Key Takeaways
AI-adopsjon: AI-verktøy øker aktiviteten, men fører ofte ikke til bedre forretningsresultater, noe som synliggjør operative problemer.
Den menneskelige faktoren: Ledere undervurderer den menneskelige faktoren som er nødvendig for effektiv implementering av AI, noe som fører til frykt og motstand.
Beslutningskompetanse: En felles forståelse av prioriteringer og risiko er avgjørende; organisasjoner mangler ofte denne kritiske evnen.
Redesign av arbeidsflyt: Det er avgjørende å tenke nytt om grunnleggende arbeidsflyter, ikke bare verktøy, for å lykkes med AI-integrering og samordning.
Behov for styring: Effektiv AI-styring handler om å tydeliggjøre beslutningsstrukturer etter hvert som organisasjoner beveger seg utover eksperimenteringsfasen.
Det finnes et mønster Colleen Goepfert har sett utspille seg i organisasjon etter organisasjon. Et lederteam bestemmer seg for å ta i bruk AI. Volumet øker, og tempoet tiltar. Og så begynner konverteringene stille og rolig å falle. Fingrene peker mot teknologien. Men når Goepfert kommer inn for å finne ut hva som faktisk skjer, er svaret nesten aldri verktøyet.
AI forsterker virkelig svake beslutningsmodeller. Den beveger seg raskere enn organisasjoner faktisk er i stand til å ta beslutninger, noe som avdekker manglende samsvar.
Goepfert er strategisk rådgiver for ledere og leder innen markedsintroduksjon, med over 15 års erfaring med å veilede B2B-teknologiselskaper gjennom komplekse omstillinger. Hun er også vert for podkasten Build Without Chaos, der hun snakker med markedsføringsledere, gründere og ledere som bygger virksomheter i komplekse eller risikofylte kategorier, så hun er godt rustet til å snakke om hvor stor skade det kan gjøre å gjøre ting feil.
Hennes diagnose av dagens AI-øyeblikk er dels et speil, dels en advarsel. Og alt i alt er verktøyene gode nok. Det er driftsmodellene under dem som ofte ikke er det.
Fra eksperimentering til driftslag
For de fleste markedsføringsorganisasjoner har innføringen av AI fulgt en velkjent utvikling der noen går i bresjen for et pilotprosjekt, teamene oppfordres til å «prøve AI», og aktivitetsmålingene stiger mens forretningsresultatene forblir uendret. Goepfert har brukt det siste året på å hjelpe kunder med å bryte dette mønsteret ved å behandle AI som et infrastrukturspørsmål snarere enn som et tillegg av funksjonalitet.
Den største endringen har vært å flytte AI fra et eksperimenteringslag til et driftslag. I stedet for å be teamene om å «prøve AI» redesignet vi hvordan undersøkelser, segmentering og resultatanalyse gjennomføres, slik at AI fremskynder beslutningstakingen tidligere i prosessen.
Resultatet, sier hun, har vært kortere syklustider og færre reaktive kampanjebeslutninger. Men skiftet krevde noe de fleste organisasjoner undervurderer: vilje til å undersøke hvordan arbeidet faktisk blir godkjent, gjennomgått og besluttet før man tar i bruk et eneste verktøy.
«Det virkelige arbeidet handler ikke om å utforme verktøyet, men om å utforme på nytt hvordan markedsføring fungerer og blir godkjent», forklarer hun. «Utformingen av arbeidsflyten er viktigere enn selve verktøyet.»
Have an account? Log In
Der AI fortsatt kommer til kort
Goepfert har et realistisk syn på hva AI tilbyr teamene. Den genererer alternativer effektivt. Den avdekker mønstre og signaler raskere enn noe menneskelig team. Men den presterer konsekvent dårligere på ett kritisk område, nemlig å løse avveininger.
AI har konsekvent prestert dårligere når organisasjoner forventer at det skal erstatte dømmekraft i stedet for å støtte den. Team som hoppet over endringer i driftsmodellen og prøvde å legge AI oppå ødelagte arbeidsflyter, så minimal effekt. Gapet handlet ikke om verktøy – det handlet om tydelighet i beslutningene.
Denne forskjellen mellom å generere alternativer og å velge blant dem står sentralt i Goepferts rådgivningsarbeid. Hun viser til et konkret eksempel der et kundeteam brukte AI til å skalere annonsetekst og innhold, for så å se konverteringsratene falle da AI satte fart på en mangel på samsvar som hadde eksistert lenge før verktøyet kom på plass.
"Én ting jeg snakket med disse lederne om, var at problemet var manglende samsvar i definisjonen av hva et kvalifisert kundeemne var," minnes hun. "Det er AI som setter fart på disse samtalene om manglende samsvar, som har blitt oversett."
Da teamet ble enige om denne definisjonen, økte salgspipelinen med 20 %. AI kan hjelpe deg med å rope ut i tomrommet, men hvis du prøver å få kontakt med virkelige mennesker, må du være forankret i tankeprosessen din for å skape tydelighet.
Det menneskelige laget lederne undervurderer
En av de mest gjennomgående observasjonene Goepfert deler med klienter, er at det er enklere å ta i bruk verktøy enn å endre driften. Når man i tillegg ser hvordan ledere rutinemessig undervurderer det menneskelige laget som kreves for at AI faktisk skal fungere, blir problemet tydelig.
AI omformer identiteten innad i markedsføringsteam. Lederne som håndterer dette godt, fremstiller AI som en samarbeidspartner for utkast eller en redaktør, ikke som en erstatning. Og det bidrar virkelig til å bevare kreativiteten, arbeidsflyten og moralen i et team.
Å fremstille AI som en samarbeidspartner i stedet for en erstatning avgjør også om team føler seg trygge nok til å eksperimentere, mislykkes og iterere. Dette temaet går igjen i samtaler. Når sikkerhet mangler, blir frykt den dominerende kraften. Det kan være frykt for å bli overflødig, irrelevant eller for å miste ferdighetene som gjorde noen verdifulle i utgangspunktet.
"Akkurat nå er det en frykt blant folk som jobber med AI-verktøy, der de tenker: Hvis dette går for bra, vil det erstatte meg?" bemerker hun. "Og jeg tror vi må fjerne den frykten og virkelig begynne å forstå hvilken funksjon AI har."
Svaret hennes er styring – ikke i byråkratisk forstand, men som en felles forståelse av hvem som bestemmer hva, på hvilket nivå og med hvilke innspill.
Ledere forventer transformasjon uten styring,” sier hun. “AI genererer alternativer for deg. Men det er svakt på å løse avveininger. Og ledere må fortsatt vite hva de skal velge.
Kompetansegapet ingen snakker om
Hvis det er ett begrep som forankrer Goepferts perspektiv, er det beslutningskompetanse. Det bør finnes et felles organisatorisk språk rundt prioriteringer, risiko og akseptable avveininger. Etter hennes erfaring betyr dette kompetansegapet mer enn enhver teknologisk mangel. Hun påpeker at "team sliter ikke fordi de mangler AI-ferdigheter, men fordi de mangler et felles språk rundt prioriteringer, risiko og akseptable avveininger."
Du kan ha flere avdelinger som kjemper om hvordan akseptabel risiko ser ut. Frontlinjeteam blir frustrerte når de ikke blir hørt, og når eskaleringer ikke fører noen vei, mangler ledelsen retning, og alt beveger seg i en farlig retning. Goepfert har kommet inn i organisasjoner der alle nivåer opplevde den samme friksjonen, men ingen hadde satt ord på den.
"Jeg kom inn og snakket med menneskene på frontlinjen, og de fortalte meg alle det samme," sier hun. "De eskalerer det de ser, og det fører aldri noen vei." Da hun gjorde ledelsen oppmerksom på den samme dynamikken, var de uenige seg imellom om hvordan de skulle gå videre.
Dette er altfor vanlig, og det samme gjelder helt ærlig løsningen. Goepfert foreslår en enkel øvelse der teamet hver uke går gjennom prioriteringene, selv om det føles overflødig.
"Det skaper en virkelig rolig organisasjon," sier hun, "og det gjør at alle forstår hva rollen deres er, og hvordan de bidrar til selskapets suksess."
Hva ledere må utforme på nytt først
Da Goepfert ble spurt om hvilket markedssystem eller hvilken arbeidsflyt de fleste ledere aktivt bør tenke gjennom på nytt, var svaret hennes tydelig. Og (overraskelse!) det er ikke innholdskalenderen, attribusjonsmodellen eller teknologistakken. I stedet fremhever hun grunnarbeidet.
Ledere bør utforme på nytt hvordan markedsføringsbeslutninger tas, ikke bare hvordan arbeidet utføres. AI tvinger frem en ny vurdering av hvem som bestemmer hva, på hvilket nivå og med hvilke innspill. Uten den tydeligheten gjør AI bare den eksisterende forvirringen raskere.
Dette er hovedtesen i Build Without Chaos, og den strekker seg utover markedsføring til den bredere driftsmodellen i enhver organisasjon i rask utvikling. Hun forklarer at podkasten finnes fordi miljøer med sterk vekst har en særlig tendens til å forveksle hastverk med strategi, og AI akselererer nå denne feilen i en enestående fart.
"AI kan ikke løse samordning," sier hun rett ut. "Det kan ikke løse at mennesker samler seg rundt selskapets prioriteringer. Derfor kommer vi alltid til å trenge mennesker i selskaper. Samordning forsvinner ikke.
More Articles
- Gründer innen markedsføringsteknologi og CMO understreker betydningen av kontekst før integrering av KI
- Visepresident for produktmarkedsføring innen helseteknologi deler hvordan hun la om innholdsdriften uten å øke risikoen
- Hvorfor de fleste AI-utrullinger stopper opp, og hvordan markedssjefer kan løse det
- Hvorfor markedsføringsorkestrering er den nye superkraften
- Markedsdirektøren deler hvilke grep markedsførere må ta
Grunnarbeidet før AI-piloten
Da hun ble spurt om hva hun skulle ønske hun hadde forstått før hun lanserte sin første AI-pilot, var Goepferts svar kort og tydelig.
AI-piloter mislykkes i stillhet når ingen eier utfallet. Uten en tydelig beslutningseier og en definisjon av suksess skaper piloter aktivitet i stedet for effekt.
Det er en type lærdom som først blir synlig i ettertid, og som de fleste organisasjoner fortsatt lærer mens det skjer. For Goepfert er signalet på at en organisasjon er klar til å gå videre fra eksperimentering, ikke hvor sofistikerte verktøyene er, men hvor tydelige beslutningsstrukturene er.
«Den neste fasen av det jeg tror AI vil utvikle seg mot, handler mindre om innføring og eksperimentering og mer om styring og prioritering», sier hun. «Vi kan begynne å forstå hva vi skal prioritere, og hva som er best for selskapet vårt og for vekst i salgspipelinen.»
Hva er det neste?
Bli med i The CMO Club for å holde deg oppdatert på trender og få de nyeste tipsene, ressursene og veiledningene rett i innboksen din.
