O que torna um diretor de marketing preparado para o futuro

A maioria dos conselhos de administração não esperará três anos para que o plano de crescimento amadureça.

O Estudo sobre a duração dos mandatos dos CMO de 2026 da Spencer Stuart indica que a duração média do mandato de um CMO do S&P 500 é de 4,1 anos, abaixo dos 4,3 anos do ano anterior e inferior à de qualquer outro cargo executivo, à exceção do COO. Poucos líderes de marketing dizem esta expectativa em voz alta. Provem que o marketing funciona, e façam-no rapidamente.

Randy Weyersberg diz as coisas como elas são. Ao longo de 44 anos no marketing, na Unilever, na Bell e na Canadian Tire, e numa fase final como CMO de transformação, foi despedido apenas uma vez. No resto do tempo, manteve um dos cargos mais voláteis da empresa ao tratar a sobrevivência como uma disciplina com mecanismos próprios.

Atualmente, lidera a Catalyst Solutions, uma consultora que seleciona tecnologia de marketing para líderes que continuam presos à pressão do dia a dia. Weyersberg admite que ser CMO é um cargo assustador.

"Os CMOs anteriores provavelmente só estiveram no cargo durante três anos. A maior rotatividade."

Observou os mesmos padrões repetirem-se em empresas e ao longo de décadas, o que faz com que o seu manual pareça menos um guia de carreira e mais um conjunto de notas de campo.

O Relógio das Vitórias Funciona a Cada Seis Meses

Weyersberg aborda a expectativa que distingue o CMO de todos os outros membros da mesa executiva.

"A cada seis meses, precisam de uma vitória. Precisam de uma grande vitória. Precisam de demonstrar o poder das vossas capacidades. Ninguém mais na direção executiva tem esse peso sobre os ombros. O conselho coloca-o lá. O CEO coloca-o lá."

A fasquia está mais elevada do que a maioria dos planos operacionais pressupõe. No seu trabalho atual com um importante cliente de tecnologia, o padrão para uma vitória aproxima-se dos dois dígitos. Aumentar a quota de mercado em 2% parece ruído. Uma vitória tem de ser suficientemente grande para que todos na sala a sintam.

Esse ritmo favorece uma tendência para a ação em vez da cautela. A instrução de Weyersberg às suas equipas é que se comprometam totalmente assim que a direção estiver definida.

Quando estiverem a tomar uma decisão, mergulhem de cabeça na piscina. Não molhem apenas o dedo do pé e avancem devagar. Não temos tempo para isso. Os nossos concorrentes estão a vencer-nos e a roubar-nos quota de mercado.

A sua lógica para avançar antes de haver certeza é acertar aproximadamente em 80% e otimizar o restante no mercado. "Podem otimizar e aperfeiçoar os últimos 20%. Mas saiam dos blocos. Façam-no simplesmente."

A disciplina está na sequência. Um CMO que planeia apenas para o momento de demonstração de resultados aos seis meses sacrifica o horizonte de longo prazo, e aquele que investe apenas no jogo de longo prazo perde a vitória de curto prazo com que o conselho já conta.

Weyersberg gere os dois relógios em simultâneo, equilibrando vitórias de curto prazo com crescimento de longo prazo para que o próximo momento de demonstração de resultados continue em marcha antes que alguém o peça. Os líderes que são apanhados de surpresa pelo pedido são os que planearam para um relógio e não para o outro.

A Relação com o CFO é o Segundo Contrato

Pergunte à maioria dos líderes de marketing onde reside o seu capital político e apontarão para o CEO e para o responsável de vendas. Weyersberg considera este um mapa incompleto. Defende a construção de relações em toda a organização.

Desenvolva uma relação não só com o CEO, o seu chefe, mas também com o CFO, e não apenas com o responsável de vendas. O seu CFO é fundamental no marketing.

A época orçamental tende a ser o momento em que os mandatos dos CMO terminam. O CFO influencia a forma como o resto da mesa interpreta o investimento em marketing, como investimento ou como despesa, e esse enquadramento fica definido muito antes de se iniciar o ciclo de planeamento. É definido pela confiança que um CMO constrói entre ciclos.

Essa confiança é posta à prova sobretudo quando os números deixam de colaborar. Erica Gunn, CMO da Canto, viu o custo por potencial cliente da sua pesquisa paga duplicar ao longo de dois anos e meio, à medida que a pesquisa baseada em IA transformava a forma como os compradores B2B pesquisavam software.

Lida à superfície, a métrica indicava que a sua equipa se tinha tornado menos eficiente. Mas o mercado tinha mudado por baixo dela.

A Forrester calcula agora que a parte da jornada de compra B2B concluída antes de um comprador contactar diretamente um fornecedor é de aproximadamente 70%, o que significa que as métricas associadas ao comportamento no sítio Web medem uma parte cada vez menor do que realmente impulsiona o funil de oportunidades.

A estratégia de Gunn consiste em reorientar a discussão antes de traduzir um único número. Começa por apresentar dados sobre o investimento da concorrência e tendências de custos de toda a categoria, para que a área financeira avalie uma dinâmica de mercado que está a gerir, em vez de um desempenho que está a defender.

Este reenquadramento transfere o ónus da sua avaliação para condições que toda a categoria enfrenta. A sua distinção diz respeito à relação que suporta o maior peso.

As Finanças têm de ser uma parceira, mas respondem perante o conselho de administração, e a confiança ao nível do conselho é o que dá margem a um CMO para investir na marca com um horizonte que não dará retorno neste trimestre. O seu relato completo sobre como reconstruiu essa conversa merece ser lido em Pare de Defender os Seus Números.

Weyersberg e Gunn chegam ao mesmo ponto, partindo de épocas diferentes. A relação é o contrato. Os números apenas lhe alugam tempo dentro dele.

A Medição é uma Armadura Orçamental

O fio condutor dos últimos 15 anos de Weyersberg na liderança foi a modelação do mix de marketing, a abordagem de atribuição baseada em aprendizagem automática que descobriu quando custava um milhão de dólares por ano e pertencia exclusivamente aos gigantes de CPG e aos mega-retalhistas. A partir desse momento, todas as grandes decisões de investimento que tomou passaram pelo modelo.

Os resultados, segundo a sua própria contagem, fizeram dele um caso atípico. "Tinha uma média de 800 nos orçamentos", afirma, recorrendo à linguagem do basebol. Sofreu um corte orçamental três ou quatro vezes em 15 anos, uma delas durante a COVID-19, numa profissão em que a maioria dos líderes absorve um corte todos os anos. Esses números são da sua própria contabilidade, apresentados como testemunho e não como auditoria.

A lógica subjacente mantém-se válida em qualquer contexto. Um CMO que consegue correlacionar com confiança o investimento com a receita muda a natureza da conversa sobre o orçamento e muda a sua posição nessa conversa. "Esse é o poder do conhecimento através da tecnologia."

A barreira que outrora mantinha esta armadura reservada a poucos desapareceu. Weyersberg afirma que modelos comparáveis custam agora cerca de 75 000 dólares, colocando o rigor da atribuição ao alcance de equipas de empresas de média dimensão que nunca teriam conseguido justificá-lo há uma década.

Uma História Conquista a Confiança que os Dados Não Conseguem

Um modelo que ninguém compreende não protege ninguém. Weyersberg passou noites sem dormir precisamente por causa deste problema. "Fiquei deitado na cama às 3:00 da manhã a pensar: como vou explicar isto ao conselho para que possam confiar em mim?"

A sua resposta está na tradução. Numa sala dominada pelas vendas, a modelação do mix de marketing transforma-se em Moneyball.

Os jogadores representam os meios de comunicação, o limite salarial representa o orçamento e o modelo identifica a composição do plantel que ganha mais jogos. Neste caso, a analogia chegou onde a matemática ficou bloqueada.

"Apesar de acreditarem em mim, provavelmente continuam a dizer: não compreendo. Mas acredito no Randy porque a história era tão boa."

O único despedimento de Weyersberg aconteceu no início, antes de os mecanismos estarem implementados. "Fui prejudicado uma vez e foi o suficiente. Percebi como funcionava."

O que percebeu foi a disciplina de que precisava, aperfeiçoada em cada função que se seguiu. Os conselhos financiam os líderes em quem confiam, e Weyersberg passou 44 anos a aprender a conquistar essa confiança de forma sistemática.

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