En omorganisering vil ikke redde deg, men strategi kan

De fleste markedsføringsledere kjenner kanskje altfor godt følelsen av at teamet virker fragmentert. Det er en tydelig følelse av at noe bedre kan være i emning. Når nok mennesker slutter seg til denne ideen, begynner raskt en ny visjon å få fotfeste. 

Noen, kanskje du, begynner i det stille å skissere et nytt organisasjonskart. Det kan føles som det beste alternativet ditt, som om du setter hjulene i gang. Og det gir inntrykk av at noe avgjørende er i ferd med å skje. Men det løser nesten aldri det egentlige problemet.

Når strukturen støtter en utdatert visjon

Denne uken begynte Meta å varsle rundt 8 000 ansatte om at de blir sagt opp, noe som utgjør omtrent 10 % av den globale arbeidsstyrken. Omstruktureringen begrunnes med finansiering av selskapets AI-ambisjoner. Samtidig økte selskapet prognosen for kapitalutgifter i 2026 til så mye som $145 billioner. 

På overflaten fremstår dette som modig strategisk tydelighet. Men ser man nærmere etter, dukker det samme mønsteret opp: en struktur som omformes for å støtte en satsing, i stedet for en strategi som ble definert først. 

Metas tilfredshetsmåling blant ansatte har falt 25 % fra toppen midt i 2024, med en nedgang på 39 % i kulturresultatene. Dette var et signal om at organisasjonen kanskje ikke er rustet til å absorbere endringen den blir  bedt om å gjennomføre. Som en forsker påpeker, «en arbeidsstyrke som ikke føler seg trygg, kan potensielt ikke muliggjøre den ønskede endringen.»

Selv om denne nyheten er fersk, er omstrukturering av en kompetent arbeidsstyrke ikke noe nytt.

Dette instinktet fikk Shar VanBoskirk, VP og hovedanalytiker hos Forrester til Iterables Activate Summit for å formidle en annen tilnærming.  Med over et dusin markedsføringsledere i rommet føltes arbeidslunsjen mer som en strategisk revurdering enn som en sesjon.

VanBoskirk fremsatte et argument jeg ikke har hørt noe annet sted. Organisasjonsstruktur er ikke en HR-aktivitet, men derimot  en strategiaktivitet. Og ledere som forveksler de to, bruker reell organisatorisk kapital på feil tiltak.

Struktur er hvordan et selskap plasserer ansatte og ansvar for å oppnå virksomhetens formål. Hvis du ikke har definert formålet, er strukturen bare støy.

— Shar VanBoskirk, VP og hovedanalytiker hos Forrester 

Hun begynte med Motorola. I årevis var Motorola ikke bare et telefonselskap. Selskapet definerte hva en mobil enhet kunne være, med Razr på toppen av forbrukernes begjær tidlig på 2000-tallet. Men da smarttelefoner begynte å endre det folk forventet av en enhet, forble Motorolas ledelse forankret i identiteten som et maskinvareselskap som laget vakre, tynne telefoner. 

De organiserte seg rundt å beskytte denne identiteten i stedet for å lese skiftet som skjedde utenfor den. Ingeniørprioriteringer, produktbeslutninger og markedsaktiviteter var alle organisert innover. De holdt seg nær det de alltid hadde vært, i stedet for å rette blikket utover mot det markedet var i ferd med å bli. Da de reagerte, hadde Apple og deretter Google allerede skrevet den nye definisjonen av hva en telefon kunne være.

VanBoskirk bruker dette ikke som en advarende historie om teknologiadopsjon, men som en strukturell historie. Motorolas fiasko var ikke at de gikk glipp av en produktkategori. Det var at organisasjonen var bygget for å forsterke en strategisk antakelse som hadde sluttet å være sann. Deretter overlevde naturligvis strukturen strategien.

1. Strukturen må følge strategien

Alfred Chandler, forretningshistorikeren som brukte en karriere på å undersøke selskapers resultater, fant konsekvent at organisasjoner som omstrukturerer før de gjør det strategiske arbeidet, har en tendens til å gjenskape den samme dysfunksjonen i en ny konfigurasjon. Strategi er vanskeligere. Å finne ut hva du prøver å bli, er vanskeligere enn å endre rapporteringslinjer. Denne vanskeligheten er nettopp grunnen til at ledere først griper til organisasjonskartet.

2. Det finnes ingen ideell organisasjonsstruktur

Dette er den som ofte skuffer. Dårlige strukturer overlever fordi menneskene i dem har god kjemi, et felles formål og nok klarhet til å presse seg gjennom. Sterke strukturer mislykkes fordi menneskene i dem ikke stoler på hverandre, ikke forstår målet eller blir målt på måter som undergraver samarbeid. Det betyr at jakten på det perfekte organisasjonskartet i stor grad er en distraksjon.

3. Strukturen bør støtte virksomhetens transformasjon, ikke bare teamets effektivitet

En omstrukturering som bare er optimalisert for avdelingen din, uten å ta hensyn til tverrfunksjonelle relasjoner og bredere strategiske mål, løser et snevert problem. Eksempelet hennes her var Best Buy. Da den nye administrerende direktøren gjorde kundeopplevelsen til det organiserende prinsippet for hele virksomheten, var det ikke bare et markedsføringstiltak. Det endret fysiske butikkarealer, insentivstrukturer for medarbeidere, kunde-verktøy og teamsammensetninger. Alt dette tjente én strategisk satsing på differensiering gjennom CX. Det fungerte fordi det var helhetlig, ikke delvis.

4. Prosesser og målinger kan ødelegge selv en godt utformet struktur

Hun beskrev et markedsføringsteam som gikk over til smidige arbeidsmetoder. De endret bevisst suksessmålet sitt fra kampanjeresultater til samarbeidsatferd. Som et resultat så de hvor ofte teamene samarbeidet på tvers av funksjoner, og registrerte hvor mange tilbakemeldingsrunder som fant sted før lansering. Kampanjeresultatene ble bedre senere i prosessen. Strukturen skapte forutsetningene, men målene forsterket dem. Og til slutt gjorde prosessen det virkelig.

Det som ikke fungerer, kan være ditt viktigste spor

Når VanBoskirk finner markedsføringsorganisasjoner som faktisk presterer svært godt, har de en tendens til å dele fire egenskaper. Hun kaller dem samkjørte, definerte, fleksible og raske.

Samkjørt betyr at strukturen ble bygget bevisst for å tjene selskapets visjon. Og denne definisjonen betyr at alle kjenner rollen sin og hvordan den henger sammen med det overordnede målet. Å være fleksibel betyr at organisasjonen kan bevege seg når omstendighetene endrer seg. Dette gjør at mennesker som er vant til å operere utenfor sine vanlige ansvarsområder, kan gjøre det uten at det føles som en krise.

Rask betyr at hindringer for kundeverdi har blitt fjernet med hensikt, i stedet for å ha blitt samlet opp i det stille gjennom årevis med stadig flere prosesslag.

Målet er ikke å bli komfortabel. Målet er å bli komfortabel med å være ukomfortabel. Det er det som gjør at hele organisasjonen kan bevege seg når noe uventet skjer.

For markedsføringsledere betyr dette spesifikt å gjøre det vanskeligere og mindre synlige arbeidet før man griper til omorganisering. Begynn med å sette ord på hva organisasjonen finnes for å oppnå. Ta utgangspunkt i kundeproblemet, markedsposisjonen og atferden som kreves for å lykkes.

Herfra følger strukturen. Og målene må utformes slik at de forsterker de riktige tingene som vil drive virksomheten fremover.

Når kunstig intelligens kommer inn i bildet, gjelder den samme logikken. Gitt endringstakten er det forståelig å ville ansette AI-ledere, opprette transformasjonsteam og omdirigere ressurser mot arbeidsflyter som er utviklet for AI. Men kapasitet uten organisatorisk beredskap er bare dyr teknologi.

Meta omdirigerer 7 000 ansatte til nyopprettede team med fokus på AI, samtidig som de kutter 8 000 andre stillinger. Om denne kursendringen gir resultater, vil i langt mindre grad avhenge av verktøyene disse teamene arver. I stedet vil det avhenge av om teamene forstår problemet de er organisert for å løse.

Det siste poenget trakk meg tilbake til den bredere samtalen på Activate. Hovedinnlegget om morgenen argumenterte tydelig for at AI-drevet markedsføring er en realitet her og nå. Det finnes etterspørsel etter personalisering i sanntid basert på oppdaterte lagerdata. Kundene ønsker kundereiser som kan tilpasses i øyeblikket, og mobilsamtaler som ikke krever nedlasting av apper.

Utviklingen av kapasiteten er bratt og akselererende. Teknologi i rask utvikling innenfor en langsom og rigid struktur skaper ikke et konkurransefortrinn. I stedet vil den legge ytterligere press på en organisasjon som ikke er bygget for å håndtere den.

Spørsmålene det er verdt å undersøke sammen med teamet ditt

Det VanBoskirk ga rommet, var ikke et svar. Det finnes ingen riktig struktur, sa hun mer enn én gang, og hun mente det. I stedet tilbød hun en ryddigere måte å tenke på, med et sett spørsmål for å stressteste den konfigurasjonen dere har nå.

• Følger strukturen deres en definert strategi, eller ligger den foran en strategi dere ennå ikke har landet?
• Vet menneskene i den konkret hva rollen deres er, og hvordan den henger sammen med helheten?
• Kan organisasjonen tilpasse seg når det er nødvendig, eller krever den en formell omorganisering hver gang prioriteringene endres?
• Forsterker målene deres den atferden strukturen ble utformet for å skape?
• Eller belønner dere de gamle arbeidsmetodene innenfor et nytt rapporteringshierarki?

Dette er ikke enkle spørsmål. De er vanskeligere og tar lengre tid enn å redesigne et organisasjonskart.

De fleste ledere merker allerede når en omorganisering er feil svar. De kjenner det i rommet når det nye diagrammet henges opp og ingen ser lettet ut.

Akkurat nå skaper endringstakten et konstant press om å handle synlig og raskt. Derfor kan disiplinen det krever å gjøre det strategiske arbeidet før strukturarbeidet, være det mest verdifulle en markedsføringsleder kan bygge opp. Alt avhenger av hvor du er villig til å satse.

Hva skjer nå?

Følg med på The CMO Club og få de nyeste innsiktene fra markedsførere og markedsføringsledere på øverste nivå.