikre, at vi ikke bare lader maskinerne udføre arbejdet. Der er stadig et centralt menneskeligt element. Maskinerne udfører det tunge arbejde, deler begrundelsen, og derefter kan vores teams strategisk gå ind og sikre, at det giver mening.

Jeg er enig i, hvorfor det blev valgt, og jeg tror, det er det, du mente, Maryssa: Det menneskelige element er stadig til stede. Det kan faktisk gøre os mere menneskelige, fordi vi ikke længere bare skriver og udsender store samlede e-mails. Vi kan personalisere dem i stor skala, hvilket jeg tror, alle marketingfolk stræber efter, men på en måde, der virkelig udnytter AI og de værktøjer, vi aldrig tidligere har haft til rådighed.

Maryssa Miller: Det virker som et skift fra det, der plejede at ske, hvor algoritmer kørte, og man ofte ikke engang vidste, hvad slutbrugeren modtog. Det var skræmmende for mange marketingfolk, fordi systemet nogle gange ramte helt ved siden af. Den måde, vi gør det på nu, giver os også tillid til, at der er en metode bag det, der sker, og at vi kan beslutte, om det fortsat passer med den strategi og fortælling, vi deler med vores medlemmer.

Breanna Lawlor: Det giver virkelig god mening, og det er faktisk ganske genialt. I bruger data til at drive jeres AI-værktøjer, så I kan være mere effektive, mere personlige og mere menneskelige over for jeres kundebase, og det kredsløb fortsætter. Men det skete ikke fra den ene dag til den anden. Det tog tid at nå hertil, forestiller jeg mig.

Da vi talte sammen første gang, lød det, som om I havde en eksperimenterende tilgang til jeres team. Kan du fortælle, hvordan I skabte grundlaget for eksperimentering og tillid i teamet, så I kunne nå frem til det stadie, I er på nu, og måske arbejde lidt baglæns gennem processen?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Det har altid været noget, jeg har elsket at gøre: at eksperimentere. Jeg tror, vi byggede nogle små sejre meget tidligt i processen. Der var meget, der var begyndt, da Lisa kom med, og også før mig, som hjalp med at forklare, hvorfor vi var nødt til at gøre det, vi forsøgte at gøre.

Som ved enhver større forandring eller transformation er der altid en vis tøven: “Kommer det til at virke? Er det det rigtige for os?” Derfor tror jeg, det var vigtigt at begynde med mange af disse eksperimenter og give teamet mulighed for at fejle. Hvis noget ikke virkede, var det okay. Da vi fandt de små sejre, byggede vi videre på dem, og de førte til større og større resultater.

Det gjorde det muligt for os at gennemføre endnu større transformationer. Når jeg ser tilbage på det, vi har gjort det seneste år, er det utroligt, at vi endda bruger AI til at drive noget af vores merchandising. Det var en stor teamindsats. Det var bestemt ikke kun mit team, der var involveret. Alle fra data og analyse til merchandising og marketing var med.

Det er nu blevet en del af vores måde at arbejde på, hvor vi hele tiden spørger: “Hvad vil vi teste? Hvad vil vi have vores medlemmer til at tænke og føle, og hvordan ser succes egentlig ud for alt det, vi gør?” Det har været fantastisk. Vi er stolte af resultaterne, og når noget ikke fungerer, er det samtidig læring, som vi kan bruge fremover.

Breanna Lawlor: Jeg er nysgerrig: Var jeres team blandt de første til at tage denne eksperimenterende tilgang, eller foregik det allerede i organisationen i forskellige siloer? Det lyder, som om I har gjort det til en tværfunktionel indsats, hvilket er svært, især i en stor organisation. Har I nogle råd til folk, der måske er lidt tidligere i deres rejse, end I er, og som gerne vil gøre oplevelsen mere smidig?

Lisa Checchio: Jeg tror, at organisationens mulighed for at gennemføre transformationen og dens opbakning er det vigtigste. Det skal være begyndelsen. Det var også der, jeg startede vores rejse. Jeg forsøgte virkelig at forstå organisationen og tog på en lytterunde. Jeg mødtes med mine kolleger for at forstå ikke bare deres del af virksomheden, fra drift og produkt til teknologi, økonomi og fælles servicefunktioner, men også hvor de befandt sig, hvilke strategier de havde, og hvad de forsøgte at opnå.

Jeg spurgte dem, hvad de syntes om vores organisation, hvad de mente, vores underliggende styrker og svagheder var, hvad de syntes, vi gjorde rigtig godt, og hvad de ville ønske, vi altid kunne gøre. Hvis de selv skulle skrive planen, hvad mente de så, vi burde gøre?

Da tiden kom til at præsentere strategien for det, vi ville begynde på på kort sigt, om en måned, seks måneder eller et år, og derefter over flere år, hjalp det os med at pege tilbage og sige: “Jeg hørte dig sige dette. Det er det, vi gør. Jeg hørte dig sige dette om din egen organisation. Det her hjælper med at løse det.” Eller: “Sådan integrerer vi det i det, I allerede bygger i produktteamet, datateamet eller teknologiområdet.”

Vi er en e-handelsplatform, så alt det, vi gør for vores kunder og slutbrugere, afhænger af resten af organisationens evne til at levere det. Ved at begynde der fik vi dem med på rejsen i stedet for blot at skrive historien i et vakuum, involvere Maryssa og teamene og derefter forsøge at bringe det til organisationen.

Jeg er sikker på, at den anden tilgang har fungeret i andre organisationer, men personligt tror jeg ikke, at vores virksomhed ville have kunnet gøre lige så store fremskridt, hvis vi havde gjort det på den måde. Tværfunktionelle samarbejdsteams kan ikke overses. De er en afgørende del, især når vi allerede har talt så meget om tillid.

Tilliden til de interne interessenter, andre ledere og de arbejdende teams skal være til stede på alle niveauer, for at denne type transformation kan finde sted.

Maryssa Miller: Helt sikkert. Det er en vigtig pointe, for det handler ikke kun om de øverste ledere og om at få dem til at forstå, hvorfor vi vil bevæge os i denne retning. Det handler også om de teams, der skal udføre arbejdet, for ellers vil der opstå modstand fra deres side.

Jeg synes, det er meget vigtigt at køre disse ting parallelt. Mens transformationen finder sted, og fortællingen bevæger sig gennem organisationen, skal man have disse små sejre, der opbygger tillid og viser: “Her er nogle tegn på, hvad der faktisk kan fungere for os.” Det hjælper med at drive den større transformation og de investeringer, der måtte være nødvendige.

Hvis det hele handler om strategi og investering, kan det være et for stort spring i troen, og så vil folk sandsynligvis modsætte sig det oftere.

Breanna Lawlor: Det giver mening. De forsøger bare at beskytte det, de kender, og hvis noget er fremmed, er der ingen grund til at stole på det. De vil være modvillige, medmindre man har denne samarbejdsorienterede tilgang.

En anden side af det er, at man ved at føre disse samtaler og lytte også opdager potentielle risici. Man kan få dem frem tidligt, så man kan tage højde for dem under opbygningen. Var der noget, der overraskede dig under denne oplevelse og transformationsrejse?

Lisa Checchio: Ikke nødvendigvis noget, der overraskede mig, men jeg synes, din pointe er helt rigtig. Når man lytter til sine kolleger og bare taler med dem, hjælper det også med at forstå nuancerne i deres forretning. Vi siger hele tiden, at vores virksomhed er kompleks på grund af alle vores interessenter, forskellige kundegrupper, salgsteams og slutbrugere.

Det er derfor afgørende at bruge tid på at forstå den grundlæggende værdi, man skaber for kunden. Vi taler her om en B2C-kunde og om, hvordan vi forstår den måde, de kommer ind på og bruger vores website på. Men forståelsen af kundeværdien og det værdiforslag, vi tilbyder, er en central del af at sikre, at man bygger den rigtige strategi.

Vores strategi fungerer for vores virksomhed, fordi den passer til vores virksomhed. Vi forstår dens nuancer. Vi forstår, hvad folk internt har brug for, hvad vores kunder har brug for, og derefter bygger vi strategier for dem. Der var ikke noget bestemt, der overraskede mig, men det hjalp bestemt med at forstå komponenter, som man på et højere niveau måske antager, at man forstår, fordi man har arbejdet i en anden organisation eller en anden del af virksomheden.

Man antager let, at det må være det samme. Jeg synes, det er vigtigt at tage sig tid til virkelig at forstå det. Vi vil alle skabe værdi for vores kunder, ikke? Det er det, alle marketingfolk har ansvar for. Alle marketingfolk skal også præsentere virksomheden bedst muligt for slutbrugeren.

Det kan være værdiforslagsformuleringer, marketingformuleringer, reklametekster eller kundedata. Hvis folk har tillid til os med deres data, har de aktivt sagt: “Ja, jeg vil gerne have, at du ved mere om mig, så du kan skabe mere værdi for mig.” Det er afgørende at forstå præcis, hvad det betyder, for hvis man starter en proces uden en ordentlig brief, ved alle, at briefen er den vigtigste del af enhver kampagne.

Man skal have briefen på plads, både på det taktiske kampagneniveau for én e-mail, der sendes i morgen, og på det strategiske niveau, hvor man virkelig forstår, at alle input er korrekte, så man kan bygge strategien og visionen for, hvor man vil hen.

Breanna Lawlor: Det lyder meget mere udviklet end den manuelle proces med forsøg og fejl, som historisk har været almindelig. Der er mindre forsøg og fejl nu. Man kan stadig afprøve ting, og måske virker de ikke, og folk kan ændre holdning og adfærd, men i sidste ende handler det om, at man er mere tilbøjelig til at få opmærksomhed, hvis man har tillid.

Hvis man har deres opmærksomhed, og det er noget, de interesserer sig for, vinder man. Hvis vi zoomer lidt ud, er der så noget, I har fundet, der fungerer særligt godt for marketingledere eller andre, der skal bygge noget lignende, som automatiserer, forbedrer eller fremskynder dette informative dataflow? Noget, der hjælper med at arbejde tværfunktionelt og tilføre data, så processen ikke bliver så arbejdskrævende?

Hvad har fungeret rigtig godt i en konkret anvendelse, som har ført til en af disse sejre, og har I kunnet gentage det på andre områder?

Maryssa Miller: Ja, absolut. Nogle af de ting, vi begyndte med, handlede om det, der var mest besværligt for teamet.

Vi så på deres udfordringer på tværs af organisationen og spurgte: “Hvis dette ikke fandtes, hvad kunne I så ellers lave? Hvad kunne I fokusere på?” Teamet var meget optaget af den daglige drift og systemerne. Derfor begyndte vi der. Ved at automatisere nogle af disse ting blev de meget lettede over, at den opgave, der havde taget så lang tid, blev fjernet fra deres bord, og at de derefter kunne lave noget, der var langt sjovere.

De fleste i teamet har en marketingbaggrund, og det er det, alle elsker: at være kreative, skabe forbindelse til kunderne og lave noget nyt, spændende og originalt. Jeg tror derfor, at det virkelig hjælper at begynde med udfordringerne. Vi har kunnet gentage det mange gange, fordi vi går videre til den næste udfordring og derefter den næste. Det har været meget nyttigt for teamet og har ændret mange af vores arbejdsprocesser.

Breanna Lawlor: Det er fantastisk, og det er et meget intelligent sted at begynde: at frigøre tid, så man kan lave mere af det spændende arbejde. Kan du nævne noget, hvor I tænkte: “Brugte I virkelig så lang tid på det?” Noget, der overraskede dig?

Maryssa Miller: Det var en stor del af det, der skete, da jeg begyndte. Faktisk hørte jeg meget af det allerede under jobsamtalerne, fordi alle kommer fra forskellige organisationer og baggrunde og tænker: “Det burde da ikke tage så lang tid.” Når man så går ned i detaljerne, opdager man, at der er en grund til, at det tager så lang tid.

Det skyldes bestemt ikke, at teamet ikke ønsker at prøve noget andet. Det handler reelt om, at de ikke har de rigtige værktøjer og muligheder for at få tingene gjort, og måske heller ikke fokuserer på de rigtige målepunkter og KPI’er. Derfor bliver alle fanget i den daglige drift, og det er svært at træde et skridt tilbage og spørge: “Hvordan kan vi gøre det bedre?”

Det var derfor vores opgave som ledere at gøre det muligt for dem, hjælpe dem med at udvikle værktøjerne og skabe de rigtige forbindelser. Det har virkelig hjulpet. Når de også opbygger tillid, kan de selv begynde at tage nogle af disse ting på sig, fordi de har set beviserne på, at det virker.

Lisa Checchio: Jeg kan heller ikke forestille mig, at det er et unikt fænomen. Vi har alle arbejdet i flere organisationer, og mange af dem, der lytter, oplever sandsynligvis det samme. Arbejdet ændrer sig, når man sammenligner, hvordan vi sendte en e-mail eller kampagne for 10 år siden, med hvordan vi gør det nu, og hvordan vi sandsynligvis gør det om seks måneder.

Der sker en meget hurtig udvikling i den måde, vi kan gøre tingene på. Forandringer skete tidligere gradvist, men nu skal man hele tiden følge med. Jeg mener, at det er lederens ansvar at holde øje med, hvor tiden, dagene og ugerne bliver brugt.

Vores teams er fantastiske mennesker, der brænder for virksomheden og kunderne og møder på arbejde hver dag for at yde en indsats. Vi har et ansvar over for dem for at sikre, at deres indsats giver det afkast, de ønsker og forventer, ligesom vi gør.

Ved at bruge nogle af disse værktøjer, som fjerner friktion fra hverdagen, frigør vi mere tid til tænkning, kreativitet, strategi og afprøvning. Vi har et begrænset antal timer i døgnet. Hvordan sikrer vi, at vi bruger tiden bedst muligt, samtidig med at vi skaber et miljø, hvor teamets intellektuelle nysgerrighed kan udfolde sig og lære mere?

Nogle af de bedste idéer, vi har gennemført, kommer fra vores teams, som har set mulighederne og arbejdet med dem. Nu kan vi faktisk føre deres idéer ud i livet. Det er utroligt, spændende og energigivende, og virksomheden er blevet bedre af det, fordi de kender vores kunder bedre end nogen andre.

Breanna Lawlor: Det elsker jeg. Idéudviklingsdelen bliver ikke berørt så ofte. Når man frigør tid fra det, der tynger en og holder en fast i en bestemt ramme, giver man folk mulighed for at tænke større og faktisk føre idéerne ud i livet med støtte fra teamet. Det er et smukt sted at være.

Du nævnte noget på en af vores tidligere samtaler, der handlede om en person, som skulle på barsel. Du fortalte om en oplevelse, der er helt normal. Folk får familier, tager en pause fra arbejdet og vender tilbage. Du sagde, at det ville have været umuligt at overleve uden disse systemer, og jeg havde aldrig hørt den formulering før.

Kvinder går ofte på orlov, vender tilbage, når de er klar, og fortsætter, hvor de slap. Men med et system på plads forestiller jeg mig, at oplevelsen var meget anderledes. Kan du fortælle lidt mere om det?

Maryssa Miller: Det er noget, der kan ske i ethvert team af mange forskellige årsager.

Ofte bliver de samme personer ikke afløst, fordi man tænker, at det kun er for en kort periode. Når man så skal oplære en ny person i rollen, er det meget vanskeligt. Det kan blive en barriere for resten af teamet, som skal overtage andre opgaver, eller det kan simpelthen blive umuligt at producere det arbejde, man hidtil har leveret.

Ved at bruge nogle af disse værktøjer, for eksempel AI-værktøjer til at skabe tekst og indhold, har vi kunnet indarbejde teamets tankegang. Vi har en stilguide og sikrer, at indholdet følger politikkerne og det sprog, vi ønsker at bruge. De andre teams har kunnet begynde processen, mens nogen stadig gennemgår arbejdet og beslutter, om det lever op til de retningslinjer, vi vil sende ud til kunderne.

Det kunne vi ikke have gjort uden at udvikle disse generative AI-værktøjer. Vi savner naturligvis stadig personen og glæder os til, at vedkommende kommer tilbage, fordi personen stadig er en vigtig del af arbejdet. Men værktøjerne har hjulpet med at fordele indsatsen i hele teamet og holde arbejdet i gang.

Det er noget, vi løbende skal håndtere, men det har hjulpet os med at blive bedre til at gøre det, uanset hvorfor en person er væk.

Breanna Lawlor: Jeg forestiller mig også, at det gør det lettere for den person, der vender tilbage, fordi arbejdet er blevet fordelt, og fordi personens indsats stadig bliver anerkendt. Den viden, der ligger internt hos personen, forsvinder ikke bare, fordi vedkommende er væk.

Den bliver brugt i perioden. Det er en fascinerende udvikling og en vinkel, jeg ikke tidligere havde tænkt over. Man hører så mange forskellige versioner af, hvordan barsel fungerer, og hvad der sker med virksomheden, og ofte er der mange huller. Det her var en kreativ måde at lukke hullerne på, og det lyder som en-

Maryssa Miller: En dag får vi måske kloner af os selv, ikke?

Så kan vi faktisk klone os selv.

Lisa Checchio: Jeg synes faktisk, at folk i dag tager orlov af mange forskellige årsager. I vores eksempel handlede det om barsel, men der er mange grunde til, at folk har brug for at tage en orlov. Du sagde det rigtigt: Fordelingen af arbejdet var et vigtigt resultat.

Når nogen normalt tager længerevarende orlov, udpeger man ofte en person til at overtage arbejdet ud over sin fuldtidsrolle. Eller også bliver visse ting ikke gjort i perioden, fordi vi ikke har kapacitet til at arbejde med dem, selv om de er vigtige.

Det gjorde det muligt for teamet at bevare sin kapacitet og forventningerne til alles roller, uden at der nødvendigvis blev lagt en byrde over på andre, fordi personen ikke var til stede.

Nogle gange kan der snige sig en bekymring ind i et team, når nogen er væk: “Åh nej, hvordan skal vi få det hele gjort?” Som Maryssa sagde, erstatter det ikke personen. Når vedkommende vender tilbage, kan personen fortsætte, hvor han eller hun slap.

Intet er gået i stå. Tværtimod bliver vi hele tiden bedre til at bruge de bots, vi har udviklet, med vores stil- og brandretningslinjer, vores tone of voice og alt det andet, vi ønsker at have på plads. Det skaber ekstra kapacitet. Når vi vender tilbage til idéen om segmentering og ønsket om at personalisere milliarder af e-mails om året, har vi altid brug for mere kapacitet.

Vi kan altid bruge flere mennesker, hænder, øjne og hjerner til at skabe mere personlige oplevelser for vores kunder. Det erstatter aldrig en person, men gør det muligt for os at give slutbrugeren mere, fordi vi kan skrive, udvælge tilbud og markedsføre til flere kunder på en mere personlig måde.

Breanna Lawlor: Genialt, og hvem ønsker ikke mere kapacitet i hverdagen? Det har været fantastisk. Maryssa og Lisa, I er begge inspirerende ledere, som tager et værktøj, der er tilgængeligt for os, og bruger det til at skabe positive forandringer. I har gjort tillid til udgangspunktet i organisationen, og det giver jer konkrete fordele.

Det breder sig gennem hele organisationen, og det er meget inspirerende og motiverende at høre om. Som I sagde, er det ikke gjort i et vakuum. Det er en fælles indsats for at bevæge os fremad i et tempo, som ingen kan følge med i alene. Men hvis man arbejder tværfunktionelt og stoler på sine kolleger, kan man nå langt sammen.

Er der andet, I gerne vil tilføje, inden vi afslutter samtalen? Vi har været omkring meget, fået nogle fantastiske pointer, og jeg kan ikke takke jer nok for at deltage.

Maryssa Miller: Tusind tak, fordi I havde os med. Det har været rigtig godt. Vi er naturligvis meget stolte af vores teams og det arbejde, der er blevet udført, og vi er glade for at være med og håber at kunne dele erfaringerne med andre.

I sidste ende er det menneskerne, der betyder noget. Vi taler så meget om AI, men det vender tilbage til menneskerne, relationerne, hvordan arbejdet bliver udført, og hvilken betydning arbejdet har i vores liv. Det har været en fantastisk samtale.

Lisa Checchio: Godt sagt, Maryssa.

Vi

Lisa Checchio: er mennesker, der sælger til mennesker, slutbrugeren. Hvis vi bruger teknologien, bør vi bruge den teknologi, der er tilgængelig for os, til at gøre vores arbejde bedre, gøre os klogere og bedre til marketing, levere bedre oplevelser og hele tiden hæve niveauet for de oplevelser, vi kan tilbyde vores kunder. De bør forvente mere og mere af os, fordi vi har værktøjer til rådighed, som vi aldrig havde før.

Men vi må ikke glemme, at vi er mennesker, der sælger til mennesker. Den menneskelige kontakt er efter min mening det, der vil adskille nutidens og fremtidens marketingfolk med den teknologi, vi har. Vi må ikke miste fokus på det.

Breanna Lawlor: Tusind tak.