Nie trzeba chyba dodawać, że skuteczne zarządzanie marketingiem może przesądzić o sukcesie lub porażce firmy. Aby zrozumieć najlepsze sposoby kierowania odnoszącym sukcesy zespołem ds. zarządzania marketingiem, poprosiliśmy dyrektorów ds. marketingu i innych liderów z branży marketingowej o podzielenie się wskazówkami, historiami i spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Jennifer Ravalli.
Jennifer Ravalli
Jennifer Ravalli jest dyrektorką ds. marketingu w firmie Harri, członkinią organizacji Chief, absolwentką NYU i matką dwójki dzieci. Jenn, wielokrotnie nagradzana liderka branży technologicznej, doskonale odnajduje się w dynamicznych organizacjach i może pochwalić się bogatym doświadczeniem w budowaniu i kierowaniu zespołami osiągającymi znakomite wyniki.
Serdecznie dziękujemy za rozmowę! Na początek, czy mogłaby Pani opowiedzieć nieco o swojej historii i o tym, jak rozpoczęła Pani karierę?
Nazywam się Jennifer „Jenn” Ravalli i kieruję marketingiem w firmie Harri — platformie doświadczeń pracowników stworzonej z myślą o pracownikach pierwszej linii. Jestem samozwańczą entuzjastką technologii HR — karierę rozpoczęłam w obszarze świadczeń pracowniczych, sprzedając ubezpieczenia, a wraz z rozwojem i obejmowaniem kolejnych ról związanych z marketingiem i operacjami odkryłam pasję do wspierania utalentowanych osób, aby dzięki technologii mogły realizować i prezentować swój potencjał. To, co robimy w Harri, pozwala przekazać tę siłę zespołom pierwszej linii, których potrzeby często nie są uwzględniane przez tradycyjne firmy technologiczne z branży HR.
W trakcie swojej kariery pełniłam niemal każdą możliwą funkcję w marketingu i kierowałam działalnością inkubatora o wartości 20 milionów dolarów w jednej z największych firm na świecie. Lubię rozwijać wyjątkowe start-upy i tworzyć powtarzalne silniki przychodów, które pomagają firmom przejść od 20 milionów dolarów przychodu do 200 milionów dolarów. Kierowałam zespołami liczącymi od dwóch do 130 osób na całym świecie. Najbardziej w swojej pracy lubię rozwijać ludzi. W szczególności poświęciłam swoją karierę tworzeniu większej liczby liderek i liderów, ze szczególnym uwzględnieniem stwarzania większej liczby możliwości dla kobiet na stanowiskach kierowniczych. Rozwijamy się, wspierając innych.
Jeśli chodzi o życie prywatne, śpiewam zawodowo od 10. roku życia. Ukończyłam NYU z dyplomem z komunikacji i środków masowego przekazu, a Nowy Jork nadal pozostaje moim ulubionym miejscem na świecie. Jestem żoną wspaniałego mężczyzny (Mike Tebesceff), który w 100% wspiera moją karierę, i mam dwoje wspaniałych dzieci: Jacka (4 lata) i Samanthę (prawie 2 lata). Mieszkamy na wybrzeżu Jersey z naszym psotnym Goldendoodle'em o imieniu Sunny.
Jakie trzy mocne strony, umiejętności lub cechy pomogły Pani osiągnąć obecną pozycję w karierze? Jak inni mogą aktywnie rozwijać te obszary u siebie?
- Zawsze zgłaszam się na ochotnika: To właśnie zadania, które wyprowadzały mnie poza strefę komfortu i przesuwały granice moich obowiązków, sprawiły, że ludzie dostrzegli moje umiejętności i moje podejście do biznesu. „To nie należy do moich obowiązków” nie istnieje w moim słowniku. Warto być otwartym na pracę przy ważnych, interdyscyplinarnych projektach, prosić o pomoc, gdy jest potrzebna, oferować swoją pomoc, gdy jest to możliwe, a ostatecznie pozycjonować się najpierw jako lider biznesowy, a dopiero potem jako lider marketingu.
- Praktyczne podejście, ale z myśleniem strategicznym: Równie dobrze czuję się podczas wykonywania pracy, jak i przy opracowywaniu strategii, i z łatwością przechodzę między tymi dwoma obszarami. Lubię zakasać rękawy i właśnie tak lubię też uczyć — nie poproszę nikogo o zrobienie czegoś, czego sama nie zrobiłabym. Trzeba dogłębnie znać temat, za który się odpowiada, ale jednocześnie zachować wystarczającą świadomość, aby spojrzeć na niego z wysokości 36 000 stóp — to często najtrudniejsze przejście, z jakim musi się zmierzyć każdy lider.
- Buduję niezwykłe zespoły: Moją supermocą jest tworzenie zespołów opartych na potencjale, z odpowiednim połączeniem osób posiadających supermoce, które wzajemnie się uzupełniają i inspirują do innego spojrzenia na dane podejście lub problem. Aktywnie zatrudniam osoby mające inne poglądy niż ja i wolę zatrudniać ludzi znacznie bardziej utalentowanych ode mnie. Dziedzictwem lidera nie jest praca, którą wykonał, lecz ludzie, którzy sami stali się świetnymi liderami — jestem niezwykle dumna z tego, że wielu członków moich zespołów zaczęło później kierować pracą w jednych z najlepszych firm i najbardziej ekscytujących start-upów na świecie. Warto szukać osób, które potrafią uczyć się i stosować swoje umiejętności w kontekście danej sytuacji lub problemu — umiejętność znalezienia rozwiązania jest cenniejsza niż znajomość wszystkich odpowiedzi.
Jakie strategie stosuje Pani, aby identyfikować i przyciągać najlepsze talenty do swojego zespołu marketingowego, i jak upewnia się Pani, że dobrze pasują one do organizacji?
Staram się przyciągać świetne talenty, oferując możliwość wykonywania wartościowej, znaczącej i kreatywnej pracy, która stanowi dla ludzi wyzwanie i skłania ich do wykraczania poza to, co robili wcześniej. Lubię wybierać firmy znajdujące się na granicy przejścia ze start-upu w firmę rozwijającą się na dużą skalę, które mają do zaoferowania światu coś naprawdę wyjątkowego — na tym etapie firma zaczyna wdrażać narzędzia umożliwiające skalowanie działalności do poziomu 100, a nawet 250 milionów przychodu, co wymaga wyjątkowo wykwalifikowanych osób potrafiących poruszać się w szarych strefach, wyznaczać nowe kierunki i budować z myślą o przyszłości. Oznacza to również, że prawdopodobnie będzie można wykonywać jedną z najciekawszych i najbardziej wymagających prac w swojej karierze.
Jeśli współpracuję z zespołem rekrutacyjnym, przedstawiam bardzo szczegółowe opisy rodzaju talentów, których szukam, ich możliwości i doświadczeń, dzięki którym byłyby świetnym uzupełnieniem naszego zespołu. Zwykle obejmuję stanowisko w organizacji w momencie tworzenia nowej funkcji lub zespołu, a nawet w większych firmach, gdy zmieniam role, są one skoncentrowane na innowacjach i inkubacji, dlatego zazwyczaj szukam osób, które chcą uczestniczyć w budowaniu czegoś i naprawdę odcisnąć na tym swoje piętno.
Kiedy nie współpracuję z rekruterem, większość działań związanych z pozyskiwaniem kandydatów prowadzę samodzielnie: identyfikuję potencjalnych kandydatów na LinkedIn, proszę o rekomendacje lub kontaktuję się z idealną osobą, z którą wcześniej pracowałem. Kilka osób, które pracowały ze mną już w kilku firmach, dołączyło do mnie w Harri. Zawsze oferuję również kandydatom możliwość rozmowy z osobą, która może udzielić mi referencji. Zatrudnianie jest relacją, z której obie strony odnoszą korzyści: kandydaci zasługują na możliwość zrozumienia, co wspólna praca może dla nich oznaczać, w takim samym stopniu, w jakim ma to znaczenie dla mnie i mojego zespołu. Kiedy dołączyłem do Harri, zaczęliśmy rozmawiać w mediach społecznościowych o budowaniu #kozackiego zespołu marketingowego, który został utworzony niemal wyłącznie dzięki osobistym kontaktom i zwiększaniu świadomości na temat świetnej pracy, którą mamy do wykonania.
Budowanie świetnych zespołów to coś, z czego jestem dumny — oznacza to myślenie o tym, co nowa osoba wnosi do kultury organizacyjnej, zamiast skupiania się na dopasowaniu do niej. Szukam osób, które wniosą do zespołu coś, co pozytywnie rzuci nam wyzwanie i nas zmieni. Łatwiej jest próbować się dopasować, ale wyróżnianie się i opowiadanie się za transformacją jest znacznie trudniejsze. Trzeba czerpać z tego entuzjazm i dostrzegać, jak zmienia to również ciebie i twoją karierę.
Jakich konkretnych doświadczeń, cech lub kwalifikacji szukasz podczas rekrutowania osób na stanowiska menedżerskie i wyższe stanowiska?
W dużej mierze zależy to od etapu rozwoju i momentu, w którym znajdują się firmy, do których dołączam. Istnieją znaczące różnice w sposobie działania w środowiskach o różnej skali, a ja kierowałem zespołami w firmach z listy Fortune 100, średniej wielkości oraz w start-upach i firmach na etapie szybkiego skalowania.
W dużych firmach najważniejsze jest to, jak poruszasz się po ekosystemie. W takim środowisku szukam liderów posiadających głęboką wiedzę merytoryczną, przyjmujących perspektywę „z zewnątrz do wewnątrz” oraz mających udokumentowane sukcesy w przyspieszaniu rozwoju kariery w dużych organizacjach.
W średnich firmach najtrudniej jest działać — zakresy ról są zwykle bardziej ograniczone, ale twój wpływ, pozytywny lub negatywny, może być szybko odczuwalny. Szukam osób, które są z natury nastawione na współpracę, potrafią szczegółowo wyjaśnić kroki niezbędne do posuwania spraw naprzód, ale nie frustrują się, gdy zmiana wymaga czasu. Średniej wielkości organizacje również intensywnie inwestują w talenty na początku kariery, dlatego potrzebujesz liderów gotowych uczyć oraz tworzyć bezpieczną przestrzeń, w której ludzie mogą próbować nowych rzeczy i ponosić porażki.
Rozwijanie firmy na etapie przejścia od start-upu do firmy szybko skalującej się to mój ulubiony etap rozwoju biznesu. Potrzebujesz wtedy zespołu przywódczego złożonego z „szwajcarskich scyzoryków” — osób, które wiedzą, jak poruszać się w warunkach zmian i niejasnych sytuacji. Zazwyczaj są to ludzie z innowacyjnym doświadczeniem, którzy mieli okazję działać przedsiębiorczo, ale również pracowali w większej firmie lub tworzyli w niej stabilność operacyjną. Musieli zarządzać oczekiwaniami nabywców, którzy są bardziej tradycyjni, ale jednocześnie z entuzjazmem promują nowe podejścia. Szukam osób, które potrafią przechodzić między biznesem a marketingiem, aby wywierać większy wpływ, i często przez pewien czas łączę funkcje, dopóki nie dojrzejemy jako organizacja i nie będziemy mogli dalej się specjalizować.
Jak w przypadku zarządzania dużymi zespołami, pracy zdalnej i różnych stref czasowych ustalasz priorytety w komunikacji i współpracy, aby zapewnić spójną strategię marketingową?
W czasach globalnej pracy wirtualnej i hybrydowej trzeba zachować równowagę między komunikacją osobistą a zawodową, aby współpracować i budować relacje z zespołem na całym świecie. Wprowadziłem kilka kluczowych rytuałów zaadaptowanych z metodyki Agile stosowanej w rozwoju produktów, aby integrować zespół. Co tydzień organizujemy zespołową kawę lub spotkanie przy drinku, zależnie od strefy czasowej, podczas którego nie rozmawiamy o pracy — chodzi wyłącznie o budowanie relacji międzyludzkich. Codziennie spotykam się z zespołem przywódczym, aby w dynamicznym środowisku upewnić się, że ustalamy właściwe priorytety, rozwiązujemy największe wyzwania i reagujemy na problemy, zanim się pojawią — jest to zaadaptowane spotkanie SCRUM i prawdopodobnie moje ulubione spotkanie w ciągu dnia. Pomaga nam czuć więź i wzajemnie wspierać się w osiąganiu sukcesu. Codziennie spotykam się również z liderem sprzedaży. Robię to w moich dwóch ostatnich firmach i pomaga nam to obu realizować bardziej spójną strategię wejścia na rynek (GTM).
W wielu przypadkach trafiam również do sytuacji, w których trzeba zbudować spójną funkcję GTM od podstaw — ramy działania, najlepsze praktyki i punkty odniesienia to świetne sposoby na wskazanie, monitorowanie i ustalenie priorytetów obszarów, na których należy najpierw się skoncentrować i poczynić postępy. Daje to również zespołowi wspólny język, który można wykorzystywać do lepszego planowania, pracy asynchronicznej i komunikacji. Uważam, że 80% działań potrzebnych do skalowania organizacji powinno być dobrze zaplanowane, ale zawsze należy pozostawić 20% na przełomowe pomysły lub wykorzystanie warunków rynkowych. Dzięki temu ty i twój zespół wiecie, dokąd zmierzać dalej, zachowując elastyczność pozwalającą na bezpieczne podejmowanie skalkulowanego ryzyka.
Szybka runda pytań
Jaka jest Twoja najlepsza cecha jako lidera? Empatia
Jaki zły nawyk związany z zarządzaniem powinien przestać istnieć? Mikrozarządzanie
Jaki jeden element porady dałbyś osobom aspirującym do objęcia stanowiska CMO? Naucz się przechodzić od wykonywania zadań do przewodzenia — zawsze łatwiej jest zrobić coś samemu, ale nikt nie nauczy się robić tego, co Ty, a rezultaty zwykle są lepsze!
Co obecnie czytasz? Nigdy nie dziel różnicy
Jaki produkt, jakie narzędzie lub jaka usługa powinny Twoim zdaniem istnieć? Narzędzie, które pomaga CMO w firmach B2B na wczesnym etapie rozwoju wdrażać inicjatywy od podstaw oraz lepiej przewidywać ich początkowy wpływ w pierwszym roku pod względem etapu przychodów, kondycji marki i docelowych segmentów.
Jak nadążasz za najnowszymi trendami, technologiami i sztuczną inteligencją, aby mieć pewność, że Twój zespół wdraża najskuteczniejsze strategie marketingowe?
Jestem zapaloną osobą uczącą się; najlepiej funkcjonuję wtedy, gdy rozumiem kierunek, w którym zmierza branża, i potrafię na tej podstawie podejmować decyzje. Jako zespół dzielimy się informacjami i inspiracjami, aby mieć pewność, że analizujemy innowacyjne technologie i praktyki. Odkładam również część naszego budżetu na inwestycje w rozwój i szkolenia zespołu.
Jest kilka rzeczy, których nie będę robić wewnętrznie i które wolę skalować w górę lub w dół wraz z partnerem agencyjnym. Najważniejszą z nich jest marketing cyfrowy. Wyjątkowy partner agencyjny zawsze będzie lepiej zorientowany w tym, co nowe i co nadejdzie; prawdopodobnie będzie również bardziej przekonany do swoich stawek i pobierze mniejszy procent, ponieważ ma pewność, że dostarczy więcej. Aktywnie informujemy nasze agencje, że będziemy ich najlepszymi wczesnymi użytkownikami — regularnie rezerwujemy czas i środki na testowanie nowych i innowacyjnych strategii.
W branży, która często koncentruje się na danych i wskaźnikach, jak równoważysz znaczenie danych ilościowych z jakościowymi spostrzeżeniami i intuicją potrzebnymi do osiągnięcia sukcesu?
Marketing jest sztuką i nauką. Nauka nadal odgrywa coraz większą rolę w podejmowaniu decyzji, dając większej liczbie liderów marketingu możliwość zdobycia stanowiska CEO. Nie można jednak zapominać o sztuce — to ona porusza ludzi, a w najlepszych okolicznościach pozwala nawiązać z nimi kontakt i skłonić ich do zastanowienia się, dlaczego to, co robisz, zmieni ich świat.
Lubię wykorzystywać naukę do kierowania sztuką; spostrzeżenia ilościowe, strategia segmentacji i modelowanie to jedne z moich ulubionych sposobów ilościowego wyznaczania kierunku dla organizacji. Otrzymujemy wiele danych jakościowych z wywiadów, a nawet z nagrań Gong, ale nic nie zastąpi bezpośredniego udziału w spotkaniach z potencjalnymi i obecnymi klientami; uważnego wsłuchiwania się w ukryte motywy, których mogą nigdy nie wypowiedzieć wprost ani na głos, oraz łączenia tych motywów w celu zbudowania naszego „Dlaczego”.
Często nowi liderzy decydują się odświeżyć markę lub opracować strategię komunikacji w ramach pierwszych sześciu miesięcy pracy. Moim zdaniem nie mają jeszcze wystarczającej ilości danych ani doświadczenia, aby rzeczywiście stworzyć coś wartościowego — nie będzie to rozwiązanie trwałe i za rok trzeba będzie zrobić to ponownie. Uruchom kanały i podstawowe strategie, które zaczną przynosić organizacji wzrost, testuj je, zwiększaj ich skalę, a następnie skup się na dopracowaniu komunikatu i kreacji (sztuki), aby ożywić je dla kupującego.
Zmarnujesz czas, jeśli skupisz się na sztuce przed nauką — to nauka dostarcza sztukę. Cytując Marshalla McLuhana: „medium jest przekazem”, a media to kanały, które dostarczają sztukę marketingu.
Jakie masz wskazówki dotyczące motywowania i inspirowania zespołu, aby konsekwentnie realizował i przekraczał swoje cele?
Bezgranicznie im ufaj — zatrudniłem ich, ponieważ wnoszą ogromną wartość, znają się na swojej pracy i mają umiejętności, których mi brakuje. Oczekuję, że będą wykonywać swoje obowiązki przy możliwie najmniejszej ingerencji z mojej strony. Jestem tu po to, aby ich prowadzić, uczyć i wspierać, a nie mówić im, co mają robić.
Bądź tak transparentny, jak to tylko możliwe — realia biznesu, szczególnie w okresie skalowania firmy, mogą czasami utrudniać zrozumienie, dlaczego podjęto określone decyzje lub co może stanowić przeszkodę dla zmian. Może to demotywować, jeśli nie komunikujesz aktywnie tych kwestii i nie pokazujesz zespołowi, że wszyscy razem mierzycie się z tymi wyzwaniami.
Zadbaj o to, aby ich sukces był powiązany z sukcesem firmy, dzięki czemu zostaną nagrodzeni, gdy ciężka praca zacznie przynosić efekty.
Spraw, aby praca była przyjemna, zachowuj realizm i zawsze ich wspieraj.
Jak radzisz sobie z członkami zespołu osiągającymi słabsze wyniki?
Gdy zaczynają być widoczne słabe wyniki, najpierw trzeba ustalić, czy problem wynika z chęci, czy z umiejętności. Nad umiejętnościami można zwykle pracować i je rozwijać poprzez coaching, większe wsparcie, kontrolę, a w niektórych przypadkach także poprzez przeformułowanie lub ponowne zdefiniowanie roli. Jeśli problem wynika z braku chęci, trzeba szybko doprowadzić do odejścia takiej osoby — tolerowanie takiego zachowania jest zwykle toksyczne dla zdrowia reszty zespołu. Gdy dostrzegasz ryzyko, prowadź szczere i przejrzyste rozmowy oraz upewnij się, że masz plan: albo wywrzeć niezbędną presję, aby osoba sama odeszła, albo przejść do udokumentowanego planu poprawy wyników. Bądź empatyczny, ale stanowczy.
Jakie oprogramowanie marketingowe w Twoim stosie technologicznym uznałabyś za najbardziej wartościowe?
Uważam, że będzie nim 6sense, gdy będziemy korzystać z niego dłużej, ale nigdy nie widziałam, żeby coś zwróciło się tak szybko jak Qualified!! To najlepsza inwestycja w technologię, jakiej kiedykolwiek dokonałam.
Na podstawie swojego doświadczenia powiedz, jakich pięciu rzeczy potrzebujesz, aby kierować odnoszącym sukcesy zespołem zarządzającym marketingiem?
1. Zatrudniaj świetnych ludzi o zróżnicowanych umiejętnościach, doświadczeniach i punktach widzenia: Każdego dnia uczę się od mojego zespołu. Wzajemnie stawiamy sobie wyzwania, aby inaczej myśleć o tym, jak realizować zadania i rozwiązywać problemy, biorąc pod uwagę różne obszary naszej wiedzy specjalistycznej i doświadczenia. Rozciągamy tę zasadę na wszystkich członków naszego zespołu, nie tylko na kadrę zarządzającą. Daj każdemu możliwość prowadzenia projektów lub analiz — daj mu głos i szansę na przedstawienie punktu widzenia wszystkim pozostałym.
2. Twórz skalowalne systemy: Zbuduj sieć ekspertów, którzy pomogą Ci zwiększać skalę działań i odnosić sukcesy w intensywnych okresach. Nasza sieć agencji i freelancerów pomaga nam realizować więcej zadań, a także korzystać z wiedzy specjalistycznej, której może nie być w naszym zespole. Korzystamy również ze sprawdzonych ram działania i najlepszych praktyk, aby opracować nasz plan GTM oraz tworzyć początkowe założenia na podstawie odpowiednich wskaźników referencyjnych. Dzięki temu każdy ma swobodę tworzenia w ramach, które pomagają mu budować i projektować strategie segmentacji oraz tematy przewodnie kierujące pracą całego zespołu.
3. Świetna infrastruktura bazowa: Dokładne, wiarygodne raportowanie i systemy. To wiatr pod skrzydłami marketingu, który pozwala kontrolować to, czego oczekujesz. Trafiam do organizacji marketingowych z mnóstwem odłączonych od siebie narzędzi lub taktyk — utrzymuj porządek, aby rzeczywiście móc czerpać wartość ze swojej inwestycji. Twoja organizacja nie jest jednorożcem. Gdy wprowadzam zmiany w systemach lub procesach, staram się, aby były one możliwie standardowe. Salesforce zwykle jest bałaganem z mnóstwem unikalnych pól lub procesów, które zostały utworzone — może to bardzo utrudniać pomiary. Zawsze pytam dostawców, w tym Salesforce, co sprawdza się u 90% ich klientów, a następnie wdrażam lub przyjmuję te rozwiązania niemal w 100% przypadków.
4. Zaufanie: Twórz kulturę prawdziwego zaufania w swoim zespole. Gdy troszczysz się o członków zespołu jako o ludzi, ufasz, że odniosą sukces, i doceniasz ich osiągnięcia, będziesz zdumiony tym, co potrafią. Kiedyś miałam w zespole niezwykle utalentowaną osobę, która wiele przeszła na wcześniejszym stanowisku, którego tak naprawdę nie lubiła i na którym nie czuła wsparcia. Nie ufała samej sobie, a tym bardziej mnie. Wyraźnie pokazałam jej, że może bezpiecznie dzielić się ze mną swoimi odczuciami i że to nowy początek. Opowiedziała mi, co ją przerażało i powstrzymywało, ale także co chciała przezwyciężyć i co najbardziej lubiła robić — skupiłyśmy się na rzeczach, które chciała opanować, i mocno podkreślałyśmy obszary, w których błyszczała. Odnalazła swój głos, stała się jedną z najbardziej szanowanych liderek w tej firmie i wielokrotnie awansowała. Zaufanie jest potężnym antidotum na mikrozarządzanie i daje utalentowanym osobom przestrzeń do próbowania nowych rzeczy. Nigdy nie żałowałam obdarzenia mojego zespołu zaufaniem — znacznie częściej prowadzi ono do wysokiej efektywności niż do słabych wyników.
5. Wizja i cel: Daj ludziom cel, z którym mogą się utożsamić. Moją ulubioną metodą tworzenia więzi z wizją firmy jest model V2MOM, rozsławiony przez Salesforce. Ten akronim oznacza Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Mierniki. Daje on wszystkim punkt odniesienia, a jednocześnie zachęca ich do kreatywnego myślenia o tym, jak osiągnąć te cele. Pomaga nam również określić nasze wartości jako organizacji, a następnie odnieść ich osobistą wizję i wartości do kontekstu pełnionej roli oraz osobistych aspiracji.
Na koniec: gdybyś mogła zainspirować ruch, który przyniósłby ogrom dobra jak największej liczbie osób, co by to było?
Gdybym mogła zrobić jedną rzecz, chciałabym znaleźć skalowalny sposób pomagania kobietom w biznesie w podejmowaniu decyzji dotyczących pracy, zakładania rodziny, a następnie odnajdywania równowagi. Musiałam przejść bardzo trudną drogę, aby zostać matką, i w tamtym czasie podjęłam wiele decyzji zawodowych, których w innych okolicznościach mogłabym nie podjąć. Dopiero gdy otwarcie opowiedziałam o swojej drodze, znalazłam inne osoby, które zmagały się z podobnymi problemami — skorzystałabym z dostępu do zasobów lub możliwości rozmowy z kimś, kto przeszedł przez podobne trudności przy podejmowaniu takich decyzji, ale naprawdę czułam się wtedy samotna.
To obszar, o którym nie rozmawiamy wystarczająco dużo, a który w dużej mierze przyczynia się do powstawania „złamanego szczebla”, przez który obserwujemy, jak liderki wycofują się z podejmowania większych ról. Moją życiową misją jest wspieranie większej liczby kobiet liderek i pomaganie im w osiąganiu stanowisk w najwyższej kadrze zarządzającej, ale aby to zrobić, musimy bardziej otwarcie i szczerze mówić o rzeczach, które powstrzymują nas zarówno w pracy, jak i w domu.
Jak nasi czytelnicy mogą najlepiej śledzić Twoją działalność w internecie?
Połącz się ze mną na LinkedInie!
Podobał Ci się ten wywiad? Przeczytaj więcej wskazówek dotyczących zarządzania marketingiem od naszych innych doświadczonych menedżerów. Przy okazji, zdobądź więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, narzędzi i porad ekspertów, subskrybując biuletyn The CMO.