Yapay Zekâ Benimsemenin 5 Aşaması

Pazarlama liderlerinden yapay zekânın kurum içinde benimsenmesinin nasıl göründüğünü paylaşmalarını istiyorum. Birkaç kişi, çok aşamalı bir olgunluk modelinden söz etti. Bu modelde, temel erişimden tamamen ajan tabanlı operasyonlara geçişteki adımlar vurgulanıyor. Ayrıca her biri, ilerlemenin hızdan çok sıraya bağlı olduğunu belirtiyor. Kritik dönüm noktası, ekiplerin gelişigüzel denemelerden yapılandırılmış iş akışlarına ve nihayetinde bir “marka zihni” oluşturmaya geçmesiyle ortaya çıkıyor.

Bu, yapay zekânın farklılaşan ve yüksek kaliteli çıktılar üretmesini sağlayan merkezi bir marka bağlamı, kitle içgörüsü ve kurumsal bilgi katmanı görevi görür.

Çoğu ekip bu değişimi henüz gerçekleştirmedi. Elbette ekibiniz yapay zekâyı bireysel görevler için bir araç olarak kullanıyor olabilir. Ancak asıl istediğiniz, işlerin nasıl yapıldığına ilişkin bir sistemdir. İşte çoğu ekibin bulunduğu nokta ile bir sonraki seviye değişimin gerçekleştiği nokta arasındaki beş aşama.

Erişim ile Benimseme Arasındaki Boşluk

Pazarlama ekipleri, kısmen yapay zekâ sayesinde daha yüksek hacimde çıktı üretiyor. Ancak bu işi yapmak için güvendikleri iş akışları çoğu zaman bu araçlar ortaya çıkmadan önce var olanlarla tamamen aynı görünüyor. 

Typeface CMO'su Jason Ing, bunu platform tarafında gözlemliyor. Aynı ekipteki farklı kişiler yapay zekâ benimseme yolculuğunun farklı aşamalarındaysa çıktıları yönetmek imkânsız hâle geliyor. 

"Bazen yapay zekânın diğerlerinden daha iyi çalışabileceği, son derece tutarsız kullanım örnekleriyle karşılaşabilirsiniz. Bu, gerçekten kullanıcıya bağlıdır." 

Çoğu kuruluşun yapay zekâyı kullanmayı, diye belirtiyor, bir asistan olarak öğrendiğini söylüyor; yani yapay zekâya komut verdiğiniz, ondan içerik çıkardığınız ve bunları zaten çalışmakta olduğunuz yere yapıştırdığınız bir yardımcı gibi. Bir sonraki dalga ise tamamen farklı bir şey.

Ing, "Bu, o e-postayı, içeriği veya varlığı oluşturmakla ilgili değil," diyor.

"Asıl mesele, kampanyaların gerçekte nasıl yürütüldüğünü kurallara bağlamak. Değişim, yapay zekânın daha hızlı içerik oluşturmasından, tüm pazarlama ekiplerinin daha iyi ve birlikte çalışmasına yardımcı olmasına doğru gerçekleşiyor."

Orkestre edilmiş bir sistem kullanan ekip ile bireylerin yapay zekâya erişiminin olduğu ekip arasındaki fark önemlidir; ayrıca bir ekibin güvendiği sistem ile bireysel yetkinlik arasında da anlamlı bir fark bulunur. 

Sonuç, teknik olarak yapay zekâyı benimsemiş, ancak çalışma biçimiyle ilgili pratikte hiçbir şeyi değiştirmemiş bir kuruluştur.

GNW Consulting Operasyon Başkan Yardımcısı Akande Davis, riski vurguluyor. Çözülmemiş süreç veya strateji boşlukları bulunan bir kuruluşa yapay zekâ yerleştirmek, bu boşlukları ortadan kaldırmaz. Kendisi

"Temel bir süreç aksaması olduğunda, strateji yaklaşımı tutarsız olduğunda ve teknoloji amaçlandığı şekilde kullanılmadığında yapay zekâ yara bandı görevi göremez." Sadece işleri daha kötü hâle getirir. Daha kötü sonuçları daha hızlı alırsınız."

Yapı olmadan hız, rekabet avantajı değildir. Daha sürdürülebilir bir şekilde ölçeklendirme çabalarınızı yavaşlatmanız gereken zamanlar olacaktır.

Sıralamanın Beş Aşama İçin Neden Hayati Olduğu

Pazarlamada yapay zekâ olgunluğunu beş farklı aşama olarak düşünün. Bunlardan herhangi birini atlamak, genellikle ölçek büyüdüğünde daha sonra ortaya çıkan sorunlara yol açar.

1. Aşama: Erişim

Ekibin bir aracı vardır ve birkaç kişi bu aracı ara sıra kullanır. Ortak bir bağlam, yönetişim veya beklenti belirleme yoktur. Araca erişim başlangıç çizgisidir, varış noktası değil.

2. Aşama: Deneme

Bireyler komutlar yazıyor, başarılarını paylaşıyor ve kendilerini heyecanlandıran çıktılar elde ediyor. Faaliyet düzeyi yüksek. Ancak hiçbir şey tekrarlanabilir değil. Her çıktı, o gün komutu kimin yazdığına ve komuta neleri dâhil ettiğine bağlı.

3. Aşama: İş akışı oluşturma

Komutlar şablonlara dönüşür. Şablonlar paylaşılır. Süreçler istikrar kazanmaya başlar. Leffer bunu gerçek dönüm noktası, "erişimimiz var" aşamasından "bir sistemimiz var" aşamasına geçiş olarak tanımlıyor. Onun çerçevesine göre ekiplerin yapay zekâyla karşılıklı konuşma biçiminden, "şablonlara dönüşen ve tekrar tekrar kullandığınız komutlara, ardından da bu yönergeleri birbirine zincirlemeye" geçmesi gerekiyor.

4. Aşama: Beceriler ve yönetişim

Yapay zekâ; marka bağlamı, persona verileri, geçmiş performans ve şirket bilgileriyle eğitilir. Çıktılar, genel bir modelden gelmiş gibi duyulmayı bırakır ve kuruluşunuzdan gelmiş gibi duyulmaya başlar. Marka zihninin oluşturulduğu yer burasıdır ve bu aşama optimizasyondan sonra değil, önce gelir.

5. Aşama: Ajan tabanlı operasyon

İş akışları, insan müdahalesi en aza indirilerek yürütülür. Sistem, içgörüleri proaktif biçimde sunar, yüksek hacimli tekrarlanabilir görevleri otonom olarak yerine getirir ve sorunlar krize dönüşmeden önce bunları işaretler. İnsan muhakemesi; konumlandırma, yüksek riskli mesajlaşma ve markanın itibarının söz konusu olduğu her türlü konu için saklı tutulur.

Şu anda pazarlama ekiplerinin büyük çoğunluğu ikinci aşamada ve zaman zaman üçüncü aşamaya geçiyor. Takılıp kalmalarının nedeni öngörülebilir; bunun maliyeti de öyle.

Son iki yılını B2B pazarlama ekiplerine yapay zekâ eğitimi vermeye ayıran Yapay Zekâ Danışmanı Nicole Leffer, ekiplerin aşamaları atlamasına yol açan tutarlı bir örüntü görüyor. 

"Birçok kişi geride kalmaktan korktuğu için adımları atlamaya çalışıyor," diyor. "Adımlardan birini atlarsanız, bir sonraki adıma hazır olmazsınız."

İş akışı otomasyonuna veya aracı sistemlere doğrudan geçen ekipler, büyük ölçekte operasyonel risk yaratır. Temel altyapı oluşturulmadan, ekibin tam olarak anlamadığı bir süreci otonom yapay zekânın yürütmesine izin vermek, kümese tilki sokmaya davetiye çıkarmaktır. Altında herhangi bir yönetişim bulunmayan canlı veri ve sistemlere müdahale etmenin gerçek bir riski vardır.

Marka Beynini Oluşturmak

Ekiplerin en uzun süre ertelediği çalışma, yapay zekânın farklı ve özgün bir şey üretip üretemeyeceğini belirleyen çalışmadır. 

Intuit Mailchimp Ürün Direktörü Nathan Snell bunu marka beynini oluşturmak olarak adlandırıyor ve markaya ilişkin bu özel anlayışın, ciddi her türlü yapay zekâ benimseme çabasının merkezinde yer alması gerektiğini vurguluyor.

Snell, "Yapay zekâ için bağlamı, bir çalışanmış gibi oluşturun," diyor. "Markanız, müşterileriniz ve onlarla nasıl konuştuğunuz hakkında onlara ne anlatırsınız? Daha önce neyin iyi çalıştığını veya neyin çalışmadığını anlamaları için hangi performans verilerini verirsiniz?"

Ekiplerin daha hızlı ilerleme uğruna sürekli olarak atladığı aşama budur ve Snell bunun nedenini paylaşıyor. "Bir bakıma eğlencesiz kısım bu. Belgelerle ilgili çok fazla çalışma var; ancak yapay zekânın ne yapması gerektiğini ve sizin gibi nasıl düşünmesi gerektiğini gerçekten anlaması için gereken şey bu."

Bunu atlamanın maliyeti, çıktıların niteliğinde hemen kendini gösterir.

 Kurumsal düzeyde bir pazarlama orkestrasyon platformu olan Typeface'in CMO'su Jason Ing, büyük kuruluşlarda bu örüntüyü görüyor. 

"Yapay zekâ çıktılarının büyük bir kısmı amaçladıklarından sapıyor; çünkü ortada bir bellek yok veya yapay zekânın bu bağlamı bulunmuyor," diyor. Ekipler yapılandırılmış bir marka katmanı yerine istemlerle çalıştığında her çıktı sıfırdan başlıyor. Yapay zekânın sürekliliği, kurumsal bilgisi ve belirli bir yerden geliyormuş gibi duyulan bir şey üretme yeteneği olmuyor.

Yapay zekâ markanızın görüldüğü mercek hâline gelirken bu konu her zamankinden daha fazla önem taşıyor. 

DoorLoop CMO'su Agatha Asch, söz konusu olanı şöyle açıklıyor: "Yapay zekâ, bazı açılardan siz odada yokken sizin hakkınızda konuşuyor. Çevrim içi ortamda ne kadar net göründüğünüze bağlı olarak bu bilgiler alınıp öne çıkarılacak." 

Kodifiye edilmiş bir marka katmanı olmadığında yapay zekâ, sizin adınıza boşlukları doldurur ve yararlandığı girdiler, kamuya açık olarak bıraktığınız her ne varsa onlardan oluşur.

Örgütsel değişim sürecini yöneten, hızlı büyüyen teknoloji şirketleriyle çalışan stratejik danışman Colleen Goepfert, yapay zekânın etkisiyle bu dinamiğin hızlandığını gözlemledi. Şirketlerin araçlara yatırım yapıp dönüşüm beklediği net bir örüntü görüyor. "Asıl iş aracı tasarlamak değil," diyor. "Pazarlamanın nasıl işlediğini ve nasıl onaylandığını yeniden tasarlamak." Gördüğü kadarıyla araçların benimsenmesi aslında kolay kısım. Etkili ve sürdürülebilir operasyonel değişim, çoğu kuruluşun takılıp kaldığı nokta.

Marka beynini oluşturmak; marka sesinin, hedef kitle personalarının, geçmiş performans verilerinin, mesajlaşma yönergelerinin ve rekabetçi konumlandırmanın, tek seferlik bir kurulum çalışması olarak değil, yapay zekânın her çalıştığında yararlandığı yaşayan bir altyapı olarak belgelenmesi anlamına gelir.

CMO'ların Sahiplenmesi Gerekenler

CMO'nun yapay zekâ benimsemesindeki görevi, kurumdaki teknik açıdan en yetkin kişi olmak değildir. Görevi, kuruluşun her aşamadan geçmesini sağlayacak koşulları oluşturmak ve bir sonraki aşamayı mümkün kılan yapısal çalışmaları atlamamasını sağlamaktır.

Bir yapay zekâ operasyonları sorumlusu belirleyin. Bir pazarlama ekibindeki herkesin aynı ölçüde ileri yapay zekâ becerileri geliştirmesini beklemek hem gerçekçi değildir hem de verimsizdir. Snell bunu şöyle anlatıyor: "Ekipler arasında paylaşılacak becerileri ve iş akışlarını oluşturabilecek, yapay zekâya derinlemesine hâkim yalnızca bir kişiye gerçekten ihtiyacınız var."

Bu kişi, başkalarının yararlanacağı şablonları, bağlam dosyalarını ve tekrarlanabilir sistemleri oluşturarak çarpan etkisi yaratır. Bu rol tanımlanmadığında yapay zekâ benimsemesi kişisel ve kırılgan kalır. Bu kişi tatile çıktığında işler aksar. Daha kötüsü, ayrıldığında kurumsal bilgi de onunla birlikte gider.

Yapay zekâ operasyonlarını erken aşamada, küçük ve odaklı bir biçimde dahi olsa merkezileştirmek, sorumluluğu ortak bir standardı olmayan bir ekibe dağıtmaktan daha iyi sonuçlar üretir.

BT'yi, sonraki aşamada ele alınacak bir konu değil, ön koşul olarak değerlendirin. Ing, bu noktayı vurgulayarak şunu belirtiyor:  

"BT uyumu artık herhangi bir çalışma gerçekten başlamadan önce yerine getirilmesi gereken bir ön koşul. Yapay zekâyla başarılı olan şirketler bunu, burada yürütülen bir yan proje olarak değil, ortak bir altyapı olarak görüyor." 

Yapay zekâ sistemleri marka yönetimine, kampanya verilerine, uyumluluğa ve kişisel tanımlanabilir bilgilere dokunmaya başladığında pazarlama, kendi başına çalışamaz. Altyapı görüşmesinin kampanyalardan önce yapılması gerekir.

Yapay zekânın neye karar vermeyeceği konusunda açık bir yönetişim oluşturun. Konumlandırma, nihai mesajlar ve itibar açısından önem taşıyan her türlü karar, marka temellerini anlayan kişilerde kalır.

 Yapay zekâ seçenekler üretir ve hâlâ ödünleşimler olacağını biliyoruz. İnsanların son bir kontrol yaparak markanın özünün korunmasını garanti eden süzgeci uygulaması gerekir.

Şirket içi desteği oluşturmaya gelince, en etkili yaklaşım çoğu zaman tepeden aşağıya doğru değildir. 

Dijital pazarlama ajansı Candybox'ın CEO'su Darrell Keezer, ekibine yapay zekâyı nasıl kullanacağından emin olmadığını söyleyip, bunu onların çözmesini ve bir yarışma düzenlemesini isteyerek benimsemeyi tabandan yukarıya doğru başlatmayı seçti. 

Ekibi sonunda on bir yapay zekâ girişimi önerdi; bunların dokuzu onaylandı ve altı ay içinde 700.000 $ ek kâr elde edildi. Liderliğin attığı temel adım, ekibinin sorunu sahiplenmesi ve işlevler arasında kullanılabilecek çözümler araması için gerekli koşulları oluşturmaktı. 

Yapay zekâ operasyonlarını erken aşamada, küçük ve odaklı bir şekilde merkezileştirmek, her seferinde dağınık benimsemeye kıyasla daha iyi sonuç verir.

Yapay zekâyı müşterilere dönük herhangi bir alanda kullanıma sunmadan önce marka zihnini oluşturun. Bu çalışma, ölçeklendirmenin temelini oluşturur.

Marka sesini, kişileri, geçmiş performans verilerini, mesajlaşma yönergelerini ve rekabetçi konumlandırmayı yapay zekânın gerçekten kullanabileceği bir biçimde belgeleyerek başlayın. Bunu atlamak, kuruluşun başka yerlerinde ne kadar bağlam bulunursa bulunsun, her çıktının boş bir sayfadan başlaması anlamına gelir.

İnsan Tavanı

Yapay zekâ, her pazarlama ekibinin üretebileceği şeyler için taban seviyeyi yükselttikçe, farklılaştırıcı unsur daha iyi muhakemeye doğru kayıyor.

Ing, bu değişimin gerçek zamanlı olarak yaşandığını görüyor. "Yapay zekâ taban seviyeyi yükseltiyor," diyor. "Yapay zekâdan önce, pazarlamacı olarak başarınız büyük ölçüde kendi becerinize bağlıydı. Yapay zekâ bunu demokratikleştiriyor ve oyun alanını eşitliyor." Herkes için temel seviye yükseldiğinde, rekabetçi farklılaşma çıktı hacminden uzaklaşıp bir ekibin yapay zekânın yarattığı alanla ne yaptığına yöneliyor.

"Pazarlama her zaman duygular ve düşünceler arasında bir denge olmuştur," diyor. 

"Bu, 'doğru mesajı doğru kişiye doğru zamanda nasıl iletebilirim?' sorusuna odaklanan, oldukça algoritmik bir hâle geldi. Şimdi sanat kısmının geri dönüşünü görme fırsatımız var; çünkü herkes yapay zekâ aracılığıyla bilimsel kısma erişebilecek."

Yapay zekâ kullanımlarının altında temel bir marka katmanı olmadan hızla ilerleyen ekipler, herkes için taban seviyenin yükseldiğini, ancak kendi tavanlarının yerinden oynamadığını görecek. Leffer, liderlikteki zorluğu doğrudan ortaya koyarak, iyi konumlanan genel müdürlerin ilerleme kaydediyormuş gibi görünme baskısına direnen ve bunun yerine gerçekten bileşik fayda sağlayan altyapıyı oluşturan kişiler olduğunu söylüyor. Hız makul bir hedeftir. Her zaman öyle olmuştur.

Ancak şu anda çoğu ekip, aslında tamamlamadıkları aşamalardan hızla geçiyor; bu da yapay zekâ kullanıma sunma süreçlerinin neden tıkandığını açıklıyor. Dördüncü aşamada gibi görünmek ile gerçekten orada olmak arasındaki fark, markaların ölçek büyüdükçe kendine özgü niteliklerini kaybettiği noktanın tam kendisi. Marka söz konusu olduğunda farklılaşma stratejidir. Sizinki nedir?

Sırada Ne Var  

En güncel içgörüler için pazarlama liderleriyle röportajlara ve işletmenizde talebi artırmanıza yardımcı olabilecek kaynaklara erişmek üzere CMO Club'a katılın.