Key Takeaways
Problemy z efektywnością: Lata optymalizacji doprowadziły do powstania bezpiecznego i efektywnego marketingu, któremu brakuje kreatywności i wyróżnika.
Audyt stosu technologicznego: Zanim ponownie zainwestowała w narzędzia, Gill nadała priorytet uporządkowaniu istniejącego stosu technologicznego Iterable, aby uwolnić budżet.
Presja na dyrektorów marketingu: Marketerzy mierzą się z rosnącą presją związaną z oczekiwaniami wobec sztucznej inteligencji i wzrostem kosztów, co komplikuje ich środowisko operacyjne.
Kreatywne myślenie: Gill zachęca marketerów, aby działali jak architekci, łączyli systemy i nie polegali wyłącznie na sztucznej inteligencji.
Perspektywa klienta: Ponieważ najpierw sama była klientką, Gill podkreśla znaczenie zrozumienia doświadczenia użytkownika dla zwiększania wartości produktu.
W mojej rozmowie z Priyą Gill, dyrektorką marketingu Iterable, przedstawia ona argumentację, która jest w równym stopniu receptą i prowokacją. Lata kultury optymalizacji doprowadziły do marketingu, który jest efektywny (czytaj: bezpieczny), ale nudny. 2026 należy do marketerów, którzy działają mniej jak wykonawcy, a bardziej jak architekci, łącząc systemy, kształtując strategię i nigdy nie cedując na maszynę pytania „dlaczego”. Poza tym do obowiązków lidera należy ocena, które narzędzia powinny znaleźć się w stosie technologii marketingowych.
Priya Gill, dyrektorka marketingu w Iterable i dwukrotna klientka tej platformy, zanim jeszcze stanęła na czele jej zespołu marketingowego, podeszła do tego pytania inaczej. W ciągu pierwszych 90 dni na tym stanowisku nie pytała, co dodać, lecz co usunąć — jej celem było uwolnienie budżetu marketingowego.
Uczyniła z tego swój mandat. Odzyskując setki tysięcy dolarów dzięki racjonalizacji istniejącego stosu technologii Iterable, znalazła budżet na eksperymenty — taki, o który nigdy nie musiała walczyć. Ten ruch jest po części przejawem dyscypliny operacyjnej, a po części strategicznym manewrem, odzwierciedlającym jej sposób myślenia o całej funkcji marketingowej.
Ponieważ dla Gill rozmowa o stosie technologicznym jest ostatecznie odwróceniem uwagi od ważniejszej kwestii.
Krajobraz, w którym przewodzisz
W czasach, gdy treści generowane przez AI zalewają każdy kanał, a stawki CPC rosną, ponieważ marki licytują się na te same słowa kluczowe, coraz trudniej potwierdzić zwrot z inwestycji w marketing. Dodajmy do tego obietnicę zastąpienia całych zespołów marketingowych automatyzacją, a otrzymamy rzeczywistość, w której żadne narzędzie nie jest rozwiązaniem uniwersalnym.
Gill zauważa: „przez lata optymalizowaliśmy wszystko: testowaliśmy każdy nagłówek, kolor i słowo. W rezultacie otrzymujemy marketing, który jest efektywny, ale jako całość — nudny”.
To będzie rok, w którym kreatywność marketingowa odzyska swoją przewagę — zakorzeniona we wnioskach, a nie tylko w wynikach, i z potrzebami klientów na pierwszym planie.
Jej zdaniem do przodu wyjdą nie ci marketerzy, którzy dysponują najbardziej zaawansowaną infrastrukturą. Przeciwnie — ci, którzy nigdy nie przestali pytać „dlaczego”.
To, co następuje, jest rozmową o stosach technologicznych — owszem, ale przede wszystkim o osądzie i kreatywności. A także o tym, co oznacza kierowanie organizacją marketingową, gdy reguły gry są tworzone w czasie rzeczywistym.
Have an account? Log In
Zracjonalizuj swój stos technologiczny, zanim ponownie zainwestujesz
Zanim zaczęła analizować nowości, Gill zrobiła coś, co inni mogliby pominąć na rzecz syndromu pogoni za nowinkami. Przeprowadziła audyt tego, co już istniało.
Mieliśmy narzędzia, o których istnieniu ludzie nawet nie wiedzieli, a za które wciąż płaciliśmy. To nie były tylko niewielkie oszczędności — dzięki racjonalizacji naszego istniejącego stosu technologicznego zaoszczędziliśmy setki tysięcy dolarów.
Te oszczędności stały się budżetem na eksperymenty, dzięki czemu wdrażanie innowacji wewnątrz firmy odbyło się bez tarć.
Podkreśla: „Nie prosiłam o więcej pieniędzy. Od samego początku wszystko to rozwiązałam dzięki racjonalizacji. Teraz mam trochę budżetu, aby testować wszystkie te różne narzędzia i naprawdę zobaczyć, dokąd możemy w tym roku zaprowadzić zespół marketingowy”.
Jej kryterium decydujące o tym, co pozostanie w przyszłości, jest proste: AI musi być kluczowym elementem, a nie dodatkiem.
Chcę narzędzi, które są projektowane z myślą o komponowalności — przyjaznych interfejsom API lub modułowych, łatwych do podłączania i integrowania zgodnie z naszymi potrzebami. Muszą też mieć AI u podstaw. Nie jako dodatek.
To lekcja dla każdego — lidera czy osoby na stanowisku indywidualnego wykonawcy — kto chce uwolnić część budżetu marketingowego. Przyjrzyj się narzędziom, z których korzystasz na co dzień, i zastanów się, czy zapewniają wymierne korzyści w kontekście Twojego celu końcowego.
Presja, z którą mierzą się dyrektorzy marketingu
Obszar marketingu znajduje się pod szczególną presją. Jest ona odczuwana inaczej niż w poprzednich latach, ponieważ teraz znajdujesz się między zawyżonymi oczekiwaniami dotyczącymi możliwości AI a rynkiem, z którym trudniej nawiązać kontakt.
Marketerzy działają w jednym z najbardziej intensywnych i pełnych presji środowisk, jakie widziałam od ponad dekady.
Tak wiele marek musi przeprowadzić ogromne zmiany w sposobie działania, pozornie z dnia na dzień. Gill mówi o wpływie tej sytuacji, odnosząc się do zmiany algorytmu. Twierdzi, że „kiedy Google wprowadziło przeglądy AI, z dnia na dzień po prostu zrujnowało sytuację każdego, kto polegał na ruchu organicznym”.
A gdy wszyscy odczuwali tę presję, CPC gwałtownie wzrosło, ponieważ wszyscy zaczęli licytować się na marki innych. To jednak stało się podwójnym ciosem. Jak dodaje: „jednocześnie pojawiły się znikąd wszystkie te narzędzia AI, zalewając kanały i sprawiając, że wszystko stało się nie tylko droższe, ale także znacznie trudniejsze do wyróżnienia się”.
A jednak wewnętrzna presja potęguje zewnętrzną presję, z którą wspólnie mierzą się liderzy i marketerzy. Gill wskazuje na leżące u podstaw wyzwanie, wspominając, że „pojawiło się oczekiwanie, że dzięki narzędziom AI można teraz zastąpić połowę zespołu. Rzeczywistość jest taka, że żadne z tych narzędzi nie jest do tego gotowe. Dlatego nieustannie musimy godzić oczekiwania z rzeczywistością, z którą się mierzymy”.
Inni dyrektorzy marketingu powtarzają tę opinię, a ona dodaje, że jest to presja, którą napotyka również w rozmowach z osobami na podobnych stanowiskach, zauważając, że „im wyżej jesteś, tym bardziej samotnie się czujesz. To trudne miejsce”.
Rozmowy z osobami na podobnych stanowiskach, które niekoniecznie działają w tej samej branży, ale pracują w firmach o podobnej wielkości i mierzą się z tymi samymi wyzwaniami, dają mi wiele pocieszenia.
Dlaczego efektywność stała się wrogiem
Argumentacja Gill wykracza poza narzędzia i ukazuje, że skutki kultury skoncentrowanej na nadmiernej optymalizacji niekoniecznie służyły marketerom z perspektywy wyróżniania się. Nie jest to odrzucenie AI, lecz wskazanie, gdzie ludzie muszą pozostać zaangażowani. Kontynuuje: „Jesteśmy w punkcie zwrotnym, w którym technologia może albo próbować przejąć część kreatywną, albo wzmacniać kreatywność marketera. To nie działa, gdy człowiek zostaje usunięty z procesu”.
AI widzi system, ale nie pełny obraz. Może pokazać nam, co działa, ale jeszcze nie potrafi określić „dlaczego” kryjącego się za wnioskami. Marketerzy, którzy będą się wyróżniać, to ci, którzy potrafią łączyć dane i kreatywną ocenę sytuacji z biegłością w posługiwaniu się danymi.
Nowa definicja rzeczywistej roli marketerów
Jeśli argument o kreatywności jest prowokacją Gill, spojrzenie na marketera jak na architekta stanowi jej rozwiązanie. Istnieje jasna odpowiedź na pytanie, jaka staje się rola marketera, gdy AI przejmuje powtarzalną pracę.
Marketerzy powinni działać jak architekci, którzy łączą systemy, kształtują strategię i dbają o to, aby wnioski AI przekładały się na działania i kampanie wywierające realny wpływ.
Stosuje to podejście również wewnątrz organizacji. Zamiast centralizować ocenę narzędzi AI, świadomie rozdziela ją między członków swojego zespołu, mówiąc: „Nie wierzę w narzucanie zespołowi sposobu działania. Mam wyraźne zdanie, ale zdecydowanie stawiam na współpracę. Cały czas się uczę.”
Nie wierzę, że jestem w zespole osobą, która wie wszystko, tylko ze względu na zajmowane stanowisko. Dbam o to, aby zatrudniać osoby, które uważam za mądrzejsze ode mnie.
Jej filozofia obejmuje również sposób, w jaki organizuje cały proces badania możliwości AI w Iterable, w tym sesję roboczą, podczas której jej zespół w ciągu jednego popołudnia opracował 45 odrębnych przypadków zastosowania agentów.
More Articles
Myślenie systemowe źródłem marketingowej magii
Droga Gill do stanowiska CMO jest naprawdę nietypowa. Zaczynała jako inżynierka komputerowa, przez lata pracowała w obszarze produktu, a następnie przeszła do marketingu produktu. Swoją karierę liderki marketingu rozwijała w Box i SurveyMonkey, zanim trafiła do Iterable.
To techniczne przygotowanie kształtuje sposób, w jaki myśli, ocenia sytuację i przewodzi — w sposób trudny do udawania. Gill dzieli się swoją wiedzą, wspierając swój tok rozumowania wyjaśnieniem: „Marketing produktu to wyjątkowe połączenie znajomości rynku, dogłębnej wiedzy o produkcie, a także naprawdę dobrego rozumienia klienta, potencjalnego klienta i idealnego profilu klienta (ICP).”
Jedyna funkcja w organizacji, która rozumie wszystkie te elementy razem, aby pomóc w kształtowaniu strategii rynkowej, produktowej i sprzedażowej. Naprawdę czuję, że wiele zawdzięczam rozwojowi mojej kariery i umiejętnościom zdobytym w marketingu produktu.
Ponieważ miała możliwość korzystania z produktu jako klientka, Gill ma perspektywę, której większość CMO nie posiada — i która przynosi jej ogromne korzyści. Przypisuje to swojej drodze zawodowej, na której najpierw była klientką.
Warto wyciągnąć z tego wniosek: jeśli spojrzysz na swój produkt lub usługę z perspektywy klienta, czy dostrzeżesz możliwości wprowadzenia zmian? Czy droga, którą użytkownik musi przejść, aby uzyskać wartość z Twojej oferty, będzie jasna? Opowiada: „Brałam udział w procesie RFP mającym na celu zastąpienie platformy, z której korzystaliśmy w SurveyMonkey, rozwiązaniem Iterable. Przyglądałam się również Braze. To była bardzo interesująca perspektywa — faktycznie być klientką, a następnie zostać liderką rynkową firmy. Zobaczyłam wszystkie obszary, które można było udoskonalić w tym procesie, oraz to, jak bardzo zaniżaliśmy wartość Iterable.”
Co dalej?
Dołącz do nas w The CMO Club i załóż bezpłatne konto , aby otrzymywać najnowsze informacje, artykuły tworzone przez ekspertów i materiały prosto do swojej skrzynki odbiorczej.
