Key Takeaways
Wdrażanie AI: Narzędzia AI zwiększają aktywność, ale często nie prowadzą do poprawy wyników biznesowych, uwidaczniając problemy operacyjne.
Czynnik ludzki: Liderzy nie doceniają znaczenia czynnika ludzkiego niezbędnego do skutecznego wdrażania AI, co prowadzi do obaw i oporu.
Kompetencje decyzyjne: Wspólne rozumienie priorytetów i zagrożeń ma kluczowe znaczenie; organizacjom często brakuje tej istotnej zdolności.
Przeprojektowanie przepływów pracy: Ponowne przemyślenie podstawowych przepływów pracy, a nie tylko narzędzi, jest niezbędne do pomyślnej integracji AI i zapewnienia zgodności.
Potrzeba zarządzania: Skuteczne zarządzanie AI koncentruje się na wyjaśnieniu struktur podejmowania decyzji, gdy organizacje wychodzą poza etap eksperymentowania.
Istnieje schemat, który Colleen Goepfert obserwowała w kolejnych organizacjach. Zespół kierowniczy decyduje się na wdrożenie AI. Rośnie liczba działań i zwiększa się tempo. A potem, po cichu, zaczynają spadać konwersje. Wina zostaje zrzucona na technologię. Jednak gdy Goepfert pojawia się, aby wyjaśnić, co tak naprawdę się dzieje, odpowiedzią niemal nigdy nie jest narzędzie.
AI naprawdę wzmacnia słabe modele decyzyjne. Działa szybciej, niż organizacje są w stanie podejmować decyzje, co ujawnia brak dopasowania.
Goepfert jest strategiczną doradczynią kadry kierowniczej i liderką ds. strategii wejścia na rynek, z ponad 15-letnim doświadczeniem w przeprowadzaniu firm technologicznych B2B przez złożone transformacje. Jest również gospodynią podcastu Build Without Chaos, w którym rozmawia z liderami marketingu, założycielami i kadrą kierowniczą budującymi firmy w złożonych lub wysokiego ryzyka kategoriach, dzięki czemu jest doskonale przygotowana, by mówić o tym, gdzie błędy mogą wyrządzić rzeczywiste szkody.
Jej diagnoza obecnego momentu rozwoju AI jest po części lustrem, a po części ostrzeżeniem. A wszystko to, narzędzia są w porządku. Modele operacyjne, które leżą u ich podstaw, często już nie.
Od eksperymentowania do warstwy operacyjnej
W większości organizacji marketingowych wdrażanie AI przebiegało według znajomego schematu: ktoś promuje projekt pilotażowy, zespoły zachęca się do „wypróbowania AI”, a wskaźniki aktywności rosną, podczas gdy wyniki biznesowe pozostają bez zmian. W ciągu ostatniego roku Goepfert pomagała klientom przerwać ten schemat, traktując AI jako kwestię infrastruktury, a nie dodatkowej funkcji.
Największa zmiana polegała na przeniesieniu AI z warstwy eksperymentalnej do warstwy operacyjnej. Zamiast prosić zespoły, aby „wypróbowały AI”, przeprojektowaliśmy sposób prowadzenia badań, segmentacji i analizy wyników, tak aby AI przyspieszała podejmowanie decyzji na wcześniejszych etapach.
Jak mówi, rezultatem były krótsze cykle i mniej reaktywnych decyzji dotyczących kampanii. Jednak ta zmiana wymagała czegoś, co większość organizacji lekceważy: gotowości do zbadania, jak faktycznie zatwierdza się, weryfikuje i podejmuje decyzje dotyczące pracy, zanim użyje się choćby jednego narzędzia.
„Prawdziwa praca nie polega na projektowaniu narzędzia, lecz na przeprojektowaniu sposobu, w jaki działa marketing i jak jest zatwierdzany” — wyjaśnia. „Projektowanie przepływu pracy ma większe znaczenie niż samo narzędzie”.
Have an account? Log In
Gdzie AI wciąż nie spełnia oczekiwań
Goepfert realistycznie podchodzi do tego, co AI oferuje zespołom. Sprawnie generuje możliwości. Szybciej niż jakikolwiek zespół ludzki wychwytuje wzorce i sygnały. Jednak konsekwentnie słabiej radzi sobie w jednym kluczowym obszarze — rozwiązywaniu sprzecznych priorytetów.
Sztuczna inteligencja konsekwentnie osiągała gorsze wyniki, gdy organizacje oczekiwały od niej zastąpienia osądu zamiast wspierania go. Zespoły, które pominęły zmiany w modelu operacyjnym i próbowały nałożyć AI na zepsute przepływy pracy, odnotowały minimalny wpływ. Problemem nie były narzędzia — chodziło o klarowność decyzji.
Ta różnica między generowaniem opcji a wybieraniem spośród nich znajduje się w centrum doradztwa Goepfert. Wskazuje ona konkretny przykład, w którym zespół klienta wykorzystał AI do zwiększenia skali tworzenia tekstów reklamowych i treści, tylko po to, by obserwować spadek współczynników konwersji, gdy AI przyspieszyła proces niezgodności, który istniał na długo przed pojawieniem się tego narzędzia.
„Jedną z rzeczy, o których rozmawiałam z tymi liderami, była kwestia niezgodności w definicji tego, kim jest wykwalifikowany potencjalny klient” — wspomina. „AI przyspiesza te rozmowy o niezgodnościach, które były pomijane.”
Gdy zespół uzgodnił tę definicję, liczba szans sprzedażowych wzrosła o 20%. AI może pomóc ci krzyczeć w próżnię, ale jeśli chcesz nawiązać kontakt z prawdziwymi ludźmi, musisz oprzeć swój sposób myślenia na klarowności.
Ludzki wymiar, którego liderzy nie doceniają
Jedną z najbardziej konsekwentnie powtarzających się obserwacji Goepfert, którymi dzieli się z klientami, jest to, że przyjęcie narzędzi jest łatwiejsze niż zmiana sposobu działania. Jeśli połączyć to z faktem, że liderzy regularnie nie doceniają ludzkiego wymiaru niezbędnego do tego, aby AI rzeczywiście działała, można zrozumieć skalę problemu.
AI zmienia sposób postrzegania własnej tożsamości w zespołach marketingowych. Liderzy, którzy dobrze sobie z tym radzą, przedstawiają ją jako partnera do tworzenia wersji roboczych lub redaktora, a nie zastępstwo. Pomaga to naprawdę zachować kreatywność, przepływ pracy i morale w zespole.
Postrzeganie AI jako współpracownika, a nie substytutu, decyduje również o tym, czy zespoły czują się wystarczająco bezpiecznie, aby eksperymentować, ponosić porażki i iterować. Ten temat wciąż powraca w rozmowach. W obliczu braku pewności dominującą siłą staje się strach. Może to być strach przed zwolnieniem, utratą znaczenia albo utratą umiejętności, które od początku czyniły daną osobę wartościową.
„Obecnie ludzie obawiają się pracy z narzędziami AI, myśląc: jeśli to narzędzie będzie działać zbyt dobrze, czy mnie zastąpi?” — zauważa. „Myślę, że musimy usunąć ten lęk i naprawdę zacząć rozumieć funkcję, jaką pełni AI.”
Jej odpowiedzią jest zarządzanie, ale nie w biurokratycznym sensie — raczej jako wspólne rozumienie tego, kto o czym decyduje, na jakim poziomie i przy użyciu jakich danych wejściowych.
Liderzy oczekują transformacji bez zarządzania” — mówi. “AI generuje dla ciebie opcje. Jest jednak słaba w rozstrzyganiu kompromisów. A liderzy wciąż muszą wiedzieć, co wybrać.
Luka kompetencyjna, o której nikt nie mówi
Jeśli istnieje jedna koncepcja, która stanowi fundament perspektywy Goepfert, jest nią umiejętność podejmowania świadomych decyzji. W organizacji powinien istnieć wspólny język dotyczący priorytetów, ryzyka i akceptowalnych kompromisów. Z jej doświadczenia wynika, że ta luka kompetencyjna ma większe znaczenie niż jakiekolwiek braki technologiczne. Zauważa, że „zespoły mają trudności nie dlatego, że brakuje im umiejętności związanych z AI, ale dlatego, że brakuje im wspólnego języka dotyczącego priorytetów, ryzyka i akceptowalnych kompromisów.”
Możesz doprowadzić do sytuacji, w której wiele działów będzie spierać się o to, jak wygląda akceptowalny poziom ryzyka. Zespoły pierwszej linii zaczynają się frustrować, gdy nikt ich nie słucha, a gdy eskalacje donikąd nie prowadzą, kierownictwu brakuje wytycznych i wszystko zmierza w niebezpiecznym kierunku. Goepfert trafiała do organizacji, w których każdy szczebel doświadczał tych samych problemów, ale nikt ich nie nazwał.
„Weszłam do organizacji i porozmawiałam z ludźmi z pierwszej linii, a oni wszyscy powiedzieli mi to samo” – mówi. „Eskalują to, co widzą, a to nigdy donikąd nie prowadzi”. Kiedy przedstawiła kierownictwu ten sam schemat, okazało się, że jego członkowie nie byli zgodni co do dalszego kierunku działania.
To bardzo częsta sytuacja i, szczerze mówiąc, rozwiązanie również jest dobrze znane. Goepfert proponuje proste ćwiczenie, w ramach którego co tydzień zespół przegląda priorytety, nawet jeśli wydaje się to zbędne.
„To tworzy naprawdę spokojną organizację” – mówi – „i sprawia, że każdy rozumie, jaka jest jego rola i w jaki sposób przyczynia się do sukcesu firmy”.
Co liderzy powinni przeprojektować w pierwszej kolejności
Zapytana o to, jaki system marketingowy lub przepływ pracy większość liderów powinna aktywnie przemyśleć na nowo, Goepfert odpowiada bezpośrednio. I (niespodzianka!) nie chodzi o kalendarz treści, model atrybucji ani stos technologiczny. Zamiast tego zwraca uwagę na pracę u podstaw.
\u0022Przywódcy powinni przeprojektować sposób podejmowania decyzji marketingowych, a nie tylko sposób realizacji pracy. AI wymusza ponowne przemyślenie tego, kto o czym decyduje, na jakim poziomie i przy wykorzystaniu jakich danych wejściowych. Bez tej jasności AI jedynie przyspiesza istniejący chaos.\u0022
To główna teza Build Without Chaos, która wykracza poza marketing i obejmuje szerszy model operacyjny każdej szybko rozwijającej się organizacji. Jak wyjaśnia, podcast powstał dlatego, że środowiska szybkiego wzrostu mają szczególną skłonność do mylenia pilności ze strategią, a AI przyspiesza dziś ten błąd w niespotykanym dotąd tempie.
„AI nie może rozwiązać problemu braku zgodności” – mówi wprost. „Nie może sprawić, że ludzie zjednoczą się wokół priorytetów firmy. Dlatego w firmach zawsze będą potrzebni ludzie. Zgodność nie znika”.
More Articles
Przygotowania przed pilotażem AI
Zapytana o to, co chciałaby zrozumieć przed uruchomieniem pierwszego pilotażu AI, Goepfert odpowiada konkretnie.
Pilotaże AI cicho zawodzą, gdy nikt nie ponosi odpowiedzialności za wynik. Bez jasno wyznaczonej osoby odpowiedzialnej za decyzję i definicji sukcesu pilotaże generują aktywność zamiast wpływu.
To lekcja, która staje się widoczna dopiero z perspektywy czasu, a większość organizacji wciąż uczy się jej na bieżąco. Zdaniem Goepfert sygnałem, że organizacja jest gotowa wyjść poza eksperymentowanie, nie jest zaawansowanie jej narzędzi, lecz przejrzystość struktur podejmowania decyzji.
„Kolejny etap rozwoju AI będzie, moim zdaniem, w mniejszym stopniu dotyczył wdrażania i eksperymentowania, a w większym zarządzania i ustalania priorytetów” — mówi. „Możemy zacząć rozumieć, co jest dla nas priorytetem i co jest najlepsze dla naszej firmy oraz dla wzrostu naszego lejka sprzedażowego”.
Co dalej?
Dołącz do nas w The CMO Club, aby być na bieżąco z trendami i otrzymywać najnowsze porady, materiały oraz przewodniki prosto do swojej skrzynki odbiorczej.
