Wheels Up Collective’s Amy Winner over het leiden van een succesvol marketingmanagementteam

Toen COVID-19 in het vroege voorjaar van 2020 toesloeg, waren mijn medeoprichter van Wheels Up Collective en ik toevallig allebei net vertrokken bij grote bedrijven die door een gebrek aan culturele aansluiting een nare smaak bij ons hadden achtergelaten. We voelden allebei de verplichting om een plek te creëren waar de cultuur elk teamlid in staat stelde en inspireerde om het beste werk uit zijn of haar carrière te leveren, en tegelijkertijd een rijk privéleven te leiden. We richtten Wheels Up Collective op vanuit de visie om resultaten van hoge kwaliteit te leveren, elkaar te ondersteunen en een vervullend privéleven te leiden. Het opbouwen ervan is het moeilijkste wat ik ooit heb gedaan (en dat zegt heel wat, want vroeger coachte ik tienermeisjes in de roeisport!), maar het is iets waar ik ontzettend trots op ben en dat ik graag verder wil laten groeien. 

Welke drie sterke punten, vaardigheden of eigenschappen hebben je geholpen om dit punt in je carrière te bereiken? Hoe kunnen anderen deze aspecten actief bij zichzelf ontwikkelen? 

1. Ontdek wat mensen motiveert. Dit is belangrijk voor iedereen in je team, van de meest junior tot de meest senior medewerker, maar ook voor je potentiële klanten en klanten, beïnvloeders, partners en de media. Begrijpen wat elke persoon met wie je werkt nodig heeft, is de sleutel om iemand te worden met wie iedereen wil samenwerken. Vaak is dit een oefening in berichtgeving en positionering, en het verandert niet alleen van persoon tot persoon, maar soms ook van dag tot dag. Het werk dat je hebt gedaan of de waarde die je kunt bieden verandert niet, maar de manier waarop je die waarde verpakt in iets dat mensen nieuwsgierig maakt, wel. 

Het is heel gemakkelijk om op te gaan in ons eigen verhaal. Je moet het steeds vanuit de andere kant van het gesprek blijven bekijken. Met wie je ook werkt, die persoon denkt altijd: “Ja? Dus? Wat heb ik eraan?” Door informatie te leveren waarmee mensen succesvol kunnen zijn (wat dat ook betekent), word je een ontzettend waardevolle hulpbron.  

2. Leer hoe je diep betrokken kunt zijn bij je werk en tegelijkertijd kunt accepteren dat anderen het niet met je eens zijn. Binnen mijn team noemen we dit de ‘bureau-dans’. We hebben onze teamgenoten gekozen omdat ze enorm gepassioneerd zijn over hun werk (en er ook nog eens verdomd goed in zijn!). Maar als bureau komt het vaak voor dat onze klanten voor een andere visuele richting kiezen of teksten gebruiken die niet onze favoriet waren. Soms luisteren ze naar onze aanbevelingen en slaan ze toch een compleet andere richting in. En dat is prima! Het is een vaardigheid die je bewust moet ontwikkelen om elke dag fris en energiek aan het werk te kunnen gaan en uitstekend werk te kunnen leveren, zelfs wanneer je belanghebbenden het niet met je eens zijn. Consensus bereiken vereist soms dat je afstand neemt van je sterk gekoesterde opvattingen en samen de beste oplossing vindt. Dat is niet altijd gemakkelijk. 

3. Creëer een ritueel om je werkleven van je privéleven te scheiden. Toen ik in Seattle woonde, nam ik meestal de watertaxi naar mijn werk. Het was een boottocht van acht minuten over een prachtige haven, gevolgd door een wandeling van vijftien minuten. Op weg naar mijn werk begon ik alvast aan mijn e-mailinbox. Op weg naar huis zat ik op het bovendek van de veerboot, met mijn telefoon uitgeschakeld, en genoot ik van het prachtige uitzicht. Het klinkt misschien onbenullig, maar ik begin mijn dag nog steeds met het doorspitten van e-mails en aan het einde van elke werkperiode doe ik een korte meditatie- en ademhalingsoefening. Tegenwoordig hebben ze het over ‘integratie van werk en privé’. Je telefoon staat altijd aan en het is normaal geworden om collega's na werktijd berichten te sturen via Slack of sms. Natuurlijk zijn er momenten waarop dat gepast is. Maar om klaar te zijn om creatief en betrokken aan het werk te gaan, moet ik dat deel van mijn brein regelmatig en consequent uitschakelen. 

Welke specifieke achtergronden, kwaliteiten of kwalificaties zoek je bij het aannemen van managers en mensen voor seniorfuncties?

Ik ben een groot voorstander van het aannemen van veelzijdige allrounders. Ik wil teamleden – vooral leiders – die wendbaar, flexibel en competitief zijn en hard werken. Je kunt iemand niet leren de juiste instelling te hebben, maar je kunt diegene wel leren hoe je een contentstrategie opbouwt of een nieuwe HubSpot-instantie opzet. 

Vermoeidheid door het aannemen van personeel bestaat echt. Je moet je eigen systeem ontwikkelen om snel de mensen eruit te filteren die simpelweg niet gekwalificeerd zijn. Na die eerste selectie ga ik meestal meteen over tot een kort gesprek. Ik kan tijdens een telefoongesprek van 10 minuten meer over een kandidaat te weten komen dan door twee keer zoveel tijd te besteden aan het lezen van een cv, het doornemen van werkervaring en het googelen van de kandidaat. Tijdens dat eerste gesprek kijk ik eigenlijk niet eens naar het cv. Ik laat kandidaten graag aan het woord en luister zonder al te veel vooropgezette vooroordelen.

Mijn favoriete vraag is: “vertel me over de projecten waar je het meest trots op bent.” Meestal (hopelijk) zijn ze enthousiast over dit werk, hebben ze vertrouwen in wat ze hebben bereikt en praten ze er graag over. Mijn vervolgvraag is: “nu het klaar is, wat zou je anders hebben gedaan?” Deze twee vragen vertellen me meestal al of ik te maken heb met een Rockstar, Superstar of misser. (Rockstar en Superstar komen uit het boek Radical Candor en als je het niet hebt gelezen: het zijn twee heel verschillende, maar allebei zeer waardevolle persoonlijkheidstypen.) Denken ze groot? Kunnen ze toegeven wat ze verkeerd hebben gedaan? Zijn ze extreem detailgericht?

Tot op de dag van vandaag behoren twee van mijn beste aannames aller tijden tot de volgende: 1) een customermarketingmanager die geen marketingervaring had, maar als oppas van een tweeling van peuters had gewerkt, en 2) een evenementenmanager die nog nooit een vakbeurs had bezocht, maar wel in de belangenbehartiging voor de volksgezondheid had gewerkt. In beide gevallen moest ik hard met het management strijden om hen aangenomen te krijgen, omdat ze niet aan de functieomschrijving voldeden. Uiteindelijk werden het uitstekende medewerkers, omdat ze op ongelooflijk effectieve manieren contact konden leggen met de belanghebbenden die ze uiteindelijk dienden. Als hun manager was het mijn verantwoordelijkheid om hen in deze functies te ontwikkelen en ervoor te zorgen dat ze over de technische kennis beschikten om succesvol te zijn. 

Hoe geef je bij het managen van grote teams, WFH en verschillende tijdzones prioriteit aan communicatie en samenwerking om een samenhangende marketingstrategie te waarborgen?

Transparantie. Het is een cliché, maar het klopt. Onze agenda’s en werkwachtrijen worden allemaal gedeeld. We hebben een hiërarchie van communicatiemiddelen: als iets dringend is, bel of sms je. Als iets snel een antwoord nodig heeft, stuur je een privébericht via Slack. Als het om een brede vraag gaat die binnen het komende uur of de komende twee uur aandacht nodig heeft, plaats je die in een Slack-kanaal. Anders gebruik je e-mail. We hebben ook een Asana-instantie waarvan sommigen zouden kunnen zeggen dat die te uitgebreid is ontworpen (met ‘sommigen’ bedoel ik mezelf). Maar die is er niet voor mij, maar voor het team, en zo gedetailleerd als zij nodig hebben om projecten op schema te houden. 

Vaak is het tegenovergestelde het grotere probleem: te veel communiceren. Het voortdurend wisselen van context maakt de productiviteit absoluut kapot, dus blokkeren we allemaal tijd in onze agenda’s voor geconcentreerd werk. We proberen vragen te bundelen, zodat we elkaar niet voortdurend lastigvallen. En we proberen de communicatie af te stemmen op de urgentie. Als bureau vinden we het soms lastig om de communicatie met onze klanten in balans te brengen, vooral bij grotere opdrachten waarbij we deel uitmaken van hun Slack- of Teams-instantie. Met klanten hebben we duidelijke SLA’s voor de doorlooptijd van communicatie en de oplevering van werk. Negen van de tien keer verloopt de samenwerking soepel en blijft iedereen op één lijn als je er simpelweg voor zorgt dat iedereen dezelfde informatie heeft. 

Hoe blijf je op de hoogte van de nieuwste trends, technologieën en AI om ervoor te zorgen dat je team de meest effectieve marketingstrategieën toepast?

Ik denk dat het ontzettend makkelijk is om bedwelmd te raken door de nieuwste toeters en bellen. In onze wereld van vage visies, krappe deadlines en nog krappere budgetten raden we de meeste van onze startupklanten aan om zich aan de basisprincipes te houden. Je kunt veel doen met Google Analytics en een spreadsheet. Nieuwe tools en technologieën vereisen vaak een uitgebreide introductie en configuratie en zijn door hun ontwerp erg moeilijk los te laten, waardoor overstappen pijnlijk wordt. Meestal weten onze klanten nog niet echt wat ze op de lange termijn nodig zullen hebben. Het laatste wat ze willen, is tijd verspillen aan de configuratie om vervolgens vast te zitten aan een dure technologische oplossing die niet goed past. 

Dat gezegd hebbende, luister ik fanatiek naar podcasts (uiteraard op 2x snelheid!) en luister ik graag naar verhalen over technologie en ondernemers. We hebben ook een aantal geweldige klanten in de technologiesector; op de hoogte blijven van hun concurrentieomgeving is grotendeels de manier waarop ik over trends in de sector en nieuwe technologie kom te horen. 

In een sector die vaak gericht is op gegevens en meetwaarden, hoe breng je het belang van kwantitatieve gegevens in balans met de kwalitatieve inzichten en intuïtie die nodig zijn voor succes?

We hebben daadwerkelijk een webinar over precies dit onderwerp gegeven, met de titel “Vertrouw op je intuïtie: waarom je zakelijke ingevingen ertoe doen.” Het was een bijzonder interessant gesprek met een intuïtiecoach over hoe en wanneer je moet afstemmen op je eigen intuïtie om de harde gegevens waarover je beschikt te onderbouwen. Ze sprak over aandacht besteden aan de onbewuste signalen die je jezelf voortdurend geeft – bijvoorbeeld: als je vaak “zou moeten” zegt, betekent dat meestal dat je een externe norm volgt waar je het niet per se mee eens bent. En lichaamstaal: als je merkt dat je tijdens een gesprek met iemand vooroverleunt, zit je meestal op het goede spoor. Omgekeerd kan achteroverzitten met je armen over elkaar soms een signaal zijn dat je intuïtie zegt dat er iets niet klopt. Zodra je aandacht gaat besteden aan deze eigenaardigheden, is het opmerkelijk hoe vaak ze precies blijken te kloppen. 

Vooral naarmate je verder komt in je carrière, ontwikkelt je intuïtie zich. Het is als een onbewuste stem die geworteld is in je eigen ervaring en expertise. Het is grappig: we maken er grapjes over dat we als vrouwen nooit in een auto zouden stappen met iemand die we net hebben ontmoet als die persoon ons een slecht gevoel geeft, maar we wuiven gevoelens over werkbeslissingen snel weg. Ik zeg zeker niet dat alle beslissingen vanuit je gevoel moeten komen, maar een gezonde afweging van kwantitatieve gegevens, kwalitatieve, contextuele gegevens (een term die door tech-etnograaf Tricia Wang is bedacht voor kwalitatieve, contextuele gegevens) en je eigen marketingintuïtie leidt meestal tot beslissingen die goed aanslaan bij de beoogde doelgroep. 

In mijn dagelijks leven helpt het hierbij om zo dicht mogelijk bij de klant te blijven. Ik beschik over statistieken en gegevens uit betrouwbare bronnen, en over onze eigen informatie over klanten, verkregen uit gesprekken, onderzoek en markttrends. Voeg daar mijn gevoel aan toe, dat is gevoed door 25 jaar ervaring in marketing, en ik denk dat ik meestal aardig dicht bij het juiste antwoord kan komen. 

Welke tips heb je om je team te motiveren en inspireren om hun doelen consequent te behalen en te overtreffen? 

Ik denk hier graag aan als een venndiagram van:

• Waar ze goed in zijn
• Wat ze graag doen
• Wat de organisatie nodig heeft

Als je ervoor kunt zorgen dat elk teamlid minstens 50% van zijn of haar tijd in die ideale overlap werkt (en je om te beginnen geweldige mensen hebt aangenomen), heb je meestal goed presterende teams die zichzelf aandrijven en gemotiveerd zijn. Daarvoor is goed management nodig om A) te begrijpen waar je mensen goed in zijn en wat ze ambiëren te doen, en B) de middelen binnen je team goed te verdelen om alles gedaan te krijgen. Ik denk dat het verankeren van ontwikkelgesprekken in deze drie categorieën van het venndiagram je mensen helpt begrijpen dat je om hun geluk geeft, maar ook dat ze soms werk moeten doen waar ze niet per se van houden, zonder dat dit tot een burn-out leidt.

Snelle vragenronde

Wat is je beste eigenschap als leider? Me omringen met geweldige mensen.

Welke slechte managementgewoonte zou niet meer moeten bestaan? Functioneringsgesprekken met zelfevaluatie – die zijn gemakzuchtig. Laat mensen niet raden wat ze verkeerd doen.

Welk advies zou je meegeven aan toekomstige CMO’s? Leer hoe je binnen je organisatie echt waarde kunt leveren over verschillende functies heen.

Wat lees je momenteel? Ik luister naar ontzettend veel podcasts. Mijn huidige favoriet is Hard Fork. Die gaat over actuele gebeurtenissen op het gebied van AI/technologie. De podcast is razendsnel en leuk.

Welk product, hulpmiddel of welke dienst zou je willen dat bestond? Ik kan niet wachten op autonome auto’s!

Hoe ga je om met teamleden die onder de maat presteren?

Behandel hen als mensen om wie je oprecht geeft en ontdek wat er echt aan de hand is. Is het een persoonlijk probleem? Een kenniskloof? Een gebrek aan motivatie? Of was het een verkeerde aanwerving en zullen ze nooit succesvol zijn? Werk samen aan een oplossing – of dat nu betere ondersteuning betekent of overstappen naar een nieuwe rol. Meestal leidt een gezonde dosis menselijkheid tot een veel betere oplossing dan een PIP. 

Wat is volgens jou de waardevolste marketingsoftware in je technologiestack?

Google Meet. Misschien ben ik ouderwets, maar ik kijk mensen graag in de ogen wanneer we praten, en als organisatie die vanaf de basis gedistribueerd is opgezet, hebben we videoconferenties nodig. Ik zie mijn teamgenoten graag, zodat we authentieke, persoonlijke banden opbouwen. Ik wil klanten kunnen inschatten terwijl we beslissingen nemen of zij feedback geven. En ik moet potentiële klanten kunnen zien om goed aan te voelen of ze het soort mensen zijn dat goed met ons team zal samenwerken. 

Een leuke praktische tip - ik weet zeker dat Zoom en Teams vergelijkbare functionaliteit hebben, maar met Google Meet kun je eenvoudig vergaderingen opnemen en transcripties maken. Vervolgens gebruiken we Chat GPT om die transcripties om te zetten in vergadernotities en takenlijsten. Daardoor krijgen onze projectmanagers tijdens gesprekken meer ruimte om actief deel te nemen aan het gesprek en worden ze minder afgeleid door het maken van aantekeningen.  

Welke vijf dingen heb je op basis van je ervaring nodig om een succesvol marketingmanagementteam te leiden?

1. Managers moeten managen

Na tien jaar in de technologiesector te hebben gewerkt, verhuisde ik terug naar mijn geboortestad aan de andere kant van het land om mijn moeder te helpen nadat mijn vader bij een ongeluk was omgekomen. Het zuiden van New Jersey is nu niet bepaald een hotspot voor startups in de technologiesector, dus kwam ik terecht bij een zeer groot, particulier/familiebedrijf met een omzet van meer dan $1B. Het had nauwelijks meer kunnen verschillen van wat ik gewend was. De leiderschapsstijl, de bedrijfscultuur, het werknemersprofiel: alles was vrijwel het tegenovergestelde. Ze stuurden me een volledige dag naar een psychologische analyse en cognitieve/IQ-tests om te bepalen of ik geschikt zou zijn voor een leiderschapsrol, en dachten dat ik perfect zou passen. TL/DR: dat deed ik niet. 

Er waren veel zeer tevreden mensen in deze organisatie en veel productieve teams die vol zaten met mensen die er al hun hele loopbaan werkten. Maar wat voor mij zo verrassend en schokkend was, was de cultuur van afgunst op managers. Iedereen wilde manager worden, niet omdat ze ernaar streefden talent te helpen ontwikkelen of een goed functionerend team op te bouwen, of omdat ze meer strategische verantwoordelijkheid wilden. Het bedrijf had een beloningsstructuur vol extra voordelen die waren voorbehouden aan managers en hogere functies. Ze waren sterk toegewijd aan promotie van binnenuit, waardoor middelmatige managers middelmatige teams aanstuurden, die vervolgens van binnenuit werden bevorderd en nog meer middelmatige managers voortbrachten. Ik herinner me een specifiek één-op-één-gesprek met een van mijn jongere directe medewerkers, waarin we het hadden over haar loopbaanontwikkeling en ambities. “Ik wil gewoon manager worden!” zei ze met fonkelende ogen. Toen ik haar vroeg waar ze als manager het meest enthousiast over was, zei ze dat ze het niet wist; ze wilde gewoon in aanmerking komen voor de eindejaarsreis voor managers. 

We vergeten dat we, wanneer we de overstap maken van individuele bijdrager naar manager/directeur/leiderschap, deels het levensonderhoud van ons team in handen hebben. We hebben de mogelijkheid om ervoor te zorgen dat ze elke dag met plezier naar hun werk komen, of dat hun werk hun mentale gezondheid in gevaar brengt. Kunnen ze de hypotheek op het grotere huis betalen? Hoeveel tijd kunnen ze met hun gezin doorbrengen? We worden zo sterk bepaald door ons professionele leven, en het leiderschap van een bedrijf kan zo’n diepgaande impact hebben. Daar denk ik aan wanneer ik (nu op afstand) elke dag begin met ons team bij Wheels Up. Ik beweer niet dat ik het altijd goed doe, maar ik zeg wel dat een leiderschapsrol serieus moet worden genomen. Het is niet alleen een salarisverhoging; het betekent dat je op een heel andere manier verantwoordelijkheid draagt voor en verantwoording aflegt aan je team. Het is jouw taak om hen op een traject te zetten dat hun loopbaangroei stimuleert. Het is niet genoeg om alleen maar geweldige mensen aan te nemen; je moet je richten op voortdurende talentontwikkeling. 

2. Maak verkopen gemakkelijk.

Aan het einde van de dag is de belangrijkste taak van een marketingteam het stimuleren van de verkoop. Mijn ervaring ligt voornamelijk bij verkoopgestuurde B2B-organisaties, en hoewel ons bedrijf uiteindelijk misschien aan andere bedrijven verkoopt, is de klant van mijn marketingteam onze verkooporganisatie. Marketing bestaat om hun werk gemakkelijker te maken. Het is mijn taak om potentiële klanten aan te leveren die volledig gekwalificeerd zijn en klaar zijn om een contract te tekenen. Hoe minder tijd onze verkopers besteden aan potentiële klanten die uiteindelijk klant worden, hoe beter. Door ons op dit uitgangspunt af te stemmen, zorgt mijn team ervoor dat iedereen dezelfde leidraad volgt.

Soms is dit gemakkelijk omdat het product of de dienst geweldig is en zichzelf verkoopt, of omdat je uitzonderlijk goede verkopers hebt die de hele dag deals sluiten. Soms is het moeilijker. (Vooral als er binnen het bedrijf om te beginnen geen goede cultuur van samenwerking tussen verkoop en marketing bestaat.) Maar dat doet er eigenlijk niet toe: het is jouw taak om alles te doen wat in je vermogen ligt om verkopen gemakkelijk te maken.

We waren in een jaarlijkse planningsworkshop met een klant die een matig jaar doormaakte. Hun verkooporganisatie bestond bijna volledig uit nieuwe medewerkers en ze sloten niet veel deals. De verkooporganisatie gaf marketing de schuld van het aanleveren van waardeloze verkoopkansen. Het marketingteam gaf de verkoop de schuld omdat die hun werk niet deed. Het leiderschap wilde gewoon dat het omzetprobleem werd opgelost. Dit thema van elkaar de schuld geven kwam tijdens de tweedaagse workshop een paar keer terug, en ons team bleef ondersteuning van de verkoop noemen als een terugkerend ontbrekend onderdeel van de marketingprogramma’s die we aan het uitwerken waren. 

Gefrustreerd vroeg een van de marketingmanagers: “Hoe lang moeten we het verkoopteam nog hapklare brokken voeren?” Mijn eveneens gefrustreerde antwoord was: “TOTDAT ZE HET DOEL HEBBEN GEHAALD.” 

Misschien was ik te scherp in mijn antwoord, maar ik sta nog steeds achter de strekking ervan. Het is de taak van marketing om de verkoop succesvol te maken. Het maakt niet uit hoe prikkelend je leiderschap is, hoe goed je webinars worden bezocht of hoeveel duizenden likes je laatste Instagram-bericht heeft gekregen als niemand koopt wat je verkoopt. Jezelf op de borst kloppen voor die statistieken bij gebrek aan succesvolle verkoop betekent dat je blind achter ijdelheidsstatistieken aanloopt. Je produceert misschien fantastische marketing, maar die doet niet waarvoor ze bedoeld is: verkoop stimuleren. 

3. Haal marketing uit de rode cijfers en breng het naar de zwarte cijfers. 

Historisch gezien, en berucht genoeg, is marketing een enorme kostenpost op de begroting van het bedrijf geweest. Je CFO heeft vooropgezette ideeën over de waarde die de marketingorganisatie vertegenwoordigt vanwege het doorgaans onevenredig grote afdelingsbudget. Historisch gezien heeft het gebrek aan toeschrijvingsgegevens het moeilijk gemaakt om marketinguitgaven te koppelen aan daadwerkelijke omzet, waardoor je CFO machteloos moet toekijken hoe je geld in brand steekt. CFO’s hebben hier een hekel aan. Als marketingleider moet je hierop vooruitlopen. Anders ligt marketing altijd op het hakblok wanneer er weinig geld is. En het vervelende daaraan is dat het afremmen van goede marketing waarschijnlijk ook de groei van het bedrijf zal afremmen. 

Gelukkig leven we in een tijd met enorme hoeveelheden data. Je hebt de mogelijkheid om je af te stemmen met je financiële team en je rapportage zo op te bouwen dat deze de KPI's ondersteunt en inzicht geeft in de KPI's die zij op organisatieniveau volgen. Je kunt ernaar streven voorspelbare campagnemodellen op te bouwen die op tijd en op schaal vraag genereren. Je kunt een partner zijn voor DevOps door te helpen met capaciteitsplanning, pipelineanalyse en beslissingen over het personeelsbestand. Je kunt verantwoorde programmabeslissingen nemen omdat je de werkelijke ROI op campagneniveau kunt meten. Je kunt marketinginitiatieven selecteren omdat je weet welke winstgevend zijn en welke alleen maar mooie marketing zijn. Je kunt het. Het is niet eenvoudig, maar door een sterke relatie met de CFO op te bouwen, zorg je ervoor dat je met hen samenwerkt in plaats van tegen hen. 

4. Maak plannen A-E, maar wees bereid ze allemaal uit het raam te gooien en mee te bewegen. Voorbereiding is grotendeels een ritueel; je ervaring is uiteindelijk het belangrijkst. 

Ik organiseerde de allereerste klantconferentie voor een startup met weinig tot geen sturing vanuit de leiding. De CMO vertelde de CEO dat we er dat kalenderjaar een zouden organiseren en zette het vervolgens op mijn persoonlijke doelenwerkblad. Verrassing! 

Mijn team besteedde het grootste deel van een jaar aan de planning van het evenement. Er waren dat eerste jaar zó ontzettend veel successen – uitverkocht, geweldige sprekers en (meestal soepel verlopende) operaties. Er werd zó ontzettend veel gelachen – bijvoorbeeld toen we de douane om 2.00 uur 's nachts op de eerste dag van het evenement probeerden over te halen onze gepersonaliseerde LEGO-relatiegeschenken vrij te geven. Er waren ook minder leuke verrassingen – de Airbnb waarin we de twee weken voorafgaand aan het evenement woonden, zat vol muizen. En er waren momenten van groot verdriet – toen ik een nieuwe collega ontmoette in de badkamer terwijl zij een miskraam had. Maar uiteindelijk kwam alles goed, want aan het eind van de dag kun je je nog zo grondig voorbereiden en vervolgens letterlijk alles uit het raam gooien en improviseren. Heb vertrouwen in je vaardigheden. Je kunt het. 

5. Word niet de marketinghelpdesk.

De CEO wil de achtergrondafbeelding op een dia in de pitchpresentatie wijzigen en heeft nieuwe stockafbeeldingen nodig. Een van de productmanagers hoopte dat je even snel kon helpen met een nieuwe schermmock-up. Klantensucces lanceert een nieuwe tool voor projectmanagement en heeft het logo aangepast nodig zodat het in de koptekst past. HR plant de jaarlijkse picknick en heeft hulp nodig bij het bestellen van T-shirts – en o ja, ook bij het ontwerpen ervan. Dit zijn slechts enkele van de verzoeken die ik in de loop der jaren persoonlijk heb ontvangen als iemand in een senior marketingfunctie. 

Ik denk graag dat mijn expertise beter kan worden ingezet voor iets belangrijkers dan het formaat van een logo aanpassen, maar voor die VP van Klantensucces was dat die dag het belangrijkste wat marketing voor haar kon doen. Dat was bijzonder teleurstellend, omdat marketing ontzettend veel had kunnen doen om haar lancering van de nieuwe tool voor projectmanagement bij het klantenbestand te ondersteunen. Maar zij zag marketing niet als een strategische partner die haar programma's succesvoller kon maken. Ze zag ons als iemand die Photoshop had en een logo kon verkleinen of vergroten.  

In de val lopen waarbij je een marketinghelpdesk wordt, is om drie redenen gevaarlijk:

1. Een marketinghelpdeskcultuur is heel moeilijk te veranderen. Zodra het bedrijf je zo ziet, is het ontzettend moeilijk om hen de mogelijkheid te laten zien dat je ook een strategische partner kunt zijn. 
2. Het wordt heel moeilijk om van rood naar zwart te gaan, niet alleen omdat je geen tijd zult kunnen besteden aan impactvolle programma's die omzet genereren, maar ook omdat personeel duur is en je geen werk zult doen dat waardevol genoeg is om de overhead te rechtvaardigen.
3. Je zult verdrinken in taken op laag niveau, voortdurend van context wisselen, proberen de gedachten van mensen te lezen en werk met weinig waarde uitvoeren. Dit zal je team gek maken; ze zullen zich ondergewaardeerd voelen, het wordt moeilijk om mogelijkheden voor professionele groei te bieden en uiteindelijk krijg je te maken met een hoog personeelsverloop. 

Hoe voorkom je dit? Kort gezegd: door waarde te creëren over afdelingsgrenzen heen. Begrijp hoe jouw werk andere afdelingen kan aanvullen en ondersteunen. Marketing creëert enorme waarde door eigenaar te zijn van klantinzichten en relaties. Werk samen met je senior leiderschap om marketingprogramma's, KPI's en budget af te stemmen op belangrijke bedrijfsdoelen, zodat zij de waarde zien van waar je aan werkt. En breng in de praktijk wat je verkondigt! Marketingteams moeten zichzelf soms ook op de markt brengen. Deel het werk dat je doet met de rest van de organisatie via lunchsessies of gastoptredens tijdens planningsvergaderingen van andere teams. Zorg ervoor dat marketing een vast tijdslot heeft in iedere verkoopkick-off en QBR. Houd tot slot je marketingwachtrij zichtbaar. Wanneer iemand bij je komt met een marketingverzoek van het type helpdesk, kun je een serieus gesprek voeren over prioriteiten en samen beslissen of hun verzoek echt zwaarder weegt dan het andere werk dat je al in gang hebt gezet. 

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die veel goeds voor de meeste mensen zou brengen, welke zou dat dan zijn? 

In navolging van een van mijn eerdere opmerkingen zou ik graag zien dat managers beter voor hun mensen zorgen, oprecht en vanuit betrokkenheid. Dat ze geven om hun geluk, hun loopbaan en hun persoonlijke ontwikkeling. Nu zoveel professionals te maken hebben met burn-out, angst, depressie en apathie, geloof ik dat betere managers de werkcultuur ingrijpend kunnen veranderen en de kwaliteit van leven voor onze teams en hun families kunnen verbeteren.

Hoe kunnen onze lezers je werk online het beste blijven volgen?

Mensen kunnen me vinden op LinkedIn of mijn bedrijf, Wheels Up Collective, volgen op Twitter, Facebook, Instagram en LinkedIn. Ik schrijf ook regelmatig bijdragen voor de blog van Wheels Up. 

---

Vond je dit interview interessant? Lees meer tips voor marketingmanagement van onze andere ervaren leidinggevenden. Nu je er toch bent, ontvang je meer van de nieuwste tips, inzichten, hulpmiddelen en deskundig advies door je te abonneren op de nieuwsbrief van The CMO.